Николай Минин, Генеральный директор, исполнительный директор, руководитель крупного проекта

— На какую позицию Вы претендуете, в какой отрасли?

— Генеральный директор, исполнительный директор, руководитель крупного проекта. На мой взгляд, название должности вторично, на первый план ставлю необходимость решения сложных, интересных задач. Наверное, поэтому все мои предыдущие места работы связаны с одним или несколькими проектами.

— Какой уровень свободы действий для Вас предпочтителен?

— Достаточный для эффективного достижения целей, соответствующий условиям среды. Его границы должны быть определены в «правилах игры», согласованных с собственником или непосредственным руководителем.

— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

— Управление сложными проектами, развитие бизнеса.

— Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?

— Регистрация предприятий как имущественных комплексов, консолидация коммунальных активов Белгородской области, создание сети федерального уровня, стандартизация деятельности федеральной сети, обеспечение материалами ЕГЭ 2010–2012, реорганизация предприятий, заключение контрактов федерального уровня.

— Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

— Главным считаю делегирование полномочий и ответственности, создание механизмов арбитража. Во взаимоотношениях ценю открытость, прямоту, профессионализм.

— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?

— В переговорах важно сформулировать их цель и определить стратегию. Кроме того, необходима тщательная подготовка — оценка расстановки сил, сбор и проверка информации, поиск альтернатив, определение зоны возможного соглашения, фиксация результата. Никогда нельзя забывать, что после переговоров стороны снова встретятся.

— Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

— Стать экспертом в своей области, инициатором новых решений.

— Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

— Кумиров нет, есть люди, которые оказали влияние. Хочу отметить А. Б. Чубайса, человека колоссальной работоспособности, добившегося неординарных результатов. Хорошее понимание бизнеса дали работы И. Адизеса и Э. Голдратта.

— Как Вы проводите свободное время?

— Семья, общение с друзьями, рыбалка, кино.

— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

— Стараюсь придерживаться принципов системы Getting Thing Done — срочные делаю в первую очередь, важные вполне поддаются распределению во времени. Помогают делегирование полномочий и четкие критерии результата.

— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

— Обо всех существенных моментах взаимодействия каждый раз необходимо формировать правила игры. К ним относятся цели, критерии достижения результата, выделяемые полномочия, ответственность, размер вознаграждения. В итоге должен родиться «понятийный» документ, который юристы переложат в контракт.

— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

— Все очень субъективно. На мой взгляд, универсального рецепта не существует. Основной ингредиент — напряженная работа, удача и возможность оказаться в нужное время в правильном месте также не будут лишними.

— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

— «Компания мечты» — это собственник, знающий, чего он хочет, наличие четкой цели, интересных задач, выполняемых профессионалами, сплоченными общей идеей.

— Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

— Определить причины, локализовать проблему. При нехватке ресурсов, сбое в системе управления — внести коррективы. Если вопрос связан с компетенциями, неверной последовательностью действий — научить. При систематическом «недолете» — принять решение о переводе, замене. Конкретные меры должны быть отражены в трудовом договоре, отсутствие критериев достижения результата приводит к энтропии.

— При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

— Просто обязан — только в случае наличия данного условия в трудовом договоре. Этот вопрос решается при приеме и связан с личностью или характером работы.

— Опишите свое видение идеального сотрудника?

— Командный человек, профессионал, которому можно доверять.

— Вы встречали таких в своей практике?

— Да, встречал.

— По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

— Неоднозначный вопрос. Признаками могут быть поверхностное знание предмета, отсутствие внутренней мотивации, шапкозакидательство.

— Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?

— Потому что в Устав проекта «Покраска Оклендского моста» не заложили условие о мотивации за экономию бюджета. А С. Н. Паркинсон сформулировал: «...подряд поглощает все административные ресурсы, доступные для его заключения и управления им».

— Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

— Вовлечение, интеграция, проектное управление — вопросы по этим темам весьма актуальны, особенно подкрепленные российскими кейсами.

— С кем бы Вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы Вы бы задали этому спикеру?

— Был бы рад увидеть интервью со Львом Хасисом — неординарным менеджером. Интересно задать вопросы о наиболее часто применяемых навыках, построении системы контроля, взаимодействии с собственниками.

— Какой уровень компенсации для Вас предпочтителен?

— Достойный вклада и решаемых задач. Уважаю руководителей, формулирующих четкие критерии и выполняющих договоренности.

— Опишите один свой рабочий день.

— Хороший вопрос. Если детально, то потянет на отдельную статью или передачу с Кириллом Набутовым. Все сводится к коммуникациям и управляющим воздействиям: оценка финансовой позиции, отклонения по выпуску заказов, рассмотрение новых проектов, контроль ключевых этапов, совершенствование внутренних процессов, собеседования с кандидатами, встречи с ключевыми клиентами, поставщиками, подписание документов. Степень детализации и форма коммуникаций зависит от важности проекта или клиента. Я не являюсь сторонником центристской модели и фанатом совещаний: стараюсь максимально четко поставить задачу, предоставив ресурсы и ответственность.

— Как следует договариваться со своими замами об условиях работы?

— Выполняя правила игры, двигаться к установленным собственником целям. Ключевыми понятиями тут являются «правила игры» и «цели». Эти вещи должны быть акцептованы каждым членом команды — невозможно достичь неизмеримого и, наоборот, необходимо понимать границы компетенций и возможностей. Платформа договоренностей с замами должна базироваться на утвержденных собственником целях и ограничениях, в противном случае не избежать конфликтных ситуаций. До начала работы в новой компании важно максимально четко сформировать сначала «понятийный» документ о задачах, зонах ответственности, полномочиях, а затем, уложить его в условия трудового договора и ЛНА. Также важен вопрос психологической совместимости и общих ценностей. Все моменты должны быть проговорены, а затем изложены на бумаге.

— А о причинах увольнения? За что следует увольнять замов?

— За систематический «недолет», утрату доверия. Человек может ошибиться единично, может не ходить строем, но он обязан давать команде возможность «забить гол» — достичь планов, утвержденных собственниками. Ошибся — осознай, «поменяй памперс», наверстай, обгони — ты снова в команде. Что касается доверия, важно наличие уверенности в разделении ценностей, методов достижения цели, знания участка работы членами команды. «Слабое звено» поставит под угрозу достижение результата. Поэтому я очень ценю отношения, сложившиеся с моими коллегами, — они имеют не только моральную, но и бизнес-оценку.

— Какие цели Вы ставите перед собой в профессии?

— Быть экспертом в направлении. Избавиться от барьеров в коммуникациях и прохождении ресурсов. Осуществлять интеграцию в минимальные сроки. Прирастать ценностью.

— Чего хотите еще достичь в жизни?

— Нанести непоправимую пользу текущему бизнесу, семье, друзьям.

— Как выбираете друзей? Кто Ваши друзья (профессии, когда и как Вы начали дружить). Что Вас объединяет с ними?

— Трудно сказать. Пожалуй, друзей нам подбирает жизнь — всегда есть большое количество коммуникаций, контактов, но желание и возможность обратиться к кому-либо в трудную или радостную минуту вдруг становится очень ограниченным. Дружба — это вопрос взаимного доверия. Осознание дружбы, пожалуй, наиболее остро приходит после «проверки танками» — напряженной совместной работы над проектом с ограниченными ресурсами. Как выяснилось, наиболее частые профессии друзей — это строительство, финансы, энергетика. Нас объединяет общность взглядов, разделяемые ценности, безусловная поддержка.

— Как Вы относитесь к российским олигархам? А к западным?

— Отношусь с уважением. Это люди, сделавшие себя сами, грамотно воспользовавшиеся возможностями в моменте времени. В классическом понимании олигархия — это не просто принадлежность к группе обеспеченных людей, но и наличие возможности влиять на какие-либо государственные решения. В отличие от западных отечественные олигархи используют сформированные преимущества в большей степени на родине.

— Какие статусные вещи для Вас важны на работе? Кабинет, сколько каких прямых подчиненных, какое авто, какой соцпакет, льготы?

— Вы забыли про длинноногую помощницу и другие атрибуты «успешного манагера».Если серьезно, то в данном случае неверно рассматривается понятие «статусные вещи». Считаю, что все должно зависеть от поставленных бизнес-задач: если необходимо добиться от человека колоссальной отдачи, то вопросы коммуникаций, доступа к корпоративным ресурсам, условия труда, бытовые вопросы должны быть решены. Делать это за собственный счет или за счет компании — вопрос корпоративной культуры. Думаю, что правильным будет предоставление топ-менеджеру максимально комфортных условий труда в рамках возможностей компании. Количество подчиненных также является производной от бизнес-задач, иначе «что-то не так в консерватории».

