— На какую позицию Вы претендуете?
— Исполнительный директор, операционный директор, в отраслях ИТ, BPO; директор бизнес-направления ИТ услуг и аутсорсинга.
— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
— Создание практики ИТ услуг, построенной с использованием технологий ведущих зарубежных ИТ сервис-провайдеров. Создание новых, сложных, высокомаржинальных продуктов в областях BPO, аутсорсинга управления ИТ, запуск бизнеса на базе таких продуктов. Создание профессиональных сервисных организаций, способных конкурировать с лидирующими ИТ/BPO сервис-провайдерами.
— Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?
Последнее достижение - создание профессиональной сервисной организации для качественного оказания услуг аутсорсинга бизнес-процессов B2B и B2C продаж топлива в ЗАО «ТПК»: управления каналами коммуникаций с клиентами (Горячая линия, Интернет-порталы, SMS-рассылки), приема платежных карт на 3х тысячах АЗС, процессинга топливных карт (ТК) и карт лояльности, подготовки соотв. бухгалтерской отчетности для региональных компаний ОАО Газпромнефть.
Последний крупный реализованный проект – создание системы управления услугами ЗАО «ТПК»: разработка целевых бизнес-процессов, разработка корпоративной архитектуры, выбор компонентов системы, разработка функциональных систем, внедрение. Проект внедрен и обеспечивает поддержку операционной деятельности ЗАО «ТПК»: горячая линия ОАО Газпромнефть, диспетчеризация заявок, назначение и контроль исполнения нарядов, контроль выполнения регламентов, управление субподрядчиками, контроль соблюдения SLA, учет себестоимости услуг, генерацию отчетности по сервисным договорам.
Достижение, которым горжусь, крупный международный проект - создание с нуля сервисной организации в рамках регионального филиала зарубежной компании (Logica) для запуска и управления крупной программой ИТ аутсорсинга в сфере FMCG (SUN InBev). Построение процессов полного цикла управления ИТ системами SUN InBev с привлечением удаленных сотрудников, в т.ч. зарубежных. Качественное управление ИТ ландшафтом SUN InBev из более чем 100 приложений, включая ERP системы на базе SAP R/3 и 1С, системы CRM, SCM, BI, в рамках контракта аутсорсинга управления ИТ системами.
— Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
— Я сторонник демократичного стиля управления, поскольку считаю такой стиль самым эффективным при управлении высококвалифицированным персоналом, и, особенно, удаленными ИТ специалистами и разработчиками. Но, в зависимости от ситуации, использую приемы, характерные для других стилей, в частности, без использования авторитарных приемов невозможно быстро разрешить кризисные ситуации, а без использования идеалистического подхода «заразить» команду новым проектом. Считаю, что устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе невозможно без создания атмосферы партнерства, обозначения карьерных путей и определения политик, которые помогают в отборе талантливых сотрудников и их продвижении по карьерному пути. В комплексе, этот набор мер и формирует корпоративную культуру, т.е. то, как специалисты сотрудничают и ведут бизнес совместными усилиями – не расталкивая друг друга локтями, а помогая друг другу, зная, что вклад каждого будет замечен и компенсирован.
При этом, я стараюсь придерживаться принципа каскадирования целей: т.е. задачи, которые ставит работодатель мне, как руководителю, декомпозируются на функциональные и организационные KPI и ставятся руководителям соответствующих проектов и подразделений в моей зоне ответственности. В соответствии с целями, им делегируется требуемые полномочия. При постановке таких KPI, с каждым из подчиненных руководителей, мы совместно разрабатываем план по их достижению, планируем ресурсы, определяем какая поддержка необходима от смежных подразделений. В свою очередь, эти руководители декомпозируют свои KPI в KPI своих подчиненных.
Таким образом, реализуется механизм по достижению высокоуровневых целей работодателя, а сотрудники, вносящие значительный вклад в их достижение, становятся заметны для карьерного продвижения.
— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?
— Считаю, клиентоориентированность - ключевой компетенцией в сфере ИТ услуг, при этом важно уметь управлять ожиданиями клиента, а для этого необходимо постоянное общение, т.е. для клиента у меня нет «рабочего времени» - я всегда готов с ним общаться, и этому же учу своих помощников.
Первый принцип – ответ всегда «ДА». Продукты ИТ аутсорсинга и BPO характерны возможностью удовлетворить сиюминутную потребность клиента в специфической компетенции или практике. Клиент хочет протестировать новое направление бизнеса, запустить какой-то ограниченный пилот, профессиональный провайдер услуг аутсорсинга может ему оперативно предоставить все, что для этого необходимо – людей, инфраструктуру, специфические технологии, компетенцию по бизнес-процессам.
Второй принцип – клиент сам подскажет как сделать сервис лучше. Регулярно общаясь с заказчиками, получаешь информацию о том с какими трудностями они вновь сталкиваются, и соответственно, как нужно адаптировать продуктовую линейку услуг, чтобы повысить удовлетворенность.
Третий принцип – обещать меньше, делать больше. Аутсорсинг базируется на долгосрочном сотрудничестве: никто не передаст Вам в управление свою ERP систему, управление программами лояльности, если не будет уверен в необходимом опыте, квалификации и добросовестности. Поэтому, важно выстроить многоуровневое взаимодействие, понять бизнес-стратегию клиента и сформулировать уникальное предложение, которое позволит клиенту реализовать желаемую стратегию максимально быстро и эффективно, а лицо, отвечающее за реализацию стратегии превратит в спонсора проекта. Далее, организовать сервис и дать его попробовать, только потом можно вести речь о контракте.
— Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
— Мне интересна разработка сложного, высокомаржинального продукта, создание практики и запуск аутсорсингового бизнеса не основе данного продукта для консалтинговых компаний, поставщиков заказных информационных систем.
Помимо этого, мне хотелось бы изменить сложившееся восприятие услуг аутсорсинга бизнес-процессов (BPO) в нашем обществе, их место в бизнес-практике. Продемонстрировать рынку ценность аутсорсинга (и отличие от аутстафиннга) при доставке сложных бизнес-процессов с гарантированным качеством, а не просто предоставление персонала по гибким ставкам.
Социальный контекст данной задачи заключается в разрешении дисбалансов современного рынка труда: избыток трудовых ресурсов в регионах с низкой деловой активностью, устаревшими производствами, и дефицит в других; сложной реорганизации производств и сбыта в ответ на изменение рыночной конъюнктуры, в силу требований регуляторов в части трудового законодательства. Наличие на рынке эффективных продуктов аутсорсинга бизнес-процессов могло бы помочь в сложившейся ситуации.
— Что и как в крупных компаниях следует отдавать на аутсорсинг?
— Если проанализировать цепочку формирования добавленной стоимости, можно заметить, что наибольшая добавленная стоимость продукта формируется на этапах, где компания владеет конкурентными преимуществами: know-how, передовыми технологиями, более дешевой рабочей силой, совершенными бизнес-процессами, здесь сконцентрированы основные компетенции, профильные для компании. На остальных этапах, где компания либо конкурирует на равных, либо проигрывает конкурентам, необходимо минимизировать себестоимость, здесь сконцентрированы непрофильные компетенции.
Ценность предложения аутсорсинговых компаний как раз и заключается в возможности снижения себестоимости выполнения отдельных бизнес-процессов, за счет использования know-how, и специализированных технологий BPO сервис-провайдера, а также, за счет эффекта масштаба. При этом, профессиональный BPO сервис-провайдер способен вычленить неоптимальный бизнес-процесс из бизнес-окружения Клиента и предложить его реализацию с гарантированным качеством обслуживания (SLA).
Использование услуг BPO сервис-провайдеров удобно компаниям, работающим на волатильных рынках (рынках с резко изменяющимся спросом) или в процессе реорганизации бизнеса, поскольку BPO сервис-провайдер может достаточно оперативно увеличить (или уменьшить) мощность выполняемого бизнес-процесса.
