Редактор Алена Юрова
На сегодняшний день мир меняется с невероятными, космическими скоростями. Если еще 3-4 года назад проникновение Интернета было не очень высоким, то сегодня любой школьник может получить доступ к невероятному количеству информации. И, как следствие, богатые люди не только в России, но и в Мире, молодеют. И не только люди, но и стартапы. Если раньше, чтобы внедрить какую-то идею, уходили годы, то сегодня я за 5 минут могу найти нужного себе специалиста из любой точки мира, и работать с ним удаленно. Я могу получить моментальный доступ к людским, и информационным ресурсам.
Соответственно, вопрос внедрения новых идей, технологий, систем занимает значительно меньше времени. И огромное количество талантливых людей это поняли, и используют огромные людские ресурсы. И растет количество людей, которые становятся не только богатыми, но и сверхбогатыми.
За последние сто лет деньги во всем мире подешевели в десятки раз, и миллиардер 10 лет назад и миллиардер сегодня это разные вещи, снижена планка. Благодаря этому появляются много новых игроков.
Как и в велосипедном спорте, амбиции и информационная доступность заставляют новые компании обгонять лидеров «из засады». Что такое мотивация, лидерство? Всегда должен быть на виду кто-то, с кем ты соревнуешься. И в сегодняшней мировой ситуации, когда кто-то с похожими идеями, товарами и продуктами вырывается вперед, это тут же становится достоянием общественности, со всеми нюансами, как он это сделал. И те люди, которые сидели в тени, они видят, что похожие технологии «выстрелили». Они получают доступ к информации, как это сделали конкуренты, и это становится катализатором. И благодаря такой конкуренции, весь мир начал идти семимильными шагами в развитии техники и технологии. Это касается и систем обучения, и денежных систем, и чисто технических сфер. Я могу понять, как это сделал кто-то, добавить туда свои идеи и наработки, и это станет еще лучше.
На сегодняшний день угроза обгона сзади — это постоянная «ноша лидера». Он должен быть на 5-10 голов выше того, кого он обогнал. Мы с Вами можем посмотреть на финансовые результаты первых компаний в мире — apple и Самсунг. Если несколько лет назад даже нельзя было говорить о конкуренции с Apple, то на сегодняшний день эта дистанция между ними довольно резко сокращается. Но за счет того, что Apple в свое время ушли на несколько голов выше, чем остальные, это позволяет им держать это конкурентное преимущество. То же самое практически во всех других областях — ноша лидера в том, чтобы постоянно ждать, что тебя обгонят, перегонят. Поэтому нужно постоянно расти, постоянно совершенствоваться, продумывать новые пути экспансии, постоянно тестировать новые ниши, новые продукты, новые идеи. И выбирать те, которые «выстрелят».
И у нас и в мире, как правило, средние компании стремятся "не высовываться" и не заявлять о своем явном "новом лидерстве". Все дело в том, что компании, которые занимают в «пирамиде рынка» середину — им сильно не до того, чтобы высовываться, пиариться. Потому что они находятся в достаточно сильной конкурентной среде. И у них больше стоит вопрос «выжить». Они стараются удержать свои конкурентные преимущества в тайне. И таким образом выигрывать локальные войны.
У этих компаний на пиар нет ни времени, ни ресурсов.
Крупные компании-лидеры пристально следят за конкурентами и последователями, но, как правило, они не только следят, но и «честно» шпионят. А также переманивают и людские ресурсы. Я в свое время следил за развитием «Самсунга». И эта тенденция видна: как только компания входит в тройку-пятерку лидеров, она обязана тратить огромные деньги на то, чтобы у нее было все самое лучшее: лучшие ресурсы, лучший персонал, лучшие технологии. Естественно, не изучая и не анализируя чужие наработки, невозможно идти вверх и развиваться.
Чем вы ближе к верху пирамиды, тем это более затратно. Потому что вам уже недостаточно общей информации для улучшения показателей, вам нужна уже конкретика, детали, нюансы и т.д. А лидерам нужны очень тонкие, узкие, нишевые знания. Про таких обычно говорят: Дьявол — в деталях.
