Тахир Базаров, Александр Крымов: В поисках стратегического гвоздя

В поисках стратегического гвоздя

Не было гвоздя —
Подкова
Пропала.

Не было подковы —
Лошадь
Захромала.

Лошадь захромала —
Командир
Убит.

Конница разбита —
Армия
Бежит.

Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя.

С. Я. Маршак

Причём тут гвозди?

Честно говоря, жить в интересные времена надоело. Хочется немножко поскучать. Но: вот опять!

Весь прошлый год мы писали о турбулентностях. Казалось, что привыкли к перманентной непредсказуемости. Боже, какими мы были наивными!

Совсем недавно турбулентности происходили на горизонтах лет. Иногда месяцев. Сейчас – ежедневно. Точка бифуркации обозначила, наконец-то, резкий переход из эпохи неопределенности в эпоху неизвестности. Пещерного лабиринта, по которому вы бредёте со свечкой в руках.

Раньше мы не знали, что будет дальше: хорошо или плохо. Теперь мы точно знаем, что не знаем, что будет. Остается осмысленное движение, которое только и может обеспечить выживание. Чтобы когда-нибудь вернуться к идее развития.  

Совсем недавно вся страна состояла из экспертов – вирусологов и эпидемиологов. Сейчас за пару недель, похоже, произошло массовое переучивание на военспецов, политологов и экономистов. Авторов этой статьи не коснулось ни одно, ни другое; мы как были, так и остаёмся психологами, о чём и поговорим. Всё же опыт предыдущих лет кое-чему нас научил, грех не воспользоваться. Только Политику и Идеологию оставим в стороне: без нас есть, кому этим заняться. Давайте о бренном и земном: о Хозяйствовании в предлагаемых историей условиях.

Тот самый опыт подсказывает, что большие проблемы зачастую вызываются и решаются отнюдь не мероприятиями вселенского масштаба, а локальными, точечными причинами и действиями. Тем самым гвоздём, наличием которого надо было своевременно озаботиться. Или найти подходящую замену.

Эти гвозди по науке называются критическими ресурсами. Причём их доля в стоимости продукта может быть ничтожной, а вот значимость – ключевой. Нету – останавливай конвейер. В условиях мобилизационной экономики со всеми её прелестями аналогия с гвоздём и подковой прямая: выпадение привычных поставок, прежде всего связанных с импортом. Вам случалось застрять в сельской местности на машине из-за отсутствия, скажем, копеечной свечи? Сколько вы будете готовы за неё заплатить? Подобное мы пережили в 1990-х. Оказалось, что таких «мелочей» огромное количество, и некоторые ребята вполне себе озолотились, скупив остатки и взвинтив цены.

Стадо священных коров

Популярная цитата из М. А. Булгакова: разруха – в головах. На самом деле не только разруха, но и всё остальное. Похоже, руководителям предприятий придётся срочно менять систему координат, отказавшись от многих священных коров, о которых в прошлые годы только и говорили. Вот лишь некоторые. Список можете дополнить сами.

1.       Стратегическое планирование. Ну как же без него! Основа МВА. Только и раньше многие без него прекрасно обходились, а сейчас, когда непонятно, что завтра будет, оно теряет всякий смысл. Его место занимает оппортунизм: быстрая оценка ситуаций, выявление критических точек и поиск локальных решений: скорее всего, нестандартных и непривычных. Выживет не самый стратегичный, а самый шустрый. О стратегиях порассуждаем, когда время настанет.

2.       Эффективность (экономическая). В смысле соотношения прибыльности и затрат. Никакой эффективности не будет, если не будет выпуска продукции как таковой. Точка безубыточности - уже приз.

3.       Качество (в смысле ISO). И в прежние времена ISO означало не качество продукции, а наличие горы бумаг в соответствии с чьими-то стандартами. Что вам нынче милее: чтобы изделие было обложено правильной документацией, или чтобы работало?

4.       Конкурентоспособность.  А с кем конкурировать? Похоже, основа конкуренции сейчас не реклама, раскрученность, соотношение цены и качества и соответствие товара всё возрастающим капризам покупателя, а банальная способность такой товар произвести. На основе изложенного в пп. 1 - 3.

5.       Маркетинг. Скорее всего, маркетинг поставщиков, способных заместить выпавшую критическую номенклатуру, сейчас будет важнее маркетинга потребителей. Вспоминается ранний Жванецкий: «Чего спрос изучать, когда он носится по магазинам, предложение изучает?» Однако, с маркетингом тоже всё не так просто. Возможно, многим придётся решать непривычную задачу: вместо конечных потребителей ориентироваться на производителей, стремящихся в цепочках поставок искать замену привычным партнерам. А может, и мы на что сгодимся?

6.       Оптимизация бизнес-процессов. Тут и комментировать не надо. Заодно с внедрением TPS. И Ея Величеством Цифровизацией. Может, понадобится. Чуть позже.

Одним словом, психологический портрет востребованного сейчас Главного руководителя скорее напоминает мелкого или среднего предпринимателя, чем Капитана Большого Бизнеса. Кстати, в учебники антикризисного менеджмента тоже можно не лезть: они про другое. У нас не кризис, у нас военная ситуация, как в 1941-м.

Мобилизация + синхронизация

На наш взгляд, в системах корпоративного управления в текущей ситуации таким критическим ресурсом является синхронизация. Она же гармонизация или синергия.

Что это означает? Сейчас поясним.

Любое достаточно сложное предприятие представляет собой социальную систему, т. е. человеческое сообщество, в конечном счёте направленное на единую цель - продукт, который компания создаёт и реализует на рынке. Однако, есть неприятность - разделение труда, функционала. В итоге оказывается, что все действующие лица, как сотрудники, так и подразделения, имеют собственные цели, зачастую разнонаправленные, а то и противоречащие друг другу. А общую видит только Генеральный, и то не факт.

И это не вина чья-то, а принцип работы системы.

·         Директор хочет денег и времени на техническое перевооружение, а собственники – дивиденды, и поскорее.

·         Производственники хотят, чтобы конвейер работал, а ремонтники - остановить на профилактику.

·         Снабженцы хотят купить комплектующие подешевле, а производственники говорят, что ничего не могут сделать из этого хлама.

·         Продажники ворчат на всех, потому что не могут по такой цене продать то, что могут сделать производственники из поставляемого сырья.

·         Все хотят иметь складской запас на всякий случай, а финансистов выбешивают замороженные материальные активы.

·         Отдел кадров не может найти приличных станочников на такие расценки и оклады, а финансисты категорически против увеличения ФОТ.

·         … И все дружно не понимают, чем занимается бухгалтерия. Что особенно раздражает: ей всё равно, что считать: прибыль или убытки.

Поговорите с представителями разных служб, тем более, на разных этажах иерархии. Впечатление, что люди существуют в разных хронотопах, т. е. временах и местах[1].

В обычных условиях синхронизация всех корпоративных лебедей, раков и щук достигается системами управления, включая оргструктуры, бизнес-процессы, планирование и контроль, старый добрый цикл Дёминга.

И в мирное-то время попытки руководства синхронизировать предприятие, наладить систему управления занимали месяцы и годы, наталкиваясь на явное и скрытое сопротивление персонала, которому в привычных условиях всегда комфортнее, несмотря на ворчание. Сейчас же многим предстоят подвиги, сравнимые с перебазированием промышленности за Урал в Великую Отечественную.

Главная психологическая проблема в такой ситуации – сподвигнуть персонал на общую мобилизацию и синхронизировать действия, отказавшись от привычных размолвок и противоречий. Вместе дружно искать и находить решения в условиях выпадения критических ресурсов. А может, и находить новые возможности. Переселить всю компанию в единый, пусть непривычный и тревожный, но боеспособный хронотоп.

Кто на это способен? Только высшее руководство предприятия. Задача решается формулой 3 «С»:

ü  Самоопределение. Понять, где мы сейчас реально находимся. Какими ресурсами располагаем? Какие ресурсы могут оказаться критическими?

ü  Самоорганизация. Определив свои возможности, проложить путь к цели. Быть готовым идти к намеченному, даже не имея представлений о том, сколько потребуется времени.

ü  Синхронизация. Быть в контексте происходящего (текущего времени). Соотносить себя и свои действия с окружающим миром, обстоятельствами и реальными событиями.

Что этому мешает? Да та же привычная разобщённость. Плюс Священные коровы.

Сейчас до многих тревожные настроения и военная риторика доходят в основном через СМИ. Телекомментаторы ежечасно говорят о предстоящих трудностях. Каких именно, умалчивают. Говорят только, что будет нелегко.

А на каждом отдельном предприятии, в рамках каждого отдельного хронотопа вроде всё тихо. Как работали, так и работаем. Складской запас есть. Продукцию разбирают, и даже цены можно повысить, всё равно купят. А каково Грядущее? Да скорее всего, будет, как было. И не такое переживали.

Такое спокойствие может продолжаться, пока не вскроется отсутствие гвоздей, т. е. местного критического ресурса. Его, возможно, уже предвидит кто-то, но его предупреждения на планёрках воспринимаются как паникёрство. Втулок на складе на 1 месяц? Переживём. Цена-то грош… А то, что втулки – из Европы, не важно. Тут бы снабженцам кинуться искать замену европейским втулкам, а технологам – подбирать аналоги. Но некогда, у всех планы, у всех КиПиАй. Не выполним – без премии останемся.

Тут раздаётся рёв Священных коров.

Типичная история. Завод испытывал хроническую нехватку средств из-за недостатка заказов. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что в коммерческий отдел эти заказы поступают десятками ежемесячно. Просто есть Его Величество Регламент согласований, по которому должны последовательно завизировать заказ начальники всех служб: СГТ, СГИ, СГМ, ФД, ПЭО (всего 12), и т. д. и т. п., после чего вернуть в КО для подготовки ТКП[2]. Понятно, что кто-то в отпуске, кто-то на бюллетене, а кто-то так перегружен работой (какой? Завод практически стоит!), что не сразу отвечает и посылает дальше.

