— На какую позицию Вы претендуете?
— Генеральный директор.
— Опишите один Ваш рабочий день.
— Меня привлекает проектный характер работы, который не подразумевает стандартный рабочий день. Бывали дни, когда по пути на работу я получал звонок от клиента и после пяти минут общения принимал решение, что важнее поехать и обсудить все на месте. Заказываю билеты, заезжаю домой, беру вещи — и в аэропорт. Представьте удивление клиента, когда через несколько часов ты на пороге его офиса с предложением продолжить обсуждение; проблема решена и сделка в кармане. Если брать обычный рабочий день, это встречи с партнерами и клиентами, общение с командой и коллегами, а также обычная офисная работа, которую менеджер, управляющий предприятием, ведет на постоянной основе.
— Какие цели Вы ставите перед собой в профессии?
— Получаю удовольствие от качественно сделанной работы, приятно видеть довольных партнеров или клиентов, которые получают все, что было прописано в контракте, и еще немного больше. Я по складу характера перфекционист, требую много от себя и от людей, с которыми работаю, что, опять же, влияет на результаты моей команды.
— Что хотите еще достичь в жизни?
— Хочется реализовать крупный проект в бизнесе или социальной сфере.
— Как Вы относитесь к российским олигархам? А к западным?
— К олигархам, как к персоналиям, отношусь нейтрально. Важнее, до какой степени они готовы инвестировать прибыль, полученную от реализации природных ресурсов, в российские проекты, направленные на развитие бизнеса и инфраструктуры, вместо того, чтобы реализовывать детские мечты вроде покупки футбольных клубов.
В западном мире олигархия не имеет такой четкой определенности, как в некоторых странах бывшего СССР. В любом случае на Западе можно четко проследить сменяемость власти, поэтому не берусь комментировать.
— Какие статусные вещи для Вас важны на работе? Кабинет, сколько, каких прямых подчиненных, какое авто, какой соцпакет, льготы?
— В России статус важен, и не имеет смысла это игнорировать, поставив себя выше этих условностей. У нас «встречают по одежке», и если ты приедешь на важные переговоры на метро, то можешь быть неправильно понятым твоими партерами. Для меня пакет не является определяющим при выборе работы, важнее, как ты можешь эффективно воплощать поставленные цели.
— Как Вы относитесь к мультинациональным командам в компаниях? Плюсы-минусы?
— Работа в интернациональных командах имеет много преимуществ, так как есть возможность получать экспертизу и опыт людей из различных культур и географий. Если делаешь международный проект и планируешь избежать большого количества просчетов, связанных с локальными вопросами, то участие таких людей в команде необходимо. Любой бизнес по своей сути уже глобальный, поэтому компании, которые выходят или работают на международных рынках, должны разбираться в его деталях, и тут без местных экспертов трудно обойтись.
Минусы — необходимо тратить больше усилий на создание команды, которая будет жить едиными ценностями и работать на общий конечный результат.
С точки зрения командообразования сложно, когда члены команды находятся в разных городах, и тем более в странах. В одной компании я отвечал за крупный проект с командой, разбросанной по странам Европы и России. Мы определили встречаться лично раз в квартал, остальное время каждый находился в своем офисе и участвовал в виртуальной команде. Рабочее место каждого сотрудника было оборудовано камерой, в среднем работники проводили 4–5 часов в день в режиме виртуального общения. Через какое-то время мы получили обратную связь, что нам, как коллективу, не хватает человеческого общения (сродни общению в коридоре или около кофемашины). Для того чтобы это устранить, мы устраивали виртуальные кофе-брейки раз в неделю в рабочее время, во время которых участвующие могли обсудить все, что их интересовало. Работники общались на личные и, естественно, рабочие темы, тем самым мы поддерживали командный дух для людей, которым важно живое общение.
— Как следует вести себя со скрытыми оппозиционерами в компании?
— Думаю, что самое важное — это открытость и четкое следование своим принципам. Если оппозиционер является экспертом в какой-то конкретной области, ему можно доверить определенный участок работы, поставив четкие цели и согласовав контрольные точки. Если же оппозиционер мешает или саботирует, то нужно решать вопрос кардинально.
— Что и как в крупных компаниях стоит отдавать на аутсорсинг?
— В зависимости от сферы деятельности компании. Нефтяные компании, работающие в области добычи нефти и газа, самостоятельно не занимаются разведкой, бурением скважин или строительством НПЗ; все эти работы переданы третьим сторонам, которые умеют это делать намного эффективнее.
Например, одна крупная компания, которая занимается эксплуатацией АЗС, несколько лет назад передала на аутсорсинг все операции по проектированию, строительству новых и техническому обслуживанию существующих станций, естественно, при необходимом контроле над данными операциями, и сфокусировалась на предоставлении услуг по реализации топлива и сопутствующей продукции, а также на повышении качества обслуживания клиентов. Результат: компания получила четкие сроки и стоимость выполнения каждого вида услуг и сокращение общего количества затрат на данные виды работ.
— Как Вы станете вести себя в новой компании с ее крупными партнерами?
— В первую очередь необходимо глубоко вникнуть в индустрию и текущие процессы компании, познакомиться со всеми ключевыми работниками предприятия и крупными партерами. Разобраться в проблемах, которых может быть множество: цели, персонал, процессы, логистика, производство, маркетинг... результатом этого станет корректировка вектора развития предприятия.
— Какие шаги Вы предпримите перед тем, как предложить акционерам кардинальную реорганизацию компании? А диверсификацию... смену вида деятельности?
