Валентин Кондрашин, Председатель Правления/Заместитель председателя правления/Руководитель департамента

Вопросы для интервью:

1. На какую позицию Вы претендуете?

Руководитель/заместитель руководителя компании, банка, подразделения или проекта в компании или банке.

2. Идеальная работа- что это для вас сейчас?

А. Компания - ( отрасль, размер, акционеры, персонал, корпоративная культура, )? Растущая компания, в которой акционеры понимают, куда они ведут свою компанию в среднесрочной перспективе (пусть это будет на уровне понятий, т.е. не изложено в виде красиво оформленной Стратегии на бумаге, но четко и конкретно определено в виде цели или комплекса целей).

Б. Должность, задачи, проекты, ресурсы, контроль, компенсации, перспективы)?

Место, где команда ценит меня, как профессионала, а я горжусь, что работаю в команде с другими профессионалами. Т.к. мы говорим об идеальной работе, то мне, конечно же, хотелось бы, чтобы в отношении меня, как менеджера, соблюдались принципы взаимодействия: четкая постановка задачи и определение механизмов и этапов контроля, четкое определение полномочий и ответственности за результат, выделение необходимых ресурсов (под ресурсами понимаются не только деньги, но и время, люди, оборудование и т.д.), ну и мотивация/демотивация.

3. Обычно работодатели оценивают топов не столько по «звездности» компании, а по реальным достижениям…Расскажите о Ваших самых интересных проектах.

За 19 лет работы их было немало, отмечу некоторые из них в области клиентского сервиса и технологий банка:

В корпоративном клиентском блоке крупного российского банка осуществлял мероприятия антикризисного управления в период неблагоприятной внешней среды (двойная смена учредителей банка за короткий промежуток времени);

В среднем банке занимался внедрением технологии CRM полного цикла (с ИТ составляющей) для работы с корпоративными клиентами в головном офисе и в подразделениях региональной сети, результат - технология внедрена и до сих пор работает;

Принимал участие в проведении сделки M&A 5-ти банков в 1 банк (я отвечал за слияние бизнесов этих банков в Московском регионе), в результате осуществлена оптимизация штатной численности клиентского блока в Московском регионе без потери компетенций, объединение проведено без потерь клиентской базы;

Реализовывал проект по развитию розничного бизнеса среднего банка, в результате за год обеспечен кратный рост показателей бизнеса;

Отвечал за формирование корпоративного клиентского блока банка ТОП-100 с нулевого уровня (задача была решена в кратчайшие сроки и дала высокий экономический эффект);

Руководил проектом разработки среднесрочной Стратегии развития банка с привлечением иностранного внешнего консультанта, результат - разработанный документ полностью удовлетворил акционеров и внешних пользователей.

4.Какие бизнес - задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

Сферы ответственности, за которые мне интересно было бы отвечать в банке/компании, это: стратегическое развитие (как СЕО, так и на иной позиции); продажи - корпоративный бизнес (включая МСБ) и розничный бизнес; региональная сеть; клиентский сервис; кредитный блок; разработка продуктов/услуг для сегментов B2B, B2C; маркетинг, реклама, PR и развитие бренда; работа с проблемными активами; операционный блок; финансово-экономический блок. Дополнительно в компаниях могу отвечать за привлечение банковского и небанковского финансирования. Хотелось бы, чтобы мои будущие работодатели максимально использовали мои компетенции.

5. Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

Принцип приоритета дела над эмоциями. Не бояться брать людей умнее себя, находить для амбиций каждого свою нишу их реализации, так, чтобы это приносило пользу организации в целом и моим подразделениям в частности. Также придерживаюсь принципа четко определенной ответственности за тот или иной результат. Считаю, что руководитель должен уметь пользоваться разными методами воздействия на подчиненных, а не каким-то одним.

6. Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?

Основной принцип - принцип сотрудничества и гармонии в переговорах. Методика “кто кого обманул”, "надул" и т.д. - контрпродуктивна в долгосрочном плане. Я всегда действую по принципу выстраивания и сохранения долгосрочных отношений, даже если я сейчас ничего клиенту/партнеру не могу предложить или они мне ничего не могут предложить. Поэтому в будущем у меня всегда есть возможность к ним обратиться, также как и у них ко мне.

7. Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

Повысить свою капитализацию как руководителя за счет увеличения опыта при решения новых задач. Создавать и выводить на рынок продукты, которые будут формировать у людей новые потребности и удовлетворять эти потребности. Познакомиться с новыми людьми, новыми отраслями (если это будет не банк), в очередной раз проверить работоспособность уже имеющихся в арсенале методик работы с клиентами и персоналом, обогатить их новым опытом.

8. Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

Я бы отметил Стива Джобса. Несмотря на то, что я не являюсь поклонником Apple, я уважаю его за то, что этот человек, пройдя через недоверие партнеров и коллег, сумел создать продукт, сформировавший потребность у целых поколений.

9. Как Вы проводите свободное время?

Путешествую с семьей (как по РФ, так и по зарубежным странам), занимаюсь спортом (имею черный пояс 1-й дан по Айкидо), занимаюсь благотворительным проектом - развитием детской спортивной секции Айкидо. Т.к. считаю, что необходимо создавать гармонию не только у себя в квартире, но и вокруг нее, занимаюсь, на добровольных началах, обустройством инфраструктуры около своего дома. Так, с моей помощью, был разрешен многолетний конфликт между детьми, играющими на футбольно-хоккейной площадке, и взрослыми, паркующими свои автомобили около нашего дома, заделаны ямы вокруг нашего дома и на подъездных путях к нему, восстановлена работоспособность светофора на оживленном перекрестке около школы, уменьшена острота проблемы выгула собак на территории школы. Также выступаю экспертом в журнале "Управление персоналом".

10. Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

Распределяю такие дела по значимости влияния на результат деятельности компании в целом, и моих подразделений в частности, а далее по предполагаемым затратам времени и ресурсов. Вообще стараюсь минимизировать авральную работу для себя и своих сотрудников.

11. О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

О взаимных ожиданиях, что Вы ждете от сотрудничества с работодателем, и что он ожидает получить от Вас и готов для этого сделать (полномочия-ресурсы-ответственность-мотивация, и т.д.).

12. Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

Карьера - это тоже бизнес проект, четкая постановка цели, определение шагов для ее достижения, выделение для нее необходимых ресурсов, контроль точек продвижения к ней, корректировки и т.д. Все это работает. Ну и удача, конечно же. Но я здесь согласен с Президентом РФ, который сказал, что "везет тем, кто везет", т.е. рано или поздно и этот паззл "ляжет в картинку".

13. Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

Любое место работы "компанией мечты" делают люди, поэтому для меня каждая компания, с которой мы смогли договориться о сотрудничестве в сфере трудовых правоотношений, становится "компанией мечты". Без этого очень тяжело идти каждый день на работу с желанием улучшить окружающий тебя мир, деловую атмосферу, достичь необходимых результатов. У любой компании должна быть цель существования и заряд (драйв), который вкладывают в нее своим трудом акционеры/руководство, «транслируя» этот заряд на всех сотрудников. Если их позитивный настрой вступает в резонанс с моим настроем по отношению к бизнесу и подходам этой компании - это "компания мечты". Но это дорога с двусторонним движением, как супружеский брак. Как только кто-то из супругов перестает развиваться в браке и постоянно созидательно конструктивно работать над этим, компания перестает быть "компанией мечты".

14. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

Здесь все просто - анализ причин, выявление влияния объективных и субъективных факторов на конечный результат и принятие решения. Оно может лежать в следующих плоскостях: дать человеку второй шанс на этом участке, перевести его на другой участок, применить методы материальной или нематериальной демотивации, расстаться.

15. При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

Как меня учили в бизнес-школе, западный опыт говорит о том, что таких условий может быть несколько (приведу только некоторые из них):

1. Если работодатель привлекает суперспециалиста, для репутации которого работа в компании работодателя может быть минусом для его дальнейшей репутации и карьеры, в качестве некоторой компенсации потенциальных потерь применяют "золотой парашют";

2. В качестве защиты от возможного враждебного поглощения/рейдерского захвата, чтобы, в случае такого события, агрессор быстро получил иски от физических лиц на ощутимые суммы;

3. Если работа носит временный характер (например предполагает продажу актива/компании после того как менеджер проведет необходимые мероприятия, повышающие его привлекательность в глазах покупателей), как своеобразная плата за услуги менеджера или обеспечение на какой-то срок гарантий занятости менеджера и т.д.

16. Опишите свое видение идеального сотрудника?

Я люблю активных сотрудников, т.е. сотрудников, которые приходят к тебе с предложениями нескольких альтернатив, проработанных с их точки зрения (даже если это будут неподходящие варианты), я должен видеть, что сотрудник пытался найти решение вопроса.

17. Вы встречали таких в своей практике?

Да и не раз. И самому приходилось выращивать именно таких.

18. По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

По тому, как он отвечает на прямо поставленные вопросы, рассказывает пути решения реальных ситуаций на его предыдущих местах работы. Сравнив его ответы с моими вариантами решения этих вопросов, я могу сделать вывод о потенциальном уровне эффективности/неэффективности этого сотрудника в компании.

19. Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1месяц?» А Ваш ответ?

Без приведения ответа Паркинсона Ваш вопрос порождает массу дополнительных вопросов. Пришлось посвятить некоторое время ликвидации безграмотности и выяснить, что ученый тогда ответил: «Работа занимает все время, отведенное на нее» и добавил, что если бы мост красился сам с помощью волшебной палочки, то и тогда процесс занял бы все тот же месяц.

У меня несколько вариантов ответов. Полушутливый выглядит так: коррупция. А если серьезно, то не всегда при внедрении инноваций, ускоряющих основную операцию, учитывают общую эффективность с учетом затрат ресурсов на подготовительные операции. В приведенном примере это могло быть время на смешивание краски, заправку пульверизаторов, обслуживание компрессоров, а также окрашивание в несколько слоев, т.к. пульверизатор не позволяет добиться достаточно толстого слоя в один проход. Резюме: всегда важно находиться как бы «над ситуацией» и обозревать ее с учетом всех нюансов.

20. Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

Мне было бы интересно прочитать мнение HR-директоров о причинах, по которым они готовы или не готовы рассматривать кандидатов из других отраслей. Хорошо бы периодически видеть краткие мнения специалистов о тенденциях на рынке вакансий ТОП-кандидатов по отдельным отраслям, как это делается в области недвижимости (элитная, бизнес-класс, эконом и т.д.). Я бы сказал, что интересуют не только цифры, но и ощущения.

21. С кем бы вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы вы бы задали этому спикеру?

Учитывая специфику журнала, хотелось бы больше видеть интервью с собственниками средних и крупных бизнесов. А вопрос, который я бы им задал, следующий. Когда, по их мнению, в России наступит время, когда собственники бизнеса начнут более охотно передавать оперативное (я бы даже сказал операционное) управление своим бизнесом квалифицированным наемным менеджерам, а сами будут заниматься тем, чем и должны заниматься собственники - стратегическим развитием своего бизнеса, поиском глобальных рыночных ниш и т.д.?

1. Какие классические ошибки допускают российские компании в процессе Адаптации (А.) персонала?

Перечислю коротко основные ошибки:

отсутствие формализации правил корпоративной культуры и, как следствие, неознакомление сотрудников с ними при приеме на работу. Пример из моей практики: в одной из крупных финансовых корпораций РФ акционер проповедовал определенное учение (полурелигиозное-полусектантское), которое обязаны были изучать все топ-менеджеры. После изучения они должны были проводить обучение среднего менеджмента и т.д. вплоть до рядовых сотрудников (по принципу своеобразного внутрикорпоративного сетевого маркетинга). Была создана система тестирования знаний по этому учению, в KPI менеджеров вписывались обязательства по изучению этой системы знаний и т.д. Предполагалось не только духовно-умственное погружение в это учение, но и занятия физическими упражнениями определенной направленности. При этом, при приеме на работу сотрудники не уведомлялись о необходимости разделять такие ценности акционера, что вызывало у определенной части желание побыстрее покинуть эту корпорацию, либо люди формально выполняли эти требования (как во времена КПСС, читали и изучали, как мантры, труды Ленина В.И., Маркса К., переписывали их труды в тетрадки, не особо задумываясь о смысле), т.е. действовали как приспособленцы. При этом в неформальных беседах многие сотрудники высказывали свое негативно-саркастическое отношение к увлечению акционера и, как следствие, к самой компании (по принципу "в игрушки играемся, деньги платят, а остальное пока потерпим");

недостаточная работа служб HR при первичном общении с кандидатами с целью выявить кандидатов, которые могут не подойти компании не только по профессиональным качествам, но и по другим параметрам (дресс-код, вербальное отношение к тем или иным порядкам/правилам в компании и т.д.). Это - классика жанра, сотрудники HR-служб должны, отсматривая кандидатов, обращать внимание на все нюансы кандидатов, задавать вопросы, ответы на которые покажут потенциальную реакцию кандидата на действия или ситуации, которые были внутри компании и на которые была негативная реакция руководства/акционеров/сотрудников;

отсутствие процедур ознакомления сотрудника с компанией (ознакомление с стратегией компании, иерархией внутренних структурных подразделений, общими правилами принятия решений в компании, правилами внутреннего трудового распорядка и т.д.). Хорошо, когда в компании имеется практика welcome-тренингов, на которых топ-менеджмент рассказывает о стратегии компании (в объеме, о котором можно публично рассказать), о продуктах, структуре и т.д. В одном из банков, в которых я работал, это было именно так, причем в этой работе обязательно принимали участие члены правления. В welcome-тренинге участвовали все новые сотрудники, вне зависимости от уровня (уборщица или директор департамента - не имело значения). Эффект был очень позитивный, новые сотрудники понимали куда двигается компания, возникало чувство сопричастности к решаемым компанией задачам, иногда проявлялся совсем необычный эффект в виде приведения этими сотрудниками новых клиентов из числа знакомых и родственников, хотя это и не входило в их прямые обязанности;

отсутствие процедур обучения среднего и топ-менеджмента процедурам адаптации сотрудников внутри структурных подразделений. При приходе нового сотрудника очень большое значение имеет поведение руководителя структурного подразделения в которое он пришел. Имеет смысл устроить подобный welcome-тренинг, но внутри структурного подразделения. Этому руководителей необходимо учить или службе HR, совместно с ними, составлять такие программы;

отсутствие изучения обратной связи от уходящих сотрудников. Как правило, максимум, что делается, сбор анкет. Это очень важный момент. Необходимо проведение интервью и заполнение анкеты, для того, чтобы понять, что нужно изменить в анкетировании приходящих, чтобы выявлять неподходящих сотрудников на входе в компанию или выявить системную проблему в компании.

2. Ведущие вузы "накачвают" своих студентов своим "величием" и есть ли у Вас рецепт по Адаптации таких сотрудников с завышенным самомнением?

У меня никогда не было таких проблем. Я считаю. что молодого специалиста можно увлечь только перспективами компании и его личными перспективами как в компании, так и вообще на рынке, а также если он будет понимать, что руководитель - сильная личность и у него есть чему поучиться. Мне всегда это удавалось, правда я не помню, чтобы кто-то из выпускников МГУ, Финансового университета и других престижных ВУЗов сильно кичился своим статусом выпускника престижного ВУЗа.

3. Основатель компании""Танец" ( мировой лидер по пошиву пуантов) однажды уволили опытных швей и набрал 18-летних и попробовал научить их шить ЛЕВОЙ рукой....результат- мировое лидерство в качестве) Ваши комментарии с примерами в бизнесе ?

