Список самых быстрорастущих компаний журнала «Форбс» поражает прежде всего тем, что в нём много «новых лиц»… Как они так быстро появились там? Что или кто заставляет новые компании, как в велосипедном спорте, обгонять лидеров «из засады», «из тени»? Это тоже часть угроз и «тяжёлая ноша лидера» — постоянно ожидать обгона сзади?
У каждой компании свой цикл развития и стагнации, и очень непросто вырваться из этого круга. Поддерживать высокий темп способны единицы. Стивов Джобсов и Джеков Уэлчев — по пальцам можно пересчитать. Желание многих почивать на лаврах — огромное. Энергия не вечная. Поэтому неудивительно, что на смену вальяжным и потерявшим мотивацию компаниям приходят молодые, «голодные», энергичные бизнесы, которые приносят много нового в технологию и качество и одновременно учитывают ошибки своих предшественников.
Должно ли это пугать корифеев? Не думаю. Больше должно способствовать их желанию продолжать «крутиться» и не останавливаться на своих успехах, должно поддерживать в спортивной форме и не давать расслабляться. Конкуренция — это своего рода санитария бизнеса.
Почему и у нас, и в мире средние компании стремятся «не высовываться» и не заявлять о своём явном «новом лидерстве»?
Крупные компаниилидеры, как правило, пристально следят за конкурентами и последователями? Как это реально делается (если не перечислять постулаты из учебников по бизнесу), насколько это затