Холакратия: путь осилит идущий
«У нас равномерно распределяется ответственность руководства и сотрудников...», - сразу сообщила эксперт интервью.
Интригующе, подумали мы и стали более детальнее интересоваться опытом компании.
Они начали бизнес с 10 человек, в итоге пришли к 100.
«Каждый наш сотрудник имеет свою ответственность за свою работу», - говорит спикер, и это вполне логично и привычно.
Но далее привычное исчезает: «И у каждого нашего сотрудника не имеется абсолютно никакого руководителя!» - продолжает эксперт.
Что сие значит? Компания состоит только из одних руководителей или только специалистов? - задаём мы сами себе вопросы.
«У нас нет отделов, у нас есть круги. Т. е. круг коммерции, круг HR, круг IT и т. д. И мы строили эту компанию, когда еще располагались в очень маленьком городе и работали по принципу стартапа, когда все дела решаются на кухне. Мы все когда-то работали в маленьких компаниях, где решения принимаются быстро. И всем нам это очень нравилось. И в какой-то момент мы приняли решение, что хотим большую компанию, где все строится подобным образом, когда у каждого сотрудника есть свои задачи, свои мечты, свои решения. И мы даем возможность каждому человеку это сделать. Поэтому мы приняли некоторые признаки принципа холакратии. Это компании типа Netflix», - расширенно объясняет эксперт.
Дальше больше. «У нас нет генерального директора, у нас есть капитан», - говорит нам спикер.
Но ведь компания ведет налоговую отчетность, у нее есть бухгалтерия... Поэтому замена должности генерального директора на КАПИТАН – это, на наш взгляд, красиво, но не меняет сути: в фирме есть пусть и номинально босс, и именно он отвечает перед всеми за работу и ее итоги. Реально также есть и офис, и удаленные работники.
«Кто решает вопрос локации места работы?» - интересуемся мы.
Ответ очевиден: «Каждый решает сам».
С экспертом беседовал главный редактор Александр Гончаров
― Офисным работникам кто-то разрешает выбирать место работы?
У нас у каждого нет закрепленного места работы. У нас достаточно свободного места в офисе. И приходя на работу, мы выбираем, где нам садиться».
Здесь можно поверить на слово спикеру, но лично наш опыт говорит обратное – долго и вечно так продолжаться не может. Люди – есть люди. Кто-то не пожелает сидеть в углу или у окна. Конфликты есть везде и всегда – утверждаем мы.
Заняв позицию сомнения в столь демократичном стиле работы, мы интересуемся: «Кто у вас принимает на работу HR-ов?
«Я, т. к. я HR-директор компании», – отвечает нам эксперт.
А Вас кто взял на работу?
― Меня взял на работу капитан.
«Так, может, у вас игра в холакратию, а структура сама сохраняется?» - спрашиваем в лоб мы.
― Это вряд ли игра, потому что мы действительно живем этой моделью, и нам это очень нравится. Безусловно, кто-то должен брать на работу, проводить собеседования, интервью и т. д.
Как вы договаривались о зарплате, мотивации?
― На самом деле, у нас нет какой-то планки, у нас нет четких цифр, но у нас есть бюджет. И мы понимаем, сколько человек стоит, сколько денег, эмоций и ресурсов он нам принесет. Поэтому каждый приходящий человек называет свою сумму, а компания имеет право либо отказаться, либо принять».
Здесь мы уж точно имеем право сомневаться. Да, в западной литературе такой опыт описан и много.
Но у нас, как и у читателей, остаются большие сомнения в стабильности и эффективности такой модели управления.
Как Вы думаете, вы теряете какие-то таланты, когда предлагаете людям озвучивать свою зарплату?
― Да, часть людей мы, безусловно, теряем. Но у меня всегда есть несколько вопросов по поводу зарплаты. Это зарплата, на которую человек может жить сегодня и сейчас, также зарплата, которую он хочет получать в идеале, и зарплата, которую он хочет получать через полгода.
Многие люди, что называется, «от балды» называют цифры. Что с этим делать?
― Тут я не соглашусь, потому что люди знают, какая сумма им нужна, чтобы прожить сегодня, завтра и послезавтра. И они, по большей части, называют эту сумму. И для нас это не является какой-то большой проблемой».
Далее мы добиваемся ответа о том, что в компании «есть определенная очень маленькая «вилка».
А если направление оказалось тупиковым?
― Такое тоже случалось. Мы признаем тот факт, что человек может ошибиться, что может не в том направлении двинуться, что может потерять деньги компании. Мы над этим всегда работаем, у нас есть множество программ.
Прощает ли Капитан и его топы (а они все же есть в Спутнике) ошибки?
― На первый раз мы всегда прощаем ошибки, на второй и третий раз нужно подумать».
Кажется, мы приехали:
Все-таки в компании людей увольняют за ошибки пусть и вежливо, медленно, давая максимум возможности жить и процветать в столь дружеских отношениях.
Как происходит процесс увольнения?
― У нас есть несколько способов увольнения. Т. е. это, по большей части, несколько программ. Одна программа – это 360 для калибровки, когда начинаются мысли у сотрудника, что он не на своем месте. А вторая программа, когда большая часть компании понимает, что человек находится не на своем месте, называется Кикстарт. Когда мы опрашиваем сотрудников, которые находятся в ближайшем окружении сотрудника, с которым есть проблемы. Мы проводим сессии с каждым из этих людей и обсуждаем, где есть какие-то плюсы, минусы, что человеку нужно начать делать, что человеку нужно продолжать делать, что человеку нужно прекратить делать и что от человека ожидается. Мы отпускаем этого человека на месяц, потом возвращаемся с точно такой же историей, и снова отпускаем его на месяц. Через 2 месяца человек сам принимает решение – подходит на эту позицию или нет. Если мы принимаем решение, что мы все-таки прощаемся, компания всегда помогает найти человеку новую работу».
Трудно понять детали, конечно, но направление верное.
Возможно надо пожить «в шкуре» сотрудников, чтобы другим стало понятно, стоит ли копировать опыт Спутника.
пригласил эксперта и Капитана компании провести Деловой Клуб и ответить уже на вопросы экспертов.