— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
—В идеале мне интересна позиция, максимально близкая к HR-бизнес-партнеру, что для меня означает максимальное вовлечение директора по персоналу в управленческие процессы компании, готовность работать на конечные коммерческие результаты, разделять с топ-менеджментом и собственниками не только полученную прибыль, но и возможные потери и убытки. Считаю, что в эффективно построенных структурах управления компаниями директор по персоналу — это один из ведущих заместителей генерального директора.
—Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?
— Успешно завершенными системными проектами могу назвать обеспечение кадровой поддержки двух уникальных для ЦЧР проектов строительства: в 2007–2008 гг. — крупнейшего на тот период в регионе торгово-развлекательного и офисного комплекса (ТРДК) площадью свыше 100 000 кв. м и в 2009–2011 гг. — суперрегионального ТРК «Сити-парк Град» площадью более 200 000 кв. м, включаясоздание на его территории Океанариума, крупнейшего в Европе крытого Парка аттракционов, кинотеатра, катка, детского досугового центра, сети предприятий общественного питания. Кадровая поддержка данных проектов включала полный комплекс HR-функций: от стратегического кадрового планирования и бюджетирования до построения систем мотивации и управления корпоративной культурой.
Одним из значимых профессиональных достижений также считаю реализацию проекта участия Группы компаний «Хамина» в конкурсах «HR-бренд 2010» и «HR-бренд 2011». Компания не только дважды вышла в число финалистов, но и заняла 8-е место в Рейтинге работодателей России 2010 года и 18-е место в Рейтинге работодателей России 2011 года.
— Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
— Так как управление персоналом — общесистемная функция, для меня очень важен командный подход в решении задач. Считаю открытость и готовность к диалогу крайне необходимыми для эффективного взаимодействия всех служб и подразделений.
В управлении я — сторонник максимального привлечения подчиненных к участию и в диагностике проблем, и в разработке и оценке вариантов их решения. Это помогает учесть как можно больше нюансов ситуации, ускоряет в дальнейшем реализацию принятых решений и, что также важно, способствует развитию профессиональных компетенций сотрудников.
— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?
— Я стараюсь придерживаться так называемого гарвардского метода ведения переговоров, который также называют «принципиальными переговорами». Суть метода: жесткое отношение к решению вопроса, мягкое отношение к людям. Важным является создание конструктивной атмосферы, тщательный анализ интересов и на этой основе — достижение взаимовыгодных соглашений.
На мой взгляд, если принятое в процессе переговоров решение в недостаточной степени учитывает интересы одной из сторон, то это решение будет временным. Как только изменится расстановка сил, сразу встанет вопрос о необходимости его пересмотра.
— Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
— Есть желание в большей степени принимать участие в решении стратегических вопросов, реализовать свой управленческий потенциал не только в руководстве HR-службой, но и связанными с управлением персоналом кросс-функциональными проектами. Интересно было бы попробовать свои силы на позиции руководителя конкретного бизнеса.
— Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?
— Не могу сказать, что у меня есть кумиры в бизнесе, так как экономическая действительность динамична и многогранна. Соответственно, меняются и факторы успеха. Стараюсь изучать опыт различных менеджеров и предпринимателей.
В личностном плане мне импонируют успешные управленцы, являющиеся также настоящими профессионалами в своем бизнесе. Такие, например, как известный российский ресторатор Аркадий Новиков.
— Как Вы проводите свободное время?
— Очень люблю путешествия, новые впечатления, встречи с друзьями, общение с интересными людьми. Даже на отдыхе стараюсь почитать и подумать о новых подходах и способах решения рабочих проблем, так как в первую очередь на свежую голову появляется возможность посмотреть на привычные ситуации со стороны.
— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
— Как правило, управление персоналом в современном российском бизнесе — это постоянная максимальная загрузка, многозадачность и частая смена приоритетов. Классические правила тайм-менеджмента далеко не всегда помогают справляться. Мой подход — проактивность в планировании. Я стараюсь заранее предусмотреть возможность возникновения тех или иных задач, по максимуму работать с учетом перспективы, заранее вовлекая в эти процессы сотрудников, которым в случае необходимости смогу делегировать завершение наиболее срочных дел. Стратегические вопросы всегда оставляю в зоне своей ответственности.
— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
— Считаю важным своевременное обсуждение с работодателем его видения конечных результатов моей деятельности, критериев, по которым будет оцениваться их достижение. К сожалению, на сегодня у многих российских работодателей не просто завышенные, а скорее идеализированные ожидания от директора по персоналу. Поэтому им бывает очень сложно формализовать свои требования. Чаще задается вопрос формата: «А что вы нам можете предложить?», «А что мы получим от вашей работы?».
— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
— Здесь несколько факторов. Самое важное, на мой взгляд, — у человека должна быть высокая внутренняя мотивация не просто к карьерному росту, а к постоянному профессиональному развитию. И конечно, трудолюбие и работоспособность.
— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
— Это компания, в которой существуют позитивный корпоративный дух, конструктивные управленческие отношения и команда профессиональных менеджеров, решающих как текущие задачи бизнеса, так и работающих на стратегическую перспективу.
— Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?
— Думаю, что отсутствие необходимых результатов — ответственность в первую очередь самого руководителя. Поэтому его задача — вовремя это понять, проанализировать причины и прийти к вышестоящему руководителю с конкретными вариантами изменения ситуации. Если по каким-либо причинам так не происходит, то считаю, что работодатель в первый раз может сам поставить перед руководителем данные вопросы, а если осознания проблем у последнего так и не появится, то нужно будет поднимать вопрос о соответствии руководителя занимаемой должности.
— При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?
— В первую очередь при принятии работодателем решения о кардинальных изменениях стратегических целей и задач и в целом концепции управления компанией (при условии, что на данный момент руководителем уже были достигнуты имеющие стратегическую ценность коммерческие результаты).
— Опишите свое видение идеального сотрудника?
— Я считаю, что идеальных сотрудников, как и идеальных людей, не существует. Есть сотрудники эффективные, чьи компетенции в наибольшей степени соответствуют особенностям управленческой и корпоративной культуры конкретной компании и тем целям и задачам, которые в настоящий момент для нее актуальны. Особенно это важно для топ-менеджмента компании.
— Вы встречали таких в своей практике?
— Эффективных в условиях конкретных компаний сотрудников я не только встречала, но и всегда организовывала подбор персонала с учетом вышеназванного принципа.
— По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?
— Так как в первую очередь личное участие я принимаю в собеседованиях с кандидатами на топовые позиции, то и скажу о них. Меня всегда настораживает многословность — при отсутствии обозначения конкретных результатов, пафосность и неумение слушать собеседника.
— Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 17 маляров, а с появлением пульверизатора — 34 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?
— Считаю, что просто не были определены управленцы, лично (материально) ответственные за эффективность данного процесса.
— Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?
— В профессиональном плане мне очень интересны материалы, в которых достаточно подробно, с акцентом не только на успехах, но и на разрешении возникающих сложностей раскрываются вопросы внедрения инновационных подходов к управлению персоналом на примерах конкретных российских компаний.