— Как Вы проводите свободное время?
— Люблю заниматься с ребенком, путешествовать с семьей, стараюсь регулярно заниматься фитнесом. Также, стараюсь регулярно читать бизнес-литературу, совершенствовать владение английским языком. Увлечения: стараюсь привить ребенку интерес к конструированию.
— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
— Несмотря на то, что информационные технологии активно развиваются, зачастую, это приводит к цифровому хаосу: десятки разрозненных систем, каждая для своего бизнес-процесса, несколько систем документооборота и, наконец, электронная почта генерирует поток информации, который, зачастую, невозможно обработать.
Мой подход к управлению цифровым хаосом: идентифицировать потоки, откуда поступает действительно важная и критичная, с точки зрения времени реакции, информация, и их держать под контролем самостоятельно. Далее, идентифицировать менее приоритетные, но все таки важные, и распределить их по своим помощникам.
В индустрии оказания ИТ услуг, качество услуг можно гарантировать только в случае построения системы управления, обеспечивающей формализованные регламенты. Процессы доставки сервиса не могут управляться посредством электронной почты! Это значит, что процессы хаотичны и малоуправляемы.
Информация, относящаяся к доставке сервиса, должна циркулировать в контуре системы управления доставкой сервиса, руководителям необходим доступ к дашбордам и системам отчетности. Исключением является эскалация в случае форс-мажоров, этот канал является критичным.
Убедившись, что критичные источники информации под контролем, я планирую задачи, встречи и мероприятия, выставляя для них приоритеты и делая отметки в календаре. Внутри организации важно иметь единую систему календарей (обычно поддерживается системой электронной почты), чтобы организация и переназначение встреч были максимально удобны, и твои помощники знали где тебя можно найти в экстренных ситуациях.
Дополнительным источником времени для встреч являются: завтраки - для встреч с партнерами, обеды для встреч с коллегами, ужины – для встреч с клиентами.
Кроме этого, как минимум полдня в неделю, я стараюсь выделить для изучения и всестороннего рассмотрения критичной проблемы, ситуации с важным заказчиком, партнером или подразделением, в спокойной обстановке. Есть вопросы, которые не приемлют поспешных решений, и будучи рассмотренными в спешке могут стать еще хуже.
— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
— Объем полномочий и ресурсов, принципы формирования команды, сроки проведения due diligence, утверждение конкретных целей на основании due diligence, минимальный период отчетности по целям 12 – 18 месяцев.
Практика российских компаний показывает, что кандидату на руководящую позицию редко предоставляют информацию, необходимую для оценки реалистичности целей и ресурсов для их достижения, перед вступлением в должность. Поэтому, важно оговорить период для оценки ситуации (due diligence) и полномочия на этот период, и принимать обязательства по достижению целей обладая требуемой информацией.
— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
— Успех сопутствует непрерывному развитию, поиску, выбору целей и их достижению. В моем понимании, успехом является своевременное достижение актуальной цели, далее, необходимо выбрать следующую цель и спланировать стратегию ее достижения, пока текущий результат не успел обесцениться. С развитием личности и карьеры меняется видение и масштаб целей, оценка того, что мы считаем успехом. При этом, личностные качества лидера, в своем развитии должны соответствовать запросам общества и трендам развития бизнес-окружения.
Считаю, что к личным профессиональным компетенциям, опыту и сети контактов, необходимо подходить как к активам инвестиционного портфеля, регулярно пересматривать ценность и перспективность его составляющих, планировать их обновление, и оценивать, принимая во внимание перспективы развития рынка и бизнеса, а не только текущую «капитализацию» в виде совокупной стоимости компенсационного пакета.
— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
— Компания, в которой, в атмосфере творческого и коммерческого партнерства, создаются революционные высокотехнологичные продукты; компания, способная реализовать коммерческий потенциал этих продуктов, в которой, при этом, заметен и ценится вклад каждого сотрудника. Мне ближе бизнес-модель компактных, специализированных компаний, типа ARM Holdings, которые накапливают уникальные компетенции в определенной области, создают продукт, выводят его на рынок, и далее тиражируют посредством экосистемы партнеров.
— Как Вы относитесь к мультинациональным командам в компаниях? Плюсы и минусы?
— Считаю, что устойчивый рост компаний в современных реалиях сложно реализуем исключительно в рамках локальных рынков, а это значит, рано или поздно, либо снабжение, либо сбыт, либо производство будет реализовано с использованием международных связей, таким образом, приход мультинациональных команд в компанию неизбежен. Соответственно, корпоративная культуры должна содержать элементы, которые позволят сотрудникам других культур и национальностей оперативно адаптироваться в компании и эффективно сотрудничать с «национальным большинством».
Создание подобной корпоративной культуры является конкурентным преимуществом, поскольку компания получает гибкость в использовании отраслевых специализаций других стран. Конечно, построить такую корпоративную культуру не просто, это требует поддержки, времени и инвестиций, не все готовы работать в таком окружении, но результат того стоит.
— Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?
— Цели руководителя должны быть конкретными и измеримыми, и оформлены документально. Важно, чтобы вновь назначенный руководитель представил детальный план по достижению целей и подтвердил готовность к их реализации в течении первых 2 – 3 месяцев работы. В течении этого периода, цели должны обсуждаться и уточняться. Соответственно, цели должны ставиться, как минимум, на перспективу 12 – 18 месяцев.
Вариант, при котором в течении 6 месяцев от руководителя требуют запустить новый продукт не имея ни команды, ни архитектуры, ни прототипа, ни экспертизы, можно считать авантюрой с самого начала, причем авантюрой работодателя. В этом случае, работодателю следовало бы искать и покупать компанию с требуемой экспертизой, а руководителю реалистично оценивать свои шансы.
Далее, план должен предусматривать оценку требуемых ресурсов и объем полномочий, соответственно, при согласовании плана, работодатель должен подтвердить готовность предоставить требуемые ресурсы и полномочия.
Далее, важно наличие регулярных совещаний для мониторинга прогресса в реализации плана, рисков, согласования мер по минимизации рисков, привлечения дополнительных ресурсов, получения дополнительных полномочий.
При реализации данного сценария, ошибки планирования со стороны руководителя, либо его некомпетентность в вопросах бизнеса, станут очевидны еще до наступления дедлайна. В этом случае, с руководителем можно расстаться по условиям непрохождения испытательного срока. Если же план был согласован, цели точно сформулированы и утверждены, план реализовывался точно по графику, но перед наступлением дедлайна наступил форс-мажор (введение новых требований регулятора, реорганизация на стороне крупных клиентов и т.п.), в этом случае, работодатель должен оценить эффективность работы руководителя в сложившихся условиях и оценить его план по выходу из кризиса.
Если же цели и задачи четко сформулированы и оформлены не были, при наличии претензий к руководителю относительно их срыва, работодателю корректно будет вначале утвердить цели, согласовать план и ресурсы по их достижению, и, на основании прогресса в реализации плана, оценивать эффективность работы руководителя.
Далее, по результатам оценки эффективности, оценить достаточность компетенций, мотивации, потенциал работы на данной позиции, и принять решение относительно вариантов сотрудничества с руководителем. При этом, если у руководителя недостаточно компетенций, но высокие мотивация и потенциал, эффективным вариантом может быть работа с коучем, особенно на сложных проектах.
— При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?
— Считаю, что параметры и условия выплаты «золотого парашюта» должны быть определены трудовым соглашением. Проблема в том, что в текущей бизнес-практике, собственники компаний, иногда, пытаются избежать или минимизировать выплаты компенсаций руководителям при реорганизации бизнеса.
— Опишите свое видение идеального сотрудника?
— Считаю сотрудника ценным, если мне, или моим помощникам, удалось разглядеть и развить его таланты в областях, критичных для бизнеса компании; уровень личностного развития и система ценностей сотрудника, позволяют ему занять позицию в компании, соответствующую его талантам и потенциалу; при этом, сотрудник демонстрирует высокую вовлеченность в бизнес компании. Идеальный сотрудник, помимо вышеописанного, должен развиваться в соответствии со стратегией бизнеса компании, т.е. ставить актуальные амбициозные цели и своевременно их достигать.
— Вы встречали таких в своей практике?
— Несомненно. Всегда стараюсь найти и сформировать свою команду из таких сотрудников.
— По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?
— Считаю, что выбор кандидата, должен производиться с точки зрения реализации его профессионального роста, т.е. сам факт получения новой позиции должен мотивировать сотрудника для реализации задач и дальнейшего личностного развития в новой должности. Соответственно, признаки наличия мотивации должны быть явно продемонстрированы при собеседовании. При этом, оценивается минимально требуемый уровень компетенций и инициативность. То, насколько увлеченно сотрудник рассказывает о реализованных им проектах, свидетельствует о перспективах его вовлеченности.
Следующим критичным моментом является оценка системы ценностей сотрудника, ее соответствие корпоративной культуре компании. В настоящее время появились методики анкетирования, позволяющие с высокой степенью достоверности произвести данную оценку.
— Какие шаги Вы предпримете перед тем, как предложить акционерам кардинальную реорганизацию компании?
— Считаю, что на разных этапах жизненного цикла компании, для эффективного управления нужны различные управленческие компетенции и опыт. Руководитель с опытом запуска старт-апа, вряд ли сможет обеспечить устойчивое развитие крупного бизнеса, и наоборот. Поэтому, если компания испытывает кризис, скорее всего, акционеры сменят команду, которая не смогла обеспечить рост бизнеса в условиях изменившейся конъюнктуры рынка и привела компанию к кризису, на команду, специализирующуюся на антикризисном управлении. Антикризисная команда должна остановить падение бизнеса, снизить издержки, и обеспечить подготовку бизнеса к трансформации. Далее приходит команда реформаторов, задача которой разработать бизнес-стратегию для роста в новых рыночных реалиях и произвести реорганизацию компании для реализации новой стратегии роста.
Что касается шагов, важно своевременно идентифицировать кризис, чтобы успеть предпринять меры пока не стало слишком поздно; затем, выбрать наиболее эффективную антикризисную стратегию, чтобы сохранить активы, клиентов, репутацию, снизить долговую нагрузку; после чего, разобраться с причинами кризиса, разработать новую стратегию роста, обсудить стратегию с акционерами и ключевыми клиентами, протестировать ключевые элементы стратегии (здесь как раз могут пригодиться услуги BPO), разработать детальный план реорганизации компании для реализации стратегии и начать его обсуждение с акционерами.
Резюмируя вышесказанное, перед предложением реорганизации необходимо убедиться, в том что: 1) акционеры видят наличие кризиса; 2) акционеры видят, что ситуация взята под контроль и не ухудшается; 3) акционеры видят необходимость кардинальных изменений; 4) реорганизация позволит реализовать желаемую бизнес-стратегию.
— Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?
— Думаю, в данном случае, причина увеличения количества сотрудников связана с усилиями профсоюзов, которые заинтересованы в увеличении рабочих мест, тем более, при выполнении гос. контрактов, и регуляторов – охрана труда, пожарная безопасность, износостойкость, соблюдение технологии и проч.
Данный пример свидетельствует о необходимости поиска баланса между интересами общества, бизнеса, профсоюзов и регуляторов. Иногда, может быть, разумнее инвестировать не в искусственное поддержание жизни устаревших производств, и соблюдение устаревших норм, а в новый бизнес, который готов взять на себя переподготовку персонала, разработку и сертификацию новых технологий. И здесь, в обеспечении такого диалога, важна роль отраслевых ассоциаций.