Оксана Цуприк, Директор по стратегии, директор по маркетингу

— На какую позицию Вы претендуете?

— Директор по стратегии, директор по маркетингу.

— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

— Стратегическое планирование — поиск новых путей развития существующего бизнеса, разработка стартапов. По моим наблюдениям, сегодня это особенно актуально: в офлайне фирмы, начинавшие 15–20 лет назад и успешно пережившие все рыночные перипетии, выросли до «критического» размера и сейчас ищут новую бизнес-модель, которая позволит им сделать качественный рывок в развитии; менее успешные компании корректируют бизнес-модель, чтобы выжить и остаться на рынке, а в онлайне появляется много старапов.

— Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?

— Инициация, разработка и реализация стартап-проекта «Российско-украинская розничная сеть газовых сервисных центров» в «КЭС-Холдинге» (2006–2008 гг.). Цель проекта — создание в «тарифном» (монопольном) бизнесе по транспортировке и поставкам газа «нетарифного» (коммерческого) направления с целью диверсификации источников дохода («тариф» низкомаржинален; «нетариф» высокомаржинален). Суть проекта — создание «единого окна» для продажи B2C- и B2B-клиентам услуг по монтажу и эксплуатации частных газовых сетей и оборудования; самого оборудования и комплектующих; услуг по приему платежей.

Результат первого года работы проекта — высокорентабельная сеть из 29 сервисных центров на территории России и Украины. В 2007 году проект стал победителем Премии группы компаний «Ренова» «За достижения в области ответственной деловой практики и управления нематериальными активами» в номинации «Лучшая практика бизнеса в сфере производства качественной продукции и организации работы с потребителем», получил статуэтку «ЗОЛОТОЙ ПАЗЛ» и был оценен экспертами как «уникальный для российской практики опыт в организации работы с потребителем» и «рекомендован для последующего использования компаниями группы «Ренова» в данной области» (из материалов Премии).

Создание с нуля собственного успешного бизнеса — маркетингового агентства «СоАвторы» (2000–2006 гг.), работавшего в основном на аутсорсинге с крупными компаниями ДВ-региона (производство и дистрибьюция пищевых и промышленных товаров, розничные сети, сбыт энергоресурсов). Многие решения — торговые и товарные бренды, персонажи, линейки упаковки — эффективно работают до сих пор. Агентство специализировалось на менеджменте и разработке IQ-продукта: аналитике и стратегиях, планах и бюджетах, концепциях и креативе, брендах и упаковке, ATL- и BTL-кампаниях и т. п.

—Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

  • «Принцип соавторства» — так я назвала свое маркетинговое агентство. Потому что подумала: «Без чего этому бизнесу не выжить? Без денег? Без клиентов? Без сотрудников?» — и поняла — без соавторов! Без команды единомышленников успешный бизнес в принципе невозможен.
  • «Принцип ответственности». Решения принимает тот, кто имеет на это полномочия и несет за это личную материальную ответственность.
  • «Принцип содержания». Обращать внимание только на способность человека созидать и планировать это созидание, а не на «форму» человека — пол, возраст, внешность, образование, регалии, религию, характер.

— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?

  1. Понять уровень полномочий партнера.
  2. Договориться о планируемом конечном результате переговоров.
  3. Договориться об этапах обсуждения и времени переговоров.
  4. Вести переговоры, стараясь придерживаться договоренностей.

Если на пункты 1–3 потратить 15 минут, то поругаться будет значительно сложнее.

— Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

— Да, это конкретные люди — директора компаний и специалисты высокого уровня в своей области. Идеи ничто, реализация всё. Тем более в России. Попробуй сделай рентабельный и долгоиграющий бизнес среди дикого капитализма, без знаний, опыта, накоплений, помощи государства и веры в скорое светлое будущее... И еще: легко вдохновляться «чужими», сложно разглядеть героев среди «своих».

— Как Вы проводите свободное время?

— Просто гуляю, часто хожу на выставки, иногда рисую, читаю тексты любой тематики — лишь бы «с мыслью» и хорошим русским языком, люблю посиделки с родными.

— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

— Планирование стало стилем жизни. Вообще не «планёрюсь» только в отпуске. Стараюсь важные дела делить на кусочки и вклинивать их между срочными.

— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

— Задачи (а лучше результаты), сроки, награда. Но любые договоренности через какое-то время потребуют коррекции. Поэтому стоит попытаться договориться с работодателем о такой возможности и о том, когда и как ее реализовать.

— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

— Это очень тонкий вопрос. В идеале все просто — амбициозным, настойчивым, трудолюбивым, позитивным и креативным. А в реальности — смотря что считать успешной карьерой. Должность и уровень дохода? Проекты? Самореализацию? Качество жизни? Ощущение счастья? Вообще, что такое карьера? Рост по вертикали? Значит, если рабочий за 40 лет не стал директором завода, но стал виртуозом в своем деле — он не успешен в карьере? Если так, то и слава богу. Ценность — дело, а не карьера. Бывает, что это совпадает — и директора бывают виртуозами своего дела. Словом, я предпочитаю говорить об успехе в профессии, но не в карьере.

— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

— В идеале: адекватный, реалистичный лидер, относящийся к бизнесу как к бизнесу, а не как к игрушке, с юмором и чувством самоиронии, имеющий кредо: «Будь голодным, оставайся смешным». Остальное приложится.

— Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

— Меры, заложенные в системе мотивации от ключевых показателей эффективности решения этих задач. Меры, которые работодатель оговаривал с руководителем одновременно с целями и задачами. Если работодатель до начала работы руководителя оговаривал с ним цели, задачи, результаты, ресурсы, сроки и способы их достижения, но не мотивацию руководителя и тем более если не оговаривал ничего — это точно не «работодатель мечты». Сотрудник любого уровня должен заранее знать, что будет, если он выполнит, перевыполнит или не выполнит план. Договориться с сотрудником о плановых результатах и мотивационной шкале, «привязанной» к КПЭ, — работа работодателя.

— При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

— При одном: если задача архиважна для бизнеса, а руководитель, который может ее решить, в обозримой перспективе один. То есть, если стоимость рисков работодателя значительно превышает стоимость «золотого парашюта». Но ситуации, в которых человек становится незаменимым, складываются редко. В иных случаях — ищите альтернативу, торгуйтесь.

— Опишите свое видение идеального сотрудника.

— Честный, порядочный, ответственный. Которому действительно интересно то, чем он занимается. Небезразличный, не инертный. И верх совершенства — часто задающий вопрос: «А зачем?» — для «проверки на прочность» и оптимизации решаемой им задачи.

— Вы встречали таких в своей практике?

— Да. И не раз. Их процент невелик, но я работаю уже больше 17 лет (общий трудовой стаж).

— По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

— Я прошу подробно рассказать, как он делал конкретный проект, понятный мне. Этапы, результаты, способы, люди... Читаю документы, сделанные им, неважно какие — служебные записки, регламенты, презентации или креатив. Считаю, что любая «письменная работа» — ее структура, содержание, язык, оформление и соответствие задаче — очень много говорит о человеке, его способе мыслить, отношении к делу, характере. Еще интересуюсь его биографией — где родился и жил, кто родители, муж/жена, дети.

— Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?

— Знаменитый закон Паркинсона гласит, что работа заполняет все время, отпущенное на нее. Даже если б мост красили с помощью волшебной палочки, работа все равно заняла бы месяц, а если б дали два — то и два.

— Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

— Возможные КПЭ и системы мотивации для разных отраслей, профессий, уровней.

— С кем бы Вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы Вы бы задали этому спикеру?

— С Олегом Тиньковым. Самым известным в России предпринимателем salf-made man — не от «приватизации», «власти», «ресурсов» или «родных». Или с другим бизнесменом salf-made man. Спросила бы:

  • Как он подбирает «топов» в свою команду? Как мотивирует?
  • Есть ли такие, что переходят с ним из проекта в проект? И в случае «да», и в случае «нет» — это хорошо или плохо? И почему?
  • Почему он американский гражданин? В чем выгода?
  • Знает ли он в России еще таких же, как он?