— На какую позицию Вы претендуете?
— Генеральный директор, директор по развитию, директор по продажам.
— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
— Выстраивание нового бизнеса, создание нового продукта, развитие коллектива, построение правильной (не «совковой») социальной компании.
— Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?
— Создан, запущен и работает новый бизнес в «Шелл». Он включает в себя новые продукты для сегмента В2В, построенные на базе SAP и других глобальных решений. Это комплексный продукт, направленный на решение множества проблем бизнес-клиентов ретейла «Шелл». Сложность была в том, как скрестить потребности локальных клиентов с возможностями глобальных систем, как донести до руководства и разработчиков основные отличия российских бизнес-требований от глобальных.
— Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
— Я привык доверять своим коллегам, делегируя им часть полномочий. Но, доверяя, я всегда проверяю результат, устанавливая «на берегу» четкие правила игры, KPIs. Эти правила, параметры эффективности, должны быть измеримы и достижимы. Эти же правила я всегда применяю и к себе, согласовывая их со своими акционерами, руководством.
— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?
— В любых переговорах очень важно услышать собеседника. Часто сталкиваешься с тем, что тебе пытаются «впарить» что-то, не понимая, а надо ли оно тебе. Важно понимать потребности твоего клиента или партнера. Как важно понимать, а может ли твой продукт удовлетворить эти потребности, что нужно в нем изменить, адаптировать?
— Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
— Выстроить коммерчески успешную, социально привлекательную компанию.
— Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?
— Я считаю, что самые лучшие бизнесмены — это голландцы. Я достаточно много работаю в международных бизнесах и сталкиваюсь с самыми разными руководителями. Более «заточенные» на коммерцию люди, чем голландцы, мне не встречались. Очень прагматичные, хорошо образованные, четко понимающие, куда бежать, что делать. И главное, несущие ответственность за результат.
— Как Вы проводите свободное время?
— Люблю путешествовать с семьей, горные лыжи, серфинг, велосипед.
— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
— Я понял это от голландцев: важно иметь перед глазами список своих дел с приоритетами. Только тогда можно успеть все и ничего не забыть. Важно ставить себе задачу на каждый день. Измеримую и выполнимую.
— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
— Главное — это KPIs и зоны ответственности. Что конкретно ожидается от тебя (3–5 вполне конкретные и достижимые цели), и кто за что отвечает. В российских компаниях именно с этими двумя пунктами большие проблемы.
— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
— Успех придет, если «на берегу» будут согласованы пункты, которые я называл в предыдущем ответе.
— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
— Компания должна поставить себе измеримые и достижимые цели, дать свободу предпринимательскому духу своих сотрудников, не «доставать» их талмудами по охране труда, отчетами о проделанной работе, но спрашивать на полугодовой основе о достигнутых результатах. К сожалению, многие российские компании заняты процессом, поэтому результаты не всегда оправдывают ожидания. В западных компаниях процессами занимаются специально обученные люди, их очень немного внутри компании. Это позволяет всем остальным работать на результат — на прибыль акционеров, а значит, и твою тоже. Примером компании мечты для меня является «Шелл». Именно так там все и построено.
— Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?
— Первое — проверить, в какой степени эти цели были достижимы и насколько четко они были сформулированы перед руководителем. Второе — провести с руководителем беседу по итогам отчетного периода, указав на его победы и поражения. Третье — согласовать с ним план действий (простой, в 3–5 шагов) по достижению целей и задач. Четвертое — регулярно мониторить прогресс.
Я считаю, главное, что должны усвоить российские работодатели, — если они выбрали специалиста на какую-либо работу, они обязаны дать ему шанс проявить себя.
— При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?
— Не знаю. Очевидно, только при условии такой договоренности «на берегу».
— Опишите свое видение идеального сотрудника?
— Я работаю в основном в продажах, поэтому для меня важно, чтобы каждый мой продавец в любой момент времени точно знал, каков его план продаж, сколько он уже продал, сколько ему осталось продать в отчетном периоде, какую цель он видит для себя в дальнейшем.
— Вы встречали таких в своей практике?
— Именно таких я и воспитывал.
— По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?
— Для меня важно, чтобы кандидат четко представлял, чего он хочет. Если этого нет, я стараюсь не брать таких.
— Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?
— Карету, как мы знаем, можно починить за неделю, с помощниками за две, а если очень постараться — то и за три.
— Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?
— Я бы предложил делать перепечатки из современных иностранных журналов, типа Harvard Business Review. Там часто бывают интервью с успешными бизнесменами. Я считаю, нам есть чему поучиться у Запада.
— С кем бы Вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы Вы бы задали этому спикеру?
— Мне понравился материал про Олега Грибанова. Хотелось бы видеть таких больше. И вопросы были заданы правильные.