Бизнес-тренер «Ораторики» Наталия Зайцева. Комментарий на тему: «Перевоз пяти тысяч сотрудников повлечёт за собой массу сложностей»
Недавно где-то прочитала, что один из линейных менеджеров в своём резюме написал: «прошёл все виды унижений». Это касается самого нижнего уровня руководителей, тех, у кого в подчинении только исполнители. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем труднее ему «прогибаться под изменчивый мир» и всё больше желание, чтобы он «прогнулся под нас».
Как правило, «топы» имеют внутреннюю референцию, то есть при оценке тех или иных событий и ситуаций, а также собственных поступков, исходят из собственной «системы координат». И поэтому они готовы идти на некоторые компромиссы тогда, когда выгода от них выше, чем жертва (на что именно надо «прогнуться»), которую необходимо будет принести. Практически невозможно прогнуть «топа» под то, что противоречит его жизненным ценностям. Если ценности, убеждения и цели кандидата в основном совпадают с целями, принципами ведения бизнеса и возможностями компании, то такой союз может иметь шансы на успех. Вопрос в том, как именно компания будет нейтрализовать «разрыв» (область несовпадений ценностей сотрудника и предприятия).
Важное значение при приёме на работу «топа» имеет грамотная и объективная оценка его стиля управления. Для оценки стиля управления хорошо подходят не только проективные вопросы, но и кейсы. Причём особо эффективны кейсы не «расскажи», а «покажи».
Буквально на прошлой неделе на тренинге один очень активный слушатель — исполнительный директор крупной компании — очень много говорил о том, как он сурово обходится со своими подчинёнными, как одной фразой может заставить сотрудника безропотно выполнять поручения, например, связанные со сверхурочной работой. Однако, когда дело дошло до кейса «покажи» и ему необходимо было продемонстрировать в ролевой игре свои качества авторитарного лидера, оказалось, что он начал искать уловки, как бы так обойти неприятные, как выяснилось, для него ситуации «давления» на подчиненного. Стал изменять условия кейса — придумывать какие-то промахи сотрудника: у тебя три опоздания на работу, административное взыскание, а вот если останешься после работы и сделаешь сверхурочную работу, то я закрою на это глаза. После напоминания условий кейса — у сотрудника нет никаких «прегрешений», и вам надо сделать так, чтобы он остался работать сверхурочно, используя при этом авторитарный стиль управления, — он даже со второй попытки так и не смог продемонстрировать это. В данной ситуации плохо не то, что сотрудник не смог проявить себя как авторитарный руководитель. Авторитарный стиль управления хорошо «работает» в краткосрочном периоде, особенно в условиях кризиса, и то не всегда. Используя демократический стиль можно добиться гораздо большего в долгосрочной перспективе, постепенно создавая свою команду и формируя определённую корпоративную культуру. Плохо то, что данный топ-менеджер сам не знает своих особенностей и не вполне адекватно оценивает то, как подчинённый воспринимает его управленческое воздействие. К слову сказать, ни в первом, ни во втором случае ему так и не удалось ни уговорить, ни заставить участника тренинга, игравшего роль подчинённого, всё-таки остаться после рабочего дня и выполнить сверхурочную работу.