Для того, что бы следить за успехами и неудачами конкурентов на самом низком уровне компании достаточно просто директора, на среднем — обычно это отдел развития, отдел стратегии. И на самом высоком — это уже отдельные аналитические отделы. Они не только мониторят рынок, но и изучают опыт, его систематизируют и делают прогнозы.
Основная и главная ошибка лидера в том, что он не мониторит новые разработки, не анализирует, и не делает прогнозы. Или делает их ошибочно. Яркий пример — компания Кодак, которая была лидером в кино и фото-индустрии. И буквально за несколько лет потеряла все свои позиции. Это произошло потому, что был сделан ошибочный вывод о неперспективности цифровых технологий в фото и видео-аппаратуре. И, так как скорости сегодня космические, то этих 1,5-2 лет оказалось достаточно, чтобы компания потеряла практически весь рынок, который она имела. Все патенты, информационные разработки были связаны с технологией, которая давно устарела.
Существуют специальные техники «раскалывания» топов в компаниях-конкурентах с целью незаметно выудить важную информацию. Если отойти от собеседований, есть элементарные техники манипулирования людьми, при которых человек ставится в условия, в которых он принимает решение раскрыть секреты. Якобы, это единственная возможность удовлетворить свои потребности — новая работа, возможно, статус и финансовые вознаграждения. Техник таких много, их можно почерпнуть у людей, имевших отношение к силовым структурам. Техники есть в большом количестве в Интернете, и их найти несложно.
Проблема в опыте человека, который хочет кого-то расколоть. Подобную технику нужно долго оттачивать на личном примере. Сам человек должен внедрить ее в свою жизнь, практиковать много раз.
HR- директора в крупных компаниях — норма времени. В любой компании в определенный момент времени (от 50 сотрудников и выше) директор лично уже не может справляться со всем объемом работ, в том числе с набором персонала. Поэтому практически любой HR должен быть не только специалистом в процессе набора сотрудников и документооборота, но также профессионал в области мотивации. Как денежной, так и неденежной. А также, HR должен быть профессионалом в создании локальных систем обучения для сотрудников.
И вот, если в вопросах документооборота и набора справляются практически все, то с мотивацией — меньше 50%. А в построении систем обучения для конкретной компании специалистов практически нет. Сейчас HR-специалистом у нас называют тех, кого мы раньше называли «начальник отдела кадров». Его задача — найти, протестировать и подписать с ним договор. Дальше он встречается с этим человеком на переподписании договора, или во время увольнения.
В большинстве случаев рост компании происходит органическим путем. Сначала создаются структуры, подразделения, а потом в зависимости от ситуации, компания вынуждена:
- перераспределять обязанности между подразделениями
- вводить новые подразделения
Получается, что это не всегда высокоэффективно. Но, к сожалению, просто взять и перестроить всю структуру компании — на эти шаги не готов ни один руководитель. Когда компания становится большой, у нее раздутый бюрократический штаб. И каждый из этих подразделений пытается доказать свою важность и нужность компании. В истории мирового бизнеса множество примеров, когда настоящие лидеры в какой-то момент принимали решение избавляться от сложных схем, бюрократии. Кого-то это вело к краху, но кого-то это привело к невероятному росту.
Например, если до чистки управленческих схем на внедрение приказа уходили недели или месяцы, то после чистки — часы или дни.
Сложные управленческие схемы тормозят быстрое принятие и внедрение стратегических решений для компании.
Все крупнейшие компании в мире являются по факту многопрофильными. Все знают, что все яйца складывать в одну корзину нельзя. Этому есть много доказательств среди крупных компаний. Кто-то использует многопрофильность в принципиально разных нишах, например, «Марс», «Procter & Gamble». В свое время Microsoft был лидером в игровых консолях, софтах для ПК, планшетов.