Хотелось бы посмотреть и на финансовые результаты этой компании, т.к не всегда лидерство в качестве приносит лидерство в финансовых показателях. В целом - это понятная модель, иногда лучше сразу научить людей работать по новому, чем переучивать сложившихся специалистов. В моей отрасли (банк) такой принцип не всегда работает. Зависит от направлений деятельности банка. Когда речь идет о корпоративном бизнесе такие эксперименты необходимо совершать очень осторожно, т.к. клиенты взаимодействуют не только с банком (а часто не столько с банком), а с конкретным менеджером, с которым у клиента происходит определенная притирка во взаимоотношениях. Т.к. банк работает с тем, что наиболее дорого людям после здоровья, (а это деньги, в т.ч. деньги компаний), то очень важен элемент доверия. Новые сотрудники его не всегда имеют (в первоначальный период знакомства с клиентом). Кроме того, банковские услуги для корпоративных клиентов являются длящимися, работа редко строится по принципу ритейла (продал "утюг" и возможно Вы больше никогда не увидите этого клиента, даже если он обратится за повторной покупкой в Ваш магазин скорее всего ему будет безразлично, кто ему продаст следующий товар). Так отношения по банковскому счету компании могут продолжаться годами; после выдачи кредита наступает этап его сопровождения, выполнения обязательств клиента, связанных с кредитом (перевод оборотов из другого банка, оформление зарплатного проекта и т.д.). Это правда не означает, что в банке не может быть изменений, подобных описанным в примере.

Мой опыт внедрения новых сотрудников в сложившийся коллектив клиентщиков (иногда HR-ры называют эту ситуацию эффектом "свежей крови") является положительным. Внедрение систем мотивации и KPI, а также создание конструктивного доброжелательного климата в коллективе внутреннего структурного подразделения компании помогали мне добиться хороших результатов. Говоря о банковской рознице - подобная модель возможна, т.к. клиенты - физические лица редко "прикипают" к менеджеру. Попытайтесь вспомнить лицо и имя с бейджа сотрудника банка, оформлявшего Вам карту или принимавшего у Вас платежные документы в оплату услуг ЖКХ. Уверен, в 90 % случаев это не получится сделать быстро. Более того, крупные ритейловые банки сознательно стремятся именно к этому, пропагандируя систему максимально стандартизированного стабильного качества услуг.

4. Опишите признаки людей которые по данным РЕЗЮМЕ плохо или совсем не адаптируются?

На мой взгляд делать такие выводы по резюме, без личного общения с кандидатом, по меньшей мере не совсем корректно. Я обращаю внимание на несколько аспектов: 1-й - если кандидат вдруг резко, категорично высказывается в резюме по какой-либо ситуации, например о причинах ухода из компании, или пишет, какое место работы для него явно неприемлемо. 2-й - если кандидат очень выпячивает свои заслуги, а у меня есть понимание, что подобный проект является результатом командной работы проектной группы. 3-й - если резюме очень лаконично (иногда это может являться признаком того, что у человека есть проблемы в коммуникации). 4-й - если кандидат представляет собой сферу ИТ (особенно программисты высокого уровня) или закончивший узкоспециализированную кафедру сложного технического ВУЗа . Из моей практики очень часто оказывалось, что подобные люди были "вещью в себе" и их адаптация занимала значительное время. При этом они ВСЕ были ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫМИ специалистами, требующими специального подхода к их встраиванию в коллектив и в работу (был случай, когда подобный специалист оказался не очень хорошим линейным руководителем, но банк и он нашли друг друга при реализации крупного проекта, он оказался незаменим, как руководитель проектной команды, в которой он проделал большой объем работы самостоятельно и с фантастической отдачей).

5. Какие вопросы надо задавать кандидатам чтобы понять этот момент "адаптивности" в них ?

Здесь все просто, задавайте им вопросы в виде кейсов (как бы они поступили при такой-то ситуации и т.д.). При этом важно, чтобы ситуации были взяты или из жизни компании, или реакция кандидата на них должна четко давать представление о приемлемости его вариантов решения в компании, и, следовательно, будет показывать потенциальную "адаптивность" кандидата в компании.

6. Ветераны могут и мешать новичкам? Как создать культуру взаимопомощи а не вражды ветеранов и новичков?

Да такое бывает, если ветераны чувствуют, что новички пришли на их место и могут их "подсидеть". Многое зависит от линейного руководителя. Для создания системы взаимопомощи можно сделать следующее:

Вариантов решения этих вопросов много, я перечислил только некоторые.

7. Топы могут плохо адаптироваться..почему ?

В основном это происходит потому, что топ-менеджер - это, как правило, лидер, в т.ч. по характеру, человек прошедший определенные этапы в своей карьере, которые его закалили и наложили отпечаток на его характер, привычки и т.д. Кроме того топ-менеджер отвечает за конкретное направление в компании с четко понятным конечным результатом и поэтому считает, что у него есть дополнительные права "не прогибаться под изменчивый мир, а менять его самому", что не всегда нравится другим топ-менеджерам, акционерам, коллективу и вызывает проблемы в адаптации.

8. А что происходит в компании когда приходит в нее новый руководитель? кто под кого должен адаптироваться? Как ?

Ввиду небольшого объема интервью поговорим о новом руководителе - первом лице компании со стороны (есть еще руководители топ-уровня, но не первое лицо, там все м.б. несколько иначе). Если руководителю дан карт-бланш от акционеров и поставлены амбициозные задачи, то он начинает изменения в компании, затрагивающие элементы среды, к которой он должен адаптироваться. Главное в этом случае - наладить своевременное оповещение персонала и акционеров об изменениях, желательно с обоснованием их нужности. Иначе может получиться, что акционеры, поняв, что так долго создаваемый ими мир начинает рушиться, могут в какой-то момент дать обратный ход переменам и это, безусловно, отразится на репутации нового руководителя. Если перемены поддержаны акционерами, то период повторной адаптации приходится проходить всем остальным. Это происходит путем изучения требований нового руководителя и претворения их в жизнь. Но довольно часто это конфликтный путь, т.к. не все сотрудники могут принять такие изменения, а ведь среди них могут оказаться весьма толковые и полезные. Я обычно рекомендую руководителям поступать так. При приходе в компанию первое время принять компанию как она есть и в период проведения аудита, отвечающего на вопрос "что мне досталось и в каком состоянии?" определить необходимые точки перемен, установить существующие связи и коммуникации внутри компании, полезность и функционал сотрудников, а затем приступать к изменениям.

9. Слияние компаний- это сложный момент для персонала?

Безусловно. В своей практике я проходил в банках эту процедуру 4 раза (2 раза в качестве сотрудника банка-цели, 2 раза - в качестве сотрудника банка- покупателя). С момента объявления об этом наступает период переосмысления каждым сотрудником своего места в объединенной компании, и период некоего хаоса в компании, когда начинают рушиться привычные процедуры в связи с переходом центров принятия решений по тем или иным вопросам в разные компании/разным руководителям, компания перестает работать как единый механизм, начинает работать принцип "каждый сам за себя" и т.д. Если данный процесс никак не сопровождается руководством, то он становится деструктивным и часть персонала начинает разбегаться. Есть еще один опасный момент. Существует категория сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу, любят ее и не особенно сильно смотрят на рынок (в моей практике встречались ситуации, когда такие сотрудники продолжали работать долгое время на нерыночных условиях, они были полностью адаптированы в компании и им это нравилось), но когда наступает такая встряска, они тоже начинают смотреть на рынок и понимают, что им недостаточно платили. Договариваться с такими сотрудниками приходится на новых условиях (если они конечно нужны компании).

10. Крупные западные компании кажется умеют "адаптировать" персонал обоих...как ?

Как правило, проводится серия оценочных тренингов, выявляются ключевые сотрудники обеих компаний, определяются области развития этих сотрудников. На основе результатов оценки и результатов предыдущей работы определяются будущие руководители. С непрошедшими отбор проводится работа по определению их места на других участках работы или по корректному расставанию с ними. Это делается практически на всех дублирующих уровнях управления, за исключением уникальных подразделений обеих компаний. Дополнительно с персоналом проводятся тренинги, показывающие выгоды и показатели объединенной компании. Это делается с целью обеспечить лояльность сотрудников к изменениям и пробуждения у них чувства сопричастности к большому проекту/событию на рынке. Хорошим подспорьем бывают тренинги по командообразованию, проводимые после процедуры слияния с оставшимися сотрудниками с целью выработать у них понимание, что они одна, единая новая команда.

11. Какие ошибки совершают российские компании при слияниях и поглощениях с персоналом обоих компаний?

В основном эти ошибки связаны с избыточным и, очень часто явно показываемым, доминированием представителей одной компании (как правило компании-покупателя или компании, большей по размерам активов, людей и т.д.) над сотрудниками другой, а также пренебрежение акционеров и руководства теми методами, о которых я говорил выше.

12. Какие маркеры говорят о том что сотрудник уже адаптировался психологически?

Сотрудник полностью вошел в коллектив, он выполняет в полном объеме свои обязанности, знает нюансы, к кому обратиться и т.д., у него имеются формальные и неформальные коммуникационные связи как с руководителем, так и с коллегами своего подразделения и смежных подразделений, он разделяет корпоративные ценности компании (по крайней мере он это внешне демонстрирует), принимает участие в неформальной жизни компании.

13. Ай-ти компании несут в мир особую культуру бизнеса и взаимоотношений ?

Говоря о прикладных Ай-ти компаниях я бы так не сказал. Скорее бизнес начинает активно использовать возможности Ай-ти компаний, предъявляет спрос на продукты Ай-ти компаний, формирует требования к этим продуктам, но это - классический рынок. Касаясь области взаимоотношений, особенно внутри компаний, то можно говорить о том, что некоторые сотрудники, относящие себя к классу Ай-ти специалистов, несут особую культуру взаимоотношений, о чем я сказал выше.

Видимо образование и деятельность накладывает некоторый отпечаток на их поведение в коллективе и реализацию их в работе. Это может по разному проявляться - обычно непонимание может крыться в профессиональной области, в нежелании Ай-ти специалистов при коммуникации с иными подразделениями опуститься на уровень среднего пользователя. Для улучшения профессионального взаимодействия с Ай-ти компаниями/специалистами, в компаниях часто создают промежуточные подразделения, обладающие междисциплинарными знаниями, задачей которых является перевод требований заказчиков (неважно внутренних или внешних) в технические задания, понятные Ай-ти компаниям/специалистам. Говоря о несоответствии/недостаточной адаптированности некоторых специалистов Ай-ти, следует отметить, что многие работодатели спокойно на это реагируют, предпочитая, как в том анекдоте про такси (про важность"Шашечки или ехать?"), качественно выполненную в срок работу, каким-то несоответствиям людей, например требованиям корпоративной культуры. Да и люди этой сферы (ИТ) уже давно отходят от стереотипов, даже внешних, например, я уже давно не встречал в компаниях программистов с болезненно горящим взглядом, одетых в потертые старые джинсы и вытянутый свитер с художественным беспорядком из волос на голове, постоянно что-то бормочущих себе под нос. Я бы сказал, что постепенными шагами идет встречное движение.

14. Фрилансеры , аутсорсеры, партнеры...они же тоже проходят процесс "адаптации", некой притирки... Ваши советы здесь были бы тоже кстати....?

Что касается фрилансеров, аутсорсеров, то ответ - да, но это классический пример адаптации клиента и продавца товара/услуги. Без клиентоориентированности ничего не получится. С партнерами сложнее, зависит от вида партнерства. Если речь идет об акционерах/учредителях, то это может быть сложнее чем с топ-менеджментом, т.к в этом случае партнерам необходимо "на берегу" о многом договориться ( и речь идет не только о приятном, как распределение прибыли, но и о распределении риска в случае его срабатывания, порядке выхода из партнерства и т.д.). Если речь идет о компаниях-партнерах в одном проекте, то все также зависит от понимания обеими сторонами единой цели и задачи, а также от экономического веса и значимости партнеров друг для друга. Главное в этих случаях не переходить грань, независимо от того доминируете Вы или находитесь в подчиненном положении. Стратегия действия по принципу "да куда он денется" не является долгосрочной, как показывает практика, девается и еще как. При таком отношении начинается поиск альтернатив и, при их нахождении, точка невозврата оказывается пройденной (пример транзита российского газа через территорию Украины у всех на виду, Украина и хотела бы вернуть все вспять, но уже есть Северный поток, строится Южный поток, существует и реконструируется транзитный коридор через Беларусь).