— Детальный анализ текущей деятельности компании, ключевые компетенции, наличие капитала и технологий (патентов), рыночную ситуацию и желание учредителей пойти на такого рода изменения. Иногда проще оставить существующую компанию в текущем состоянии и основать новую либо приобрести сильного игрока/долю в сегменте, в котором планируется развитие. Перепрофилирование и реорганизация — это всегда непростой шаг, и данное решение требует серьезного анализа большого количества факторов.
— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
— Есть несколько сфер, от которых я получаю удовольствие, — управление бизнесом, проекты в области M&A или реорганизации бизнеса. Я не тот человек, который будет получать удовлетворение от управления бизнесом в течение 10 лет с ростом на х процентов год к году.
— Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?
— Если вы автомобилист и заправляетесь на АЗС «Шелл» в Москве, знайте, первые заправки «Шелл» в Московском регионе — это мои проекты, несколько сетей за пределами Москвы было куплено и передано под управление «Шелл» под моим руководством.
За время моей профессиональной деятельности было реализовано несколько проектов. Мы с интернациональной командой провели крупный проект по стандартизации бизнес-процессов в России и странах Восточной Европы (9 стран), который занял три года и затронул более тысячи человек. Результатом этого стало повышение эффективности бизнеса, повышение оборота, оптимизация количества персонала и передача части операций на аутсорсинг.
— Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
— Лидер указывает направление, я в своей деятельности четко этому следую. Нужно быть уверенным, что твоя команда четко поняла и приняла твое видение того, что должно быть достигнуто. Лидер, конечно, обязан обеспечить команду ресурсами для достижения поставленных целей. Очень важно определить контрольные точки, которые ты сможешь, как руководитель, проконтролировать и скорректировать, если необходимо. Я против формальных иерархий и вертикалей, однако правила игры должны быть четкими, прозрачными и обязательными для исполнения всеми. Каждый должен понимать, что от него ждут и какие ресурсы у него для этого есть. Однако не всегда это удается на практике, принимая во внимание исторические традиции директивного управления в России, построить эффективную команду профессионалов — это не так легко.
— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?
— Сбор и анализ всевозможной информации о контрагенте: персоналии, потребности, конкуренция и рыночная ситуация в общем. Полное понимание того, как твой продукт или услуга соответствует текущим потребностям. На переговорах очень важно умение слушать и слышать. Если потребности и предложение сходятся, можно далее обсуждать условия и искать компромиссы, если нет — поблагодарить за потраченное время и договориться о следующих шагах.
Важно пообщаться немного на отвлеченную тематику (машины, спорт, рыбалка...), найти или обсудить общие интересы — это просто поможет построить долгосрочные отношения с человеком.
— Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
— Построить и руководить компанией с капитализацией в миллиард долларов.
— Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?
— Ричард Бренсон, перечитал все, что было издано, в данный момент читаю последнюю книгу «Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе». Ричард использует понятный язык и простые вещи, которые он воплощает каждый день со своими компаниями.
Другой пример — Крис Гарднер, человек, который в 80-е годы прошлого века устроился стажером биржевого маклера и больше года жил в ночлежках со своим сыном, пока не попал в штат на заработную плату, что позволило ему обеспечить приемлемый быт. Позднее, набравшись опыта, он основал собственную компанию и стал миллиардером и филантропом. Его история наглядно показывает, если ставишь цель, в которую твердо веришь, и упорно трудишься, то можешь многого добиться.
Из реальной жизни — один из моих руководителей, у которого я многому научился в тяжелой корпоративной жизни и успешно использую.
— Как Вы проводите свободное время?
— У меня сын, ему скоро четыре года, свободное время стараюсь проводить с ним, наблюдать день за днем, как он растет; учить его плавать, ездить на велосипеде, читать вместе книги и т. д. К тому же он лучший антистресс, после 10 минут общения, все, что накопилось после трудового дня, куда-то улетучивается.
Во время командировок стараюсь заряжаться новыми впечатлениями, недавно, например, прогулялся по Приморской набережной в Баку. После 9 вечера несколько километров набережной наполняются прогуливающимися бакинцами полными семьями — от бабушек-дедушек до младенцев в колясках, которые идут к морю за прохладой после жаркого дня (там недалеко до сих пор стоят качалки, в заливе пахнет нефтью, основным доходом Азербайджана). А чего стоят выходные на Камчатке или рыбалка на Байкале после трудовой недели?
Во время перелетов читаю книги по бизнес-тематике или художественную литературу, стараюсь прочитывать три-пять книг в месяц.
— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
— Делегирование — прекрасная вещь, если все правильно организовано. Срочные дела, конечно, появляются, и их тяжело планировать; собираемся, садимся за круглый стол и решаем со всеми вовлеченными и заинтересованными сторонами. Иногда мобилизация ресурсов для обсуждения занимает больше времени, чем само решение вопроса.
— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
— На уровне учредителей директору необходимо согласовать: цели на конкретный период или периоды, которые ставятся, а также четкие критерии их оценки; ресурсы; право менять состав команды; временной интервал, во время которого учредители не будут вмешиваться в ситуацию. Компенсация, особенно если это касается вознаграждения за достижение определенных результатов.
— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
— Успех — это синергия образования, опыта, контактов, умения пойти на определенный риск, тяжелую работу и желания посвятить всего себя делу, немного терпения и обязательно удачи. Если все это про вас — то успех обязательно придет.
— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
— Это место, в котором сотрудники замотивированы достигать поставленные перед ними цели, не боятся брать на себя инициативу и ответственность. Место, в которое сотрудники горят желанием вернуться после отпуска или выходных для того, чтобы реализовывать идеи.