Для перчику в суп: все действующие лица находятся на одном этаже. Казалось бы, чего проще: соберитесь вместе, рассмотрите заказ, примите или откажитесь. Тем более, ничего нового изобретать не надо. Но нет! Есть регламент, его нужно соблюсти. Иначе можешь понести ответственность, оказаться крайним, а вот это уж точно никому не надо.

Результат: ни на один запрос завод не в состоянии дать ответ меньше, чем через месяц – два. А в это время заказчики не дремлют: ищут и находят альтернативы.

Это про относительно простое: внутренний контур предприятия. А есть и внешний.

Любой инженер с опытом работы в сколько-нибудь серьёзных проектах вам скажет: главное не красивые решения и прорывы, а Согласования. Возьмите предыдущий случай и помножьте на то, что за каждую деталь, каждый узел, агрегат, аппарат отвечает отдельный поставщик. Плюс Его Величество Заказчик, у которого переменчивое настроение и склонность на ходу менять требования. Удивительно, что в такой системе что-то вообще работает.

Так вот, друзья, сейчас это не прокатит.

Культура перемен

В последнее время стало популярно выражение «культура отмены». Можем взять человека, идею, целый кусок истории, да и отменить, будто их не существовало.

Наши идеи по поводу Священных коров не имеют к этому никакого отношения. Отменить стратегии, оценку эффективности, культуру производства, правильные процессы, качество – безумие. Без этого современное производство не работает. Только абсолютно безграмотный человек может предположить, что лучший способ заставить машину работать, - шарахнуть по ней кувалдой.

Мы – за Культуру Перемен. А это вещь сложная, для многих непривычная. Она включает как минимум культуру отношения к переменам, культуру коммуникаций, культуру решений и действия.

Среди психологов популярен афоризм: «Каждая организация – это воплощение неврозов своего высшего руководства». Зло, едко, но довольно метко. В нашем случае это означает, что компания будет реагировать на перемены и турбуленции так же, как её руководители.

Вариантов такого реагирования четыре[3].

·         Реактивный. Страх, тревога, ступор. «Всё пропало, шеф!»

·         Консервативный. Неприятие, сопротивление, отрицание перемен. Прячем голову в песок.

·         Реализующий. Рационализм, оценка ситуации, спокойное принятие решений, действия.

·         Инновационный. Для таких неопределённость – родная стихия. Наоборот, правила и упорядоченность раздражают: он «за любой кипеж».

Как определить свой стиль? Вспомнить историю. Как мы себя вели в предыдущих критических ситуациях? Насколько эффективным оказалось наше поведение?

Какой из них следует выбирать? Точно не реактивный. А в остальных случаях действовать по ситуации. Где-то надо взвешивать, где-то идти на риск, а кое-где проявлять разумный консерватизм. И ещё принципиально важно умение оценивать ситуации.

Первое действие, которое стоит предпринять: сбегать на кузницу и проверить наличие гвоздей, подков и прочего. Тут понадобятся люди, глубоко разбирающиеся в технологических процессах компании, ближе к земле, независимо от статуса и ранга. Им на местах виднее, где находятся критические ресурсы, насколько велик риск их отсутствия, и где в случае чего их раздобыть. Или уметь обходиться без них. Или найти замену.

Второе – безжалостно пустить на мясо всё священное стадо. Относительно каждого привычного процесса и правила задаться вопросом: ЗАЧЕМ мы это делаем? И если внятного ответа нет, и тем более, если это тормозит дело и мешает – отменить волевым усилием. А также заморозить или прикрыть все вялотекущие проекты, которых тем больше, чем крупнее предприятие. А освободившиеся время и деньги – на направление главного удара, т. е. на критические ресурсы.

Такая политика вызовет огромное сопротивление тех работников, которые с отменяемых процессов и проектов привыкли кормиться. Все будут доказывать, что без них никак нельзя. Ну и что? В шторм приходится выбрасывать за борт много чего ценного. Нужно проявить политическую волю.

Третье – посмотреть, в каких хронотопах живёт компания, и привести их к единому знаменателю. Это означает – создать в компании единое информационное пространство, доносящее до каждого работника позицию высшего руководства и план действий. Что греха таить, во многих компаниях низы до сих пор пребывают в полном неведении относительно творящегося наверху. Что не даёт ничего кроме слухов и панических настроений.

Что касается культуры коммуникаций и принятия решений на высшем уровне: придётся отказаться от любимых многими длинных и частых совещаний с неопределённой повесткой и не вполне видимыми итогами. У них, помимо общего отъёма времени у занятых людей, есть одна мерзкая особенность: психологически они имитируют действия. Есть проблема. Как мы на неё отреагировали? Созвали совещание. Ну и что? Ну и ничего.

Практическая психология располагает множеством инструментов быстрого коллегиального принятия решений; помимо известных всем мозговых штурмов есть ещё много всякого. Наверное, стоит их взять на вооружение!