― Какие самые сложные трудовые конфликты Вам удалось решить и как? Почему они возникли, кто виноват и как поставить барьер подобным случаям?
Константин Сунцов, владелец сети парикмахерских «Прядки в порядке»
― В 2009 году я открыл свою первую парикмахерскую под первым названием «Бигуди». Проработав месяц, мастера, поняли, что я ещё не опытный предприниматель, и решили заставить меня изменить их условия работы. Выставили мне список из 10 пунктов и ультиматум: либо я их принимаю, либо все они уходят. Одним из пунктов было установление ежедневного графика работы с 10.00 до 18.00 (вместо с 9.00 до 21.00 по сменам) и увеличение оклада.
Здесь было очень важно принять верное решение: и сотрудников не потерять, и самому не прогадать. В результате после переговоров я удовлетворил два их условия, связанные с бытовыми вещами типа установки микроволновой печи. Все остальные условия по сути сводились к одному: «хочу большую зарплату и мало работать». Конечно, повысить зарплату просто так я не мог. Половина сотрудников уволились. Однако все они, кроме одного человека, в первую же неделю вернулись обратно.
В таких ситуациях руководителю очень важно действовать правильно: показать себя справедливым и строгим руководителем, с которым нужно считаться, но и не разругаться с сотрудниками. Я пришёл на встречу с ними, поговорил лично, выслушал все претензии и принял решение, которому в дальнейшем не изменил. Эта история дала мне колоссальный опыт в управленческом деле, научила как прислушиваться к сотрудниками и идти им навстречу, так и стоять на своём
― Пример на собственном опыте…
Алексей Галицкий,
― Менеджер по работе с ключевыми клиентами проработал в компании 7 месяцев, выводился на развитие входящего трафика, тестирование новых гипотез по новым услугам, предлагаемым компанией. При этом сотруднику не были поставлены чёткие задачи, а были оговорены только направления деятельности. А именно ― увеличить продажи с входящих обращений, получить конкретный денежный результат по результатам квартала, полугода и года.
На тестовом периоде я, как непосредственный руководитель, слушал звонки сотрудника, присутствовал на встречах. После прохождения тестового периода перестал это делать. Качество работы устраивало, отзывы клиентов были положительными. Прошло 3 месяца, целевой показатель выполнен не был, но тенденция была положительной. С 3-го по 6-ой месяц результат не рос, со слов и в CRM было много потенциальных сделок.
По результатам 6-го месяца показатели были выполнены менее чем на 40 % — решил разобраться, в чём дело. Провели аудит рабочего времени программой Time Doctor. Оказалось, что 70 % времени сотрудник тратит на работу с «текущей базой клиентов». При этом вспомнить клиентов или подкрепить потраченное время продажами или статусами по воронке в CRM сотрудник не смог.
Сотруднику был предложен вариант принятия на себя ответственности за результат: делает требуемый показатель к концу 7-го месяца работы ― отлично, продолжаем работать. Не делает ― уходит, иначе зачем убыточный сотрудник продаж бизнесу.
По итогам разговора сотрудник начал сливать ответственность с себя на внешние обстоятельства. Был предложен вариант: разойтись одним днём. Как причина ― несоответствие занимаемой должности:
— низкие навыки продаж;
— нет динамики развития уровня продаж;
— не берёт ответственность за свои действия;
— сотрудник отказался развивать направление продаж, которое было частью его обязанностей;
— объём решаемых задач за весь период работы не вырос, при этом загрузка работой крайне низкая.
На это сотрудник поставил ультиматум: либо он получает свой средний доход до конца года плюс две недели январских праздников ― приблизительно 150 000 руб., либо оставляет корпоративный ноутбук себе и переводит на конкурентов клиентов.
Я посчитал, что не стоит вести переговоры с «террористами», поэтому сотрудник получил ответное предложение: получить заявление на кражу ноутбука, увольнение по статье и отзыв о своей работе на сайте и правдивый отзыв для любого из работодателей, которые решатся его трудоустроить впоследствии.
В результате сотрудник не выходил на связь две недели — расстались мы одним днём без выплат. Ноутбук сотрудник оставил себе, списавшись через три недели — попросил оставить ноутбук и расстаться без претензий. Я решил, что 30 000 руб. за рабочий ноутбук стоят того, чтобы не тратить время и нервы на негатив и расхождение, да и «портить себе карму» уголовными статьями на сотрудников не хотелось.
В чём была ошибка:
-
Не были проговорены опережающие показатели на тестовый период работы — не составлен план внедрения сотрудника.
-
После тестового периода был отпущен контроль показателей.
-
Ежедневные скрам-собрания появились только на шестой месяц работы (невыполнение задач и послужило первым триггером проверки) — общаться нужно было ежедневно и регулярно на протяжении хотя бы полугода.
-
Сотрудник был выбран неверный. На нашем уровне развития необходимо было искать сотрудника под задачи, а не брать «мечтающего работать в нашей компании» просто хорошего менеджера.
-
Относился «к себе как к сироте»: проекты по подбору клиентам делали в первую очередь, про себя забывали. Не все инструменты, используемые с клиентами, использовали на своём кейсе: например, не был составлен чёткий план внедрения сотрудника.
Что было сделано верно:
-
Вся работа обязательно велась через CRM.
-
Все доступы к базам, телефонии, почте были у меня как у собственника ― не было рисков потери базы.
Я стал умнее на сумму потерянных денег и потраченного времени, понял важность созданных мной же инструментов работы с сотрудниками, «сбил корону» со своей головы. В общем, благодарен за полученный опыт.
Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group
― В моей практике десятилетнего управления компанией, специализирующейся на создании ИТ-систем поддержки различных аспектов управления для крупных организаций, приходилось сталкиваться с конфликтами всех видов: межличностных и межгрупповых, универсальных и связанных с особенностями именно нашего сегмента рынка. Подчеркну, что сам процесс рассмотрения конфликтов (особенно если он опирается на объективные данные), нередко приводит к внесению качественных изменений в деятельность компании. Приведу пример.
В рамках большого проекта у одного из крупных заказчиков мы столкнулись со сложным межличностным конфликтом. Заключался он в том, что задачи одной проектной команды не могли быть выполнены в согласованные сроки, так как вторая проектная команда не выполнила межинтеграционные задачи, существенно влияющие на результаты первой команды. Кроме того, когда руководителю первой команды потребовались дополнительные ресурсы, чтобы всё-таки вписаться в оговорённые сроки, он не смог оперативно их выделить, так как на тот момент информация об этой ситуации отсутствовала в системе. Как следствие, первая проектная команда получила отрицательную и при этом незаслуженную оценку от заказчика и руководства компании.
Проведя тщательный анализ, мы выявили глубинные причины проблемы:
-
ручное управление при планировании и фактическом распределении ресурсов;
-
ручной контроль качества и сроков выполнения проектных задач сотрудниками;
-
субъективная оценка результатов выполнения проекта.
Чтобы раз и навсегда убрать эти причины, пришлось автоматизировать на самом детальном уровне сложный производственный процесс деятельности компании и внедрить ERP-систему. Это не только полностью устранило проблемы, родственные той, которая запустила процесс изменений. Этот проект дал возможность своевременно получать объективную информацию в области кадрового учёта и управления людскими ресурсами (планирование и фактическое распределение ресурсов в реальном времени), проводить оценку деятельности как отдельного сотрудника, так и проектных команд в целом, а также получать информацию о финансовом положении компании ― в разрезе проектов, и, как следствие, намного эффективнее управлять взаимоотношениями с клиентами.
Андрей Конусов, генеральный директор компании «Аванпост»
― Я хочу отметить одну универсальную проблему, генерирующую конфликты в любой отрасли. Конфликты, которые нельзя решить организационными методами, но можно полностью устранить с помощью ИТ.
Корень бед ― критическая зависимость от ИТ практически любой современной организации, которой мы достигли на фоне острой нехватки ИТ и ИБ специалистов на рынке труда (катастрофической, если говорить о квалифицированных специалистах). Итогом стал хронический дефицит таких специалистов внутри организаций, что служит источником постоянных конфликтов бизнес- и ИТ/ИБ-подразделений. Например, бизнесу нужно срочно запустить какой-нибудь проект (скажем, создать филиальную сеть или запустить франчайзинг), но ИТ-поддержка, соответствующая корпоративным стандартам, может быть реализована в лучшем случае через полгода ― год, когда бизнес-проект будет уже не актуален.
Во многих случаях бороться с дефицитом на рынке труда нужно не наращиванием предложения, а сокращением или полной ликвидацией спроса на эту специальность. А делается это за счёт умной автоматизации. Вот пример.
В крупных организациях ИБ-специалисты на 90 % загружены рутинной работой. Это хорошо видно на примере обработки заявок бизнес-подразделений на открытие новым сотрудникам доступа к нужным им многочисленным программам. Нередко это занимает две-три недели, и всё это время сотрудник не может работать. Сегодня бо́льшая часть сотрудников ИБ-подразделений основное время тратит именно на выполнение подобных заявок. Это не только заявки на новых сотрудников. Дело в том, что права доступа старых сотрудников требуется часто менять. Всё это создаёт огромный поток заявок, который просто невозможно своевременно и безошибочно обработать вручную. Каждая задержка и ошибка — это финансовые и репутационные издержки, иногда очень значительные. А ведь сегодня всю работу по выдаче и корректировке прав можно сделать полностью автоматической — с помощью ИТ-системы класса IDM. При этом не только ошибки и задержки полностью пропадут, но и нагрузка на персонал резко снизится.
Управление аппаратными носителями информации, позволяющей провести надёжную аутентификацию пользователя (так называемыми «токенами»), также связано с колоссальным объёмом рутины. В крупной организации счёт токенов идёт на десятки и даже на сотни тысяч. Современная система класса PKI автоматизирует управление токенами, снижая число ручных операций на один или даже на два порядка.
Если посчитать суммарный эффект автоматизации только на этих двух участках (а есть и другие, например снятие с помощью решений класса Web SSO конфликтов между жёсткими парольными политиками и удобством сотрудников бизнес-подразделений), мы вдруг увидим, что острая нехватка ИБ-специалистов оборачивается их избытком. Это не значит, что избыточных сотрудников надо увольнять, но им нужно предложить другие области приложения усилий, более творческие и ценимые, чем то, чем они занимались. И такие области на современном предприятии есть (скажем, различные специализации, связанные с аналитической обработкой данных, «большими данными» и др.).
Материал подготовила Ольга Кошарная