— Как Вы относитесь к мультинациональным командам в компаниях? Плюсы и минусы?
— Положительно, с рядом оговорок: для успешной работы мультинациональной команды необходимы четкие предпосылки — сильная корпоративная культура, разделение обязанностей, полномочий и ответственности, развитые коммуникации, наличие ресурсов на адаптацию. Практически в 100% случаев это явление характерно для транснациональных корпораций, которые прошли соответствующие этапы развития. Ваш журнал подробно освещал данный вопрос в 2008 году, № 24. Положительными сторонами, на мой взгляд, будут трансфер опыта, практик, технологий. Отрицательными сторонами, по моему мнению, стоит признать отвлечение ресурсов на адаптацию команд, обладающих культурными и поведенческими различиями.

— Как следует вести себя со скрытыми оппозиционерами в компании?

— Через объяснение целей, вовлечение в процессы, наделение ответственностью. Важно выявить причину неприятия ценностей компании: отсутствие коммуникаций, недостаток информации, лень, саботаж, воровство. Согласитесь, для каждой причины метод решения будет специфичен. Разъяснительная работа и вовлечение становится лакмусовой бумажкой — пойдем дальше вместе или нет.

— Что и как в крупных компаниях следует отдавать на аутсорсинг?

— Для аутсорсинга, по моему мнению, подходит деятельность, слабо влияющая на добавленную стоимость и не являющаяся критически важной для данного вида бизнеса, расходы на сопровождение которой сравнимы с рыночными показателями. Прежде всего, необходимо определить ключевой процесс и сформировать цепочку создания стоимости. Далее, рассматривая поэтапно процесс создания стоимости, определяем процессы-кандидаты, формируя по каждому его показатели: входные параметры, результат, время операции, критерии качества, издержки, итоговый результат и его заказчика. Готовим обоснование, выносим на обсуждение, принимаем решение. Важным моментом является наличие четкого SLA, отсутствие аффилированности и периодический аудит. Не могу не отметить желание собственников, выведя имеющиеся службы или сервисы на аутсорсинг, получить немедленную прибыль. На практике такие примеры скорее исключение, чем правило, зависят от тщательности проработки продукта. На мой взгляд, необходимо без эмоций потреблять продукт за рыночную цену.

— Что делать, когда в новой компании «ветераны» Вас не примут, начнут скрыто подставлять, мешать реализовывать поставленные акционерами цели и задачи?

— Прежде всего, надо понимать, что такого рода взаимоотношения, повышая самооценку «ветеранов-троллей», снижают стоимость бизнеса, вносят рознь. Продуктивной будет ежедневная работа всей команды, начиная с HR, над корпоративной культурой, выделяя или отвергая различные формы неформальных коммуникаций. Необходимо вникнуть в выполняемые «ветеранами» процессы, определить реперные точки для контроля, выявить узкие места, определить результат процесса, оценить его достижение. Четкое понимание задачи и напряженный труд излечивают любые заблуждения. По моему мнению, вовлеченность в дело, работа на результат и четкие правила игры сводят до минимального уровня срок адаптации руководителя в коллективе.

— Как Вы станете вести себя в новой компании с ее крупными партнерами?

— Партнерство, прежде всего, должно давать дополнительные преимущества всем участникам. Для его поддержания важны коммуникации, личные контакты, возможно даже неформальные отношения. Для оценки эффекта для бизнеса необходим аудит, оценка соответствия целям бизнеса, оценка синергетического эффекта, наличие конкурентов, амбиции и возможности, уточнение аффилированности. Понимание расстановки сил даст возможность для выработки взвешенных решений о продолжении партнерства или корректировке параметров.

— Какие шаги Вы предпримете перед тем, как предложить акционерам кардинальную реорганизацию компании?

— Не буду оригинальным:

— А диверсификацию... Смену вида деятельности?

— Практически те же шаги, поскольку будут меняться ключевые процессы.