И как раз, когда одна из ниш перестает приносить прибыль, то на передовую выходят другие. Фактически, мировые лидеры сегодня стараются сделать свой бизнес многопрофильным. На начальном этапе легче с моно-продуктом, т.к. его легко растамаживать, легко сертифицировать и т.д. Но в перспективе это огромные убытки, связанные с законными колебаниями рынка — падением спроса на одни товары и ростом на другие. Но тут нужно помнить, что чем ниже по пирамиде рынка компания, тем меньше у нее возможностей в развитии широкой линейки товаров. А крупные компании — наоборот стараются развивать разные ниши. Например, мало кто знает, что Макдональдс — это не только бутерброды и плюшки. Он является крупнейшим игроком на рынке недвижимости.
Почти все крупные российские компании создали целые департаменты "инновационных стартапов". Без отдела, занимающегося изучением трендов на рынке, развитие компании невозможно. Естественно, большинство компаний просто отдают дань моде, т.к. единицы могут себе позволить нанять высококлассных аналитиков. Остальные просто выкидывают деньги на ветер. Но лучше делать, чем не делать.
"Закрыть убыточное производство" — это проблема из проблем для лидеров.
Как они ее решают, мы часто видим в "перевёрнутом" виде в кино, а реально ведь скорость изменений так возросла, что и лидеры не успевают уследить за переменами. Первое, что я посоветую — мониторить всю пирамиду рынка — от лидеров до аутсайдеров. Зачастую, у отстающих очень классные идеи, но не хватает ресурсов, и идеи умирают. Второе — следить за трендами, и исходя из этого, перераспределять свои собственные ресурсы.
Возьмем рынок мобильных устройств. Основная проблема — на всех не хватает качественных запчастей. Есть крупные игроки, которые производят мониторы, естественно в ограниченном количестве. И, если компания, не делает прогнозы, она не сможет вовремя сделать заказ на запчасти. И ей придется встать в очередь и ждать, или довольствоваться более дешевыми и худшими по качеству аналогами. Поэтому необходимо вкладывать деньги в систему, которая будет заниматься мониторингом, анализом и прогнозированием.
Например, большинство компаний даже не пытаются анализировать количество денег у людей в карманах. Среднестатистическая зарплата на сегодняшний день составляет около 20 тыс. руб. Именно на эту сумму и ориентируются супермаркеты. Но реально количество денег больше, и зачастую в несколько раз. Потому что есть дополнительные виды доходов. Проводился эксперимент: с полок магазина убирали некоторые виды максимально дешевых товаров, оборот товаров оставался тем же, а выручка возрастала в несколько раз.
Каким образом руководитель может сделать вывод, какой алкоголь производить? Для этого есть специальные сотрудники, которые изучают ситуацию, и прогнозируют, что будет в ближайшее время.
Стартапы " бродят по Европе"... Все крупные российские компании открыли целые департаменты стартапов. Что бы не переусердствовать «в этом благом порыве» нужно понимать, зачем вам это нужно. Создавать Инкубаторы для Стартапов можно в одном единственном случае: если вы сегодня твердо и уверенно стоите на ногах, и имеете возможность экспериментировать с этими стартапами. По мнению некоторых знакомых мне инвесторов, значительно более выгодно завести отдел анализа и мониторинга бизнесов, которые работают в смежных с Вами сферах. И потом покупать бизнесы, которые уже имеют свою состоятельность, но еще не вышли на пик популярности.
Первое — меньше рисков, т.к. они встали на ноги. Второе — они более-менее востребованы. Третье — значит, мы в этой сфере являемся экспертами.
Когда вопрос касается только запуска Стартапов, в 90% это инвестирование без отдачи. Это могут позволить себе компании, у которых есть дополнительный бюджет.
Далеко не все компании могут сидеть "на двух стульях", тянуть основной бизнес и стартапы — это очень ресурсоемко. Если вы не имеете ресурсов, чтобы вывести стартап в отдельный отдел своей компании, и дать ему управление, то лучше в это вообще не влезать. Лучше покупать долю в другом, ставшем уже известным, бизнесе, и стать в нем уже на правах учредителя. Если вы не можете себе этого позволить, а просто хотите быть в тренде, то чаще всего это превращается в доилку, где деньги уходят в черную дыру.
Анализируя ситуацию на рынке, можно сделать несколько выводов: у топовых руководителей есть:
послужной список, где работал
реальные достигнутые результаты.
Зачастую первое не означает высоких результатов. И многие учредители делают ошибку, просто «покупаясь» на бренды компаний, где работал человек. Нужно смотреть на динамику — что он сделал, приводя компанию из точки А в точку Б. Значительно выгоднее не покупать «крутых» специалистов. Они съедят бюджет, и уволятся. Намного лучше потратить полгода-год на выращивание подобных кадров из своих уже преданных и знающих специфику сотрудников.
Я знаю много примеров компаний, которые из-за того, что делали неправильный набор топовых должностей, были отодвинуты на несколько шагов назад.
Вы должны понимать, что когда приходит специалист-звезда, то он сразу «съест» бюджет, будет критиковать все, что уже есть, что увенчается полным отсутствием результата.
В случае, когда компания начала терять позиции может помочь тот, кто уже помог другим. Нужно переманивать тех, кто сделал результаты в других компаниях лучше, чем у вас.
Многие гиганты бизнеса "легко" меняют команды топ менеджмента. Совсем недавно ко мне обращались из одного из крупнейших в России Интернет-издательств. У них произошла в прошлом году перемена одного из ключевых людей руководящего состава. В результате новое руководство фактически оказалось неспособным ужиться со старым коллективом. Из-за этого было потеряно порядка 70% среднего и низшего звена. Причем, это были талантливые люди, которые были преданы издательству много лет, и помогали ему развиваться. Первое, произошел серьезный и долгосрочный кадровый кризис. Второе, компания сократила объемы рекламных бюджетов, а также посещаемость сайтов. Это была вина новых топ-менеджеров с большими амбициями. Чаще всего такие топы приходят и начинают сразу махать шашкой, вместо того, чтобы пойти, разобраться в ситуации, понять слабости, и постепенно начинать их заменять.
Эта ситуация иллюстрирует ошибку, которая была сделана руководством, и соответственно, решение о его смене.
Существует несколько проблем, которые надо предупреждать, делая резкие смены команды топов.Первое, с чем вы столкнетесь: будут требовать много ресурсов, зачастую неадекватных. Второе — на нехватку ресурсов свалят вину за отсутствие результатов. Третье — резкий конфликт с персоналом среднего и низшего звена, который зачастую приводит к забастовкам, либо молчаливому игнорированию спускающихся сверху указаний. Четвертное — вы можете столкнуться с кадровым голодом, и придется потратить несколько месяцев на замещение этих должностей адекватными специалистами.
Наш информационный век заставит компании изменить систему управления. Первое — физический труд будет резко дешеветь, умственный дорожать. В связи с этим умственный будут выполнять намного больше людей. Очень многие сотрудники пойдут на удаленную работу. Управление людьми интеллектуального труда перейдет на 90% в онлайн. Очень резко увеличатся расходы на контроль деятельности: коммуникации, виртуальные офисы, виртуальные отчеты о сделанной работе и т.д. Если руководители не начнут задумываться о системах удаленного контроля, то КПД сотрудников упадет в разы. Потому что люди будут числиться, но мало что делать. И это будет основной тенденцией на ближайшие несколько лет.
Самыми передовыми станут бизнесы с удаленными сотрудниками, потому что высококлассных специалистов можно будет найти в других регионах, или даже в других странах.
Мы брали интервью у огромного количества успешных бизнесменов, и как показывает практика, эффективная система управления — авторитарный режим с элементами демократии. Все остальное — когда пытаются управлять по-домашнему, демократично, или наоборот, диктаторски, показывает плохие результаты в росте и прибыльности компании.
Люди сами по себе ленивые. Радмило Лукич в одной из бесед сказал: «На сегодняшний в Москве невозможно найти продавца, который хочет много продавать. Продавцы хотят зарабатывать столько, сколько им сегодня хватит. Но, даже имея возможность, продав больше, больше заработать, они этого не делают.» Демократия на них не действует, диктаторство — они обижаются и увольняются. А вот авторитаризм с элементами демократии подходит. И уже можно подбирать систему мотивации, которая помогает нам выжимать из этих сотрудников большие результаты.