Тема: «Болевые точки управления большой компанией»
Тема: «Болевые точки управления большой компанией» Начнем с того, что попытаемся определиться с понятиями. К большим компаниям, как правило относят предприятия с численностью работников более 300 — 600 человек. Соответственно компании с меньшей численностью работников определяем как средние и маленькие. Большие компании имеют характерные преимущества по сравнению со средними и маленькими.
Большие масштабы производства позволяют им полнее использовать возможности разделения труда внутри предприятия. Дробление процесса производства на локальные участки приводит к формированию специализации работников, и как следствие, к унификации этапов производственной деятельности. При больших объемах производства это позволяет использовать высокопроизводительную технику, оптимизировать логистику и т.д.
В конечном счете мы имеем высокую производительность труда, низкие закупочные цены на сырье и комплектующие (за счет «опта»). Результат — качественный товар по низким ценам в большом объеме. Однако есть не только «плюсы», но и «минусы». Большие компании, в отличие от маленьких не «отзывчивы», на быстрые (резкие) изменения рынка сбыта, колебания конъюнктуры, состояние финансово-экономической ситуации как в отрасли, так и в регионе (стране, мире) в целом.
Маленькие компании — наоборот, очень эффективны в производстве уникальной, специфической продукции, услуг. Они оперативно реагируют на изменения, происходящие на рынке сбыта. В случае необходимости модернизации, перепрофилирования производства, кадровой оптимизации маленькие компании сталкиваются с гораздо меньшими проблемами, чем — большие. «Поженить» большую компанию с маленькой можно, но только через построение хорошо организованного холдинга, при наличии высокопрофессиональной управляющей компании. Беда в том, что руководство холдинга (в большинстве случаев) стремится к максимальной организованности и структурированности своей среды, так легче управлять бюрократическому аппарату. В свою очередь заорганизованность и административная ответственность основных производственных единиц (работников) не дает им возможность использовать преимущества маленьких компаний.
В результате за комфорт управленцев приходится «расплачиваться» падением дивидендов бенефициарам холдинга. Там, где в «больших компаниях» предоставляется широкая (а лучше — максимальная) свобода принятия оперативных решений по текущим вопросам низовым подразделениям (естественно с полной ответственностью за них, в том числе и материальной) можно с достаточной степенью уверенности говорить о том, что «запрячь в повозку и коня и трепетную лань» возможно, но не плечом к плечу, а друг за другом, причем впереди конь (работники), а за ним лань (управленцы). О том, почему именно так, будет понятно из дальнейшего повествования.
Чтобы большим компаниям успеть сохранить и усилить свои достижения необходимо в своем развитии учитывать выше описанные процессы и не допускать заорганизованности и обюрокрачивания т.е. «старения». Казалось бы все просто, не давай плодиться управленческому аппарату, не допускай заорганизованности, не подавляй (поощряй) управленческую, да и любую иную инициативу «снизу», вовремя (регулярно) проводи ротацию (на основе грамотной аттестации) руководителей высшего и среднего звена и все будет «ОК». Однако в реальной жизни чаще всего все происходит с точностью до наоборот. В результате большие компании появляются, развиваются, «стареют» (впадают в спячку) и, как это ни печально, умирают.
Однако можно успешно организовывать и проводить реанимацию (вывод из летаргического сна) «стареющих» компаний. Для этого необходимо выполнить ряд условий и провести следующие мероприятия: - принять твердое решение на «апгрейд компании»; - собрать всю волю и мужество в кулак, т.к. этот процесс будет стоить организатору очень тяжелых психологических, моральных, физических и любых других затрат; - сменить сложившуюся, любимую, привычную управленческую команду, на специалистов-единомышленников (это очень важно!).
При этом придется расставаться в управлении со всеми пристроенными родственниками, друзьями, друзьями друзей, племянниками, внуками прокуроров, судей, чиновников, силовиков и т.д., и т.п.. Это к вопросу о воле и мужестве; - с новой командой разработать и в дальнейшем утвердить:
1. Новую организационную структуру управления холдингом, при этом можно, да и пожалуй нужно учесть возможность внедрения проектного метода управления, метода управления по целям МВО;
2. Новое штатное расписание компании, на основании которого придется сократить (сиквестировать, оптимизировать) персонал (в основном управленческий, а не производственный!!!);
3. Новые Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) с расширенными полномочиями низовых подразделений с внедрением оплаты работникам по технологии KPI;
4. Положения о подразделениях, службах, управлениях, отделах и т.п., из которых надо убрать по максимуму ответственность низовых подразделений за своевременное и всенеприменнейшее предоставление всевозможной информации и непрерывного потока бесполезной, никому не нужной отчетности.
Можно прописать технологии «управления с помощью постановки целей» (management by objectives — МВО) - организовать и провести бюджетное планирование с акцентом на обязательное наличие у руководителей исполнительных (низовых) подразделений «фонда руководителя», которым он должен иметь право распоряжаться по своему усмотрению (на развитие производственной базы, премирование работников, ремонт, рационализаторскую деятельность и т.д.), при этом важно, что получение санкций на использование этого фонда у руководителя должно быть минимальным и локальным, а не интегрированным по всей пирамиде управления. В свою очередь в управляющей компании должен быть ресурсный фонд в пользу исполнительных производственных подразделений, на случай необходимости быстрого реагирования на различные изменения конъюнктуры рынка, для оперативного проведения модернизации, перепрофилирования, реорганизации и т.п. (подчеркиваю, именно для использования в производственных подразделениях!!!). Это далеко не полный перечень необходимых условий и мероприятий по выводу предприятия из «летаргического сна». Но без реализации выше озвученных действий ничего не получится, а получится «...как всегда».
Сокращение издержек абсолютно нормально для любой компании, будь она большой, или маленькой. Другой вопрос как это делается. Чаще всего бюрократический аппарат (управленцы) делают все возможное и не возможное, чтобы эти издержки найти «на рабочем месте рядового специалиста (рабочего)», да и сам специалист становится «лишним». При чем часто бывает так, что для организации и проведения мероприятий по сокращению расходов управленцы еще больше раздувают собственные расходы и штаты!!! Самое странное, что эти «художества» весьма успешно «втюхиваются» бенефициарам большой (больной на самом деле) компании. Вот где «цирк уехал, а клоуны остались». Результат такой реорганизации я думаю не нуждается в комментариях. Если говорить о ЛИН, то сначала нужно признать саму идеологию ЛИН, а не хвататься за технологические инновации, нашим компаниям до их реализации еще очень далеко и не надо строить себе в этом плане никаких иллюзий. Идеология ЛИН это работа на результат вот и вся хитрость. Поняв идеологию и приняв ее, можно выстраивать и реализовывать этапы внедрения технологий. Японцы в этом смысле, понятное дело, впереди планеты всей. Но нет ничего невозможного! Начнем с того, что все, мной представленное выше во многом и есть ЛИН в действии в российской транскрипции.
Перевод направления инициатив по управлению производством от «сверху вниз» на «снизу вверх». то есть от тех самых маленьких производственных подразделений, непосредственно от рабочих, которые работают в реальном производстве. При этом задача управляющего менеджмента состоит как раз в том, чтобы идеи и требования «снизу» адекватно и своевременно рассматривались и по максимуму реализовывались. Построение таких взаимоотношений в большой компании очень тяжелая, но безумно увлекательная и благодарная задача. Отношение к диверсификации у меня двойственное. С одной стороны опыт развития Hewlett-Packard конечно убеждает в необходимости применения политики и практики «управления с помощью постановки целей» (management by objectives — МВО), равно как и технолигии «управления при помощи всеобщего обсуждения» (MBWA - «management by walking around»), с другой стороны нужно понимать, что чудеса бывают только в сказках, да и то, далеко не во всех. Если учесть, что НР выстраивала свои принципы и технологии управления производством с конца пятидесятых годов, да и по сей день этот процесс не прерывается, то сразу становится понятным, что также, как и в случае с ЛИН, все упирается в реализацию перехода от принципа «делай, как я сказал» к принципу «будь полезен тому, кто делает..».
Вот этот переход и есть та самая, тяжелейшая проблема для наших производственных и бизнес-структур. Отрадно то, что при условии неизбежной интеграции и кооперации с международным бизнес-сообществом у нас выбор не велик. Либо уходим от тупого администрирования процессов управления производством, либо на наше место придут те, у кого сегодня мы еще можем поучиться эффективно управлять пока еще своими компаниями. Вот только времени на учение (на «переход») у нас почти не осталось, да и понимания по какой причине, при ценах на нефть свыше 100$, умирает экономика России у наших правителей пока не наблюдается. Печально, но факт.
Аутстаффинг, аутсорсинг, надомники, фриланс, ассессмент центр, KPI и прочие приемы, способы, технологии и техники так и останутся безрезультатными экспериментами, выброшенными на ветер деньгами, если Вы, дорогой мой бизнесмен (извините за прямую речь, Вы — образ собирательный), не решитесь проделать все вышеизложенные мной действия по смене идеологии в организации управления производством (бизнесом), т.е. провести «апгрейд компании». Естественно в такое плавание можно отправляться только с надежной командой единомышленников и профессионалов, а не «блюдолизов — адобрямцев» и готовых на все подхалимов.
За сим, желаю Вам успешного плавания на пароходе «Большая компания». P.S. ...главное при посадке на пароход не спутать названия «Большая компания» и «Титаник».
В.А. Шевляков