Как стать «Компанией Санникова»

Автор: Даниил Дерипаско

Про «Землю Санникова», мифический остров-призрак в Северном Ледовитом океане, над Сибирью, говорили разное. Перелетные птицы, улетавшие на Север, возвращались с потомством, что возбуждало в умах образы райского острова, окруженного ледяной водой. Наши люди любят мечтать о таких землях. Что вы можете сделать в этом направлении? Поработать над «брендом работодателя» или хотя бы уделить вопросу кадровой конкуренции свое внимание.

Значительное хождение на Западе получило понятие «employer brand» — репутация организации как работодателя. «Это ваш образ прекрасного места для работы», — гласит одно из определений.

Начало распространению подхода employer branding, также называемого в России HR-брендингом, положил доклад «Превращение объявления о приеме на работу в конкурентное оружие», представленный в Англии в 1990-м году. В девяностые имели место первые попытки применить принципы бренд-менеджмента и брендинга в отношении потенциальных и действующих работников. 10 лет назад журналом The Economist в результате опроса читателей было установлено, что 61 проценту читателей-специалистов знаком термин «employer brand». Актуальность темы подогревают ожидаемая и уже проявившаяся нехватка квалифицированных кадров на Западе (равно как и в России) и влияние демографического кризиса в нашей стране.

Как и любой другой брендинг, его hr-представитель подразумевает непрестанную работу, а не отдельные акции. Заметные изменения в поведении действующих работников обычно можно обнаружить только через несколько месяцев. Ощутимое же влияние на потенциальных сотрудников начинает проявляться минимум через год. При этом отмечена прямая зависимость между успешностью «товарной» составляющей бренда и успешностью «employer brand».

«Сейчас люди стали понемногу приучать компании к тому, что они должны взаимодействовать в диалоге, что человек, приходя, точно так же выбирает себе компанию. С этим нужно смириться и привыкнуть, это иная система взаимоотношений с сотрудником, иная система подбора. Сейчас, к сожалению, если мы хотим, чтобы человек удержался и желал на нас работать, мы должны сделать ему навстречу очень много шагов», — делилась тенденцией в интервью нашему изданию директор по персоналу фитнес-сети Екатерина Щедрина.

Естественными при отталкивании от бренда как отправной точки оказались предложения работать с персоналом как с покупателями — например, «вовлекать в бренд» (brand engagement). К настоящему времени не завершились споры о том, можно ли объяснить в рамках этой концепции («вовлечения в бренд») любое изменение поведения работника.

Первичной brand engagement-профилактикой считается проверка того, «доставлен» ли сотруднику обещанный ему бренд работодателя. Если это не так, наблюдается повышенная текучесть кадров и пониженная производительность. Такой подход требует постоянных усилий со стороны организации. Цель этих усилий — удостовериться, что каждый сотрудник понимает, что именно бренд обещает клиенту, а также помочь работнику четко осознать, как его ежедневные действия поддерживают либо подрывают усилия по выполнению этих обещаний.

В конце прошлого года из международного PR-агентства Hill+Knowlton Strategies уволился Скотт Макензи, отвечавший за «внутреннюю коммуникацию» (internal communications), работая с такими клиентами как Shell, Yahoo и Rolls-Royce. Он перешел на работу в создаваемый отдел вовлеченности работников другой pr-компании — Lansons Communications LLP. «Внутренняя коммуникация — одна из наиболее быстро растущих областей PR. Для крупных корпораций быть уверенными в том, что персонал вовлечен в компанию и проникнут ее целями, является бизнес-императивом, — говорит глава Lansons Communications. — Последние исследования британского правительства показывают, что лишь один из трех сотрудников действительно чувствует себя вовлеченным».

Крупнейшие американские компании уже достаточно близко ознакомились с тем, как негативный опыт людей при взаимодействии с ними материализовывался в вирусные видео, которые увидели миллионы. Добиваться понимания бренда персоналом — многим это представляется способом обезопасить себя от таких инцидентов и добиться лучших отзывов при неформальном общении между сотрудниками.

Российская компания, специализирующаяся на HR-брендинге, утверждает, что при работе с брендом работодателя необходимо особое руководство — HR-брендбук, куда включает: описание целевой аудитории, стратегию кадрового позиционирования, предложение-идею, лежащую в основе бренда работодателя, разделяемые ценности, материальные и нематериальные предложения персоналу, индивидуальность бренда (перечень характеристик) и коммуникационную стратегию.

В 2011 году компания Employer Brand International совместно с консалтинговым центром HeadHunter провели «международное исследование HR-брендинга», в котором участвовали работодатели со всех континентов. Самыми популярными ответами на вопрос о текущих действиях по улучшению бренда работодателя стали (в соответствующем порядке): разработка сайта по поиску работы, рекрутинговая реклама/маркетинг работодателя, социальные медиа, программы введения в должность. Главным препятствием, с которым сталкивается занимающийся HR-брендингом, согласно результатам исследования, является получение финансирования в необходимом размере. В качестве оценки эффективности кампаний по работе брендом работодателя последние чаще всего используют показатели по удержанию персонала в организации; следующим по популярности мерилом оказался уровень вовлеченность сотрудников.

По мнению одного международного брендингового агентства, похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут только крупнейшие компании российского рынка. Здесь данная услуга бывает востребована нечасто, и, как правило, в усеченном виде. Утверждается, что причиной такого положения служит достаточно высокий уровень безработицы, не дающий в полной мере прочувствовать приближающееся демографическое понижение.

Независимо от того, желает организация следить за своим HR-брендом или нет, без своего ведома (хотя иногда возможно и догадаться) компания может попасть в «черный список» или даже «рейтинг» работодателей на одном из множества соответствующих сайтов и групп в социальных сетях. «Администрация сайта не несет никакой ответственности за размещенные на нем отзывы о работодателях», — сообщается на одном из таких порталов.

Если же вам не хочется заниматься employer branding’ом, можно узнать основные запросы наймитов от рынка труда. Некоторые исследования акцентируются в выводах на поощряемости персонала. «Стратегическое поощрение усилий работника не только увеличивает их лояльность, но и может позитивно отражаться на финансовом развитии компании», — утверждает глава отдела людских ресурсов немецкой Bernstein AG Манфред Пфайль.

Исследование на эту тему компании Globoforce, которая, хоть и сама предлагает услуги по поощрению (см. ниже), но заказала труд независимой исследовательской MarketTools, обнаружило, что более половины задействованных в исследовании американских работников среднего и крупного бизнесов, променяли бы своего работодателя на того, кто стал бы ценить их работу. При этом половина же чувствует себя недооцененной.

51 % «непризнанных» сотрудников планирует искать другую работу в течение двух лет, тогда как среди тех, чьи заслуги отмечались, этот процент равен 23. Данные также свидетельствуют о том, что лишь 37 процентов сотрудников, чьи старания никогда не оценивались руководством, любят свою работу. Из тех, что поощрялись не более чем за месяц до проведения исследования, со словом «любовь» согласилось 76 %.

«Мы все знаем о благих намерениях многих финансовых директоров при использовании старомодных подходов для выражения признательности сотруднику: обычно это обед в выходной день или денежная премия по итогам года, разделенная внутри отдела равным образом. Эти действия в действительности не представляют собой отчетливых программ и не предполагают личного, позитивного воздействия на сотрудников. А между тем они ждут постоянного и своевременного признания и справедливой обратной связи, базирующейся на поддающихся оценке показателях», — считает Манфред Пфайль.

В исследовании международной ассоциации специалистов по управлению персоналом и бизнес-лидеров за 2011 год отмечено, что 86 % организаций (по большей части североамериканских) реализуют программы по поощрению персонала. Программы, подразумевающие изменения в корпоративной культуре и ставящие целью приобщить персонал к ценностям и убеждениям организации, широко представлены на западных рынках.

Многие говорят, что последние действительно улучшают финансовые показатели. На первом этапе программ всегда предлагается дать характеристику и обоснование своим ценностям и видению, установить их связь с задачами бизнеса. Некоторые программы предполагают введение балльной системы поощрения. Накапливаясь на счету сотрудника, баллы могут быть потрачены на награды по запросу работника.

Не следует забывать того, что корпоративная культура не может претерпеть корневого изменения без обновления большей части персонала организации. Однако ее можно корректировать.

Согласно еще одному исследованию, в то время как HR-менеджеры полагают, что ключом к решению вопроса поощрения является признание со стороны босса, сами сотрудники утверждают, что гораздо значимее для них признание от людей, занимающих должности равного уровня. Дело в том, что эти люди знают, чем занимается ваш сотрудник изо дня в день, и их благодарность воспринимается им значительно сильнее. Похвала же, направленная сверху вниз, часто воспринимается как политическое действие.

Чего же хочет топ-менеджмент? Одним из исследований на эту тему стало анкетирование топ-менеджеров с целью установить факторы, склоняющие их сменить компанию или остаться на нынешнем месте работы. Для ответов на вопросы управленцами 65 крупнейших российских и западных компаний было выделено четыре группы факторов: характеристики работодателя, профессиональные факторы, компенсационный пакет, среда работы (атмосфера в коллективе и корпоративная культура).

Наиболее важной среди характеристик работодателя для руководителей оказались планы развития компании, среди профессиональных факторов — широта полномочий. Что касается компенсаций, то для ищущего новое место топ-менеджера наибольший интерес будет представлять зависимость его дохода от личного вклада в работу компании. Удержать же топ-менеджера сможет, согласно исследованию, увеличение годового дохода. Отношения с собственником либо непосредственным начальником — центральный аспект, составляющий для руководителя «среду работы».

Консультанты-коучи Дэвид Дотлих и Питер Кейро рассказывают историю своего клиента, оказавшегося излишне уступчивым к настойчивым пожеланиям своих топ-менеджеров. Глава пищевой компании Карл уступил, когда при увольнении старшего вице-президента по имени Дэн, «чья результативность стремительно ухудшалась», последний затребовал компенсационный пакет, превышающий все те, что компания когда-либо давала: «Свое решение Карл объяснил команде тем, что Дэн служил компании верой и правдой на протяжении десяти лет, а потому заслуживает уважительного отношения и компания не должна карать его за безразличие и небрежность, проявленные в последний год.

Как и следовало ожидать, сотрудники Карла отнеслись к этому заявлению скептически. Они не поверили, что Карл не пошел на поводу у Дэна, поскольку Дэн не заслуживал и половины того, что давала ему компания. Случай с Дэном создал опасный прецедент. Еще несколько людей воспользовались слабостями Карла с выгодой для себя, зная, что достаточно закатить истерику, чтобы получить желаемое. Другие члены топ-команды были озадачены решениями, которые принимал Карл: он распределял ресурсы, руководствуясь не тем, какие команды или направления заслуживают их больше прочих, а тем, кто поднимет больший шум. В итоге многие члены исполнительного комитета были раздосадованы, хотя Карл и пытался их успокоить. Он тратил так много времени, заглаживая противоречия и направляя силы на проекты, которые того не стоили, что для компании наступили тяжелые времена».

Изменив свой подход Карлу, удалось сохранить должность генерального директора: «Однако компания заметно пострадала из-за его бессознательного стремления осчастливить всех, что сказалось и на его карьере».

За рубежом зачастую прощание с сотрудником обретает форму небольшого праздника, где стороны благодарят друг друга за приобретенный опыт и славные времена. Эта мера позволяет не только сохранить хорошие отношения с уходящим, но и повысить лояльность остающихся.

В любом случае существует и универсальный род советов. Своим тюремным опытом делится популярный американский автор и спикер, подозревавшийся в организации нескольких крупнейших грабежей в истории США, Луис Ферранте: «Я видел тысячи людей, у которых тяжесть полученного наказания намного превышала тяжесть совершенного преступления. Они жаловались, но никогда даже не думали бунтовать. И вот однажды вечером им подали пайку без десерта — на кухне закончился запас сладостей. Меньше чем через минуту все начали швырять подносы и переворачивать столы.

Директор пищеблока, гражданский администратор, чья должность считается выше, чем у тюремных охранников, позвал меня в свой кабинет, зная, что я умею находить общий язык с другими зэками. Он спросил меня, смогу ли я их утихомирить, а его люди в это время съездят за мороженым. Час спустя я с изумлением наблюдал за тем, как закоренелые преступники, только что громившие столовую, вдруг стали похожи на довольных жизнью грудных детей, сосущих пустышки…

Многие компании кормят своих сотрудников прямо в офисе, чтобы они никуда не уходили и быстрее возвращались к работе. Между прочим, эта разумная практика менеджмента родилась еще в эпоху Ренессанса».