Андрей Гацан, Директор производства.

— На какую позицию Вы претендуете?

— Директор производства.

— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

— Выстраивание стратегии, видения и миссии компании (если таковые не сформулированы или возникла необходимость их актуализации) и создание эффективного с точки зрения данной стратегии бизнес-процесса, ориентированного неизменно на следующие ценности:

Поскольку я специализируюсь в производственной сфере, мне интересно выстроить (или скорректировать имеющийся) эффективный, рентабельный, передовой производственный процесс, отвечающий самым высоким стандартам.

— Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?

— Развитие лучшего на российском рынке производства центральных кондиционеров.

Внедрение философии Lean и культуры CI (следует рассматривать также через призму изменения мышления персонала и, как следствие, обрушения стереотипов).
Поддержание показателей «вовлеченность и причастие», «лидирующая эффективность», «деловая этика», «качество и постоянное улучшение» на уровне выше 70% положительно настроенных (по результатам независимого анонимного ежегодного опроса европейской компанией).

Разработка, внедрение (в том числе доведение ее до абсолютно прозрачного и понятного уровня СОТРУДНИКАМ) мотивационной системы для персонала, сочетающей фиксированную и сдельную оплату труда.

— Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

— Я стараюсь быть достаточно гибким в ОБЩЕНИИ с коллегами, учитывая их различные психотипы, способы восприятия информации и компетенцию, при этом неизменными остаются активное слушание, уважение, поощрение — словом, во главу угла ставится выстраивание эффективной коммуникации.
На мой взгляд, главная задача — окружить себя командой, которая будет компенсировать мои не самые сильные стороны/навыки и дополнять сильные. От лидера (читай: в отличие от менеджера) требуется в конечном счете создать условия, в рамках которых у сотрудника появится самомотивация для выполнения поставленных задач, которые, в свою очередь, должны отвечать критериям SMART.

Здесь хочется процитировать Жиля Пажу: «Лидер — это человек, который привержен идее создать мир, к которому хотят принадлежать люди».
Поэтому свой стиль я бы сформулировал как ситуационное руководство: для одних инструктирование, другим — поддержка, третьим — вовлечение, четвертым — делегирование.

— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?

— Переговоры должны строиться на основе принципов эффективного взаимодействия: конструктивность; ориентация на проблему, а не на личность; описывать свое мнение, а не оценивать; соединять, а не разъединять; демонстрировать поддерживающее взаимодействие.

— Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

— Я всегда ставлю перед собой задачу максимального соответствия ожиданиям заказчика: для клиентов, как для внешних, так и для внутренних, — это удовлетворение их потребностей в качестве, стоимости и сроках; для работодателя — максимальная конгруэнтность его ожиданиям и наконец, для сотрудников создать наилучшие условия труда.

— Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

— Мне очень близка философия Lean, концепция которой была создана, реализована и продолжает совершенствоваться благодаря вкладу команды единомышленников. По персоналиям я очень благодарен своему первому руководителю Александру Васильевичу Пронину, сыгравшему огромную роль в развитии моих профессиональных навыков.

— Как Вы проводите свободное время?

— Все свободное время я провожу в кругу своей семьи: подрастающие сыновья очень активно познают мир и подвержены рефлексии, что в свою очередь заставляет меня принимать в этом процессе участие. Для поддержания тонуса я стараюсь ежедневно заниматься комплексом физических упражнений, очень люблю природу и спортивную рыбалку.

— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

— В первую очередь я определяю приоритетность выполнения задач по важности и только во вторую — по срочности (принцип Д. Эйзенхауэра). Также могу отметить, что процессу планирования мной уделяется очень пристальное внимание не только в профессиональной сфере, но и в быту.

— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

— Самым предпочтительным вариантом будет максимально формализовать не только поставленные работодателем задачи, индикаторы оценки, ресурсы и полномочия, но свои ожидания также следует зафиксировать в трудовом договоре.

— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

— Критерии успеха весьма расплывчаты, так же как и формулировки в отношении понятия «качество». Если провести параллель и понятие «качество» охарактеризовать как соответствие ожиданиям клиента, то успех в карьере — это конгруэнтность либо своим собственным представлениям об успехе, либо представлениям работодателя, либо навязанным обществом стереотипам. В любом случае это человек, который ставит перед собой цели, выполняет их, работая в обстановке, когда он и компания дополняют друга в способностях и потенциале.

— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

— При выборе компании я руководствуюсь достаточно простым принципом: ценности компании должны совпадать с моими собственными. Они, ценности, должны не просто декларироваться, ими должна быть пропитана атмосфера на всех уровнях. В этом смысле мне очень близка по духу компания «Тойота» и разработанная ею философия Lean-мышления и ведения бизнеса, которая сейчас успешно применяется в большинстве успешных западных компаний.

— Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

— Если работодатель ставил SMART-цели, обеспечил прохождение эффективного обучения (скажи — покажи — дай попробовать самому — наблюдай — обратная связь), делегировал, мотивировал, контролировал и давал своевременную обратную связь, то руководителю нужно предложить иную позицию в компании, в самом крайнем случае — расстаться. Если же не соблюдены исходные критерии, то работодателю следует устранить имеющийся пробел.

— При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

— Я ориентируюсь на социально ответственные компании, поэтому в случае досрочного расторжения договора по инициативе работодателя — в знак благодарности за причастность к данной компании и заслуги. Однако размер «парашюта» должен быть адекватен.

— Опишите свое видение идеального сотрудника?

— Безусловно, идеального сотрудника нет и быть не может. Однако я очень ценю людей, умеющих рутинное занятие превратить в интересное для себя занятие (или не сопротивляющихся изменениям и открытым для совместного решения вопросов), инициативных, а также желающих развиваться, обучаться и спокойно работать в конкурентной среде. На мой взгляд, главное, чтобы сотрудник ощущал себя на своем месте, то есть пребывал в состоянии внутренней гармонии и при этом испытывал потребность в обучении и совершенствовании. В этом случае он наиболее полно сможет использовать свои компетенции и природные навыки.

— Вы встречали таких в своей практике?

— Безусловно. Я полагаю, процент таких сотрудников обычно составляет не более 10 перед началом формирования в сотрудниках культуры постоянного совершенствования и их вовлечения в процесс принятия решений. Если руководитель успешно справляется с данной задачей, доля «идеальных» уже превышает 50%.

Любопытно, но зачастую вчерашние бунтари нередко превращаются в кладезь идей и полезных инициатив для компании, равно как само существование альтернативных убеждений также двигает компанию к ее совершенствованию.

— По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

— В данном вопросе я практикую интуитивный метод, причем под интуицией я подразумеваю выработанный практикой навык проецирования ситуации и ее последствий в реальных условиях. Очень важно наблюдать за реакцией собеседника на вопросы, чтобы понять, сколько потребуется усилий и ресурсов для того, чтобы сотрудник соответствовал предъявляемым требованиям (то есть стал эффективным сотрудником). Данная оценка даст ответ на вопрос, располагает компания такой возможностью или нет.

— Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?

— Очень неплохой кейс выяснить вектор мышления и специализацию человека, задав подобный вопрос. Я считаю, что недостаточно информации для того, чтобы сделать объективную оценку. Могу предположить несколько вариантов:

— Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

— На мой взгляд, самой серьезной проблемой во всех компаниях является недостаточно эффективная коммуникация, поэтому материалы в этой сфере должны пользоваться неизменным успехом. Безусловно, помимо публицистики очень применимы были бы описания тренингов и бизнес-игр, направленных на повышение эффективного взаимодействия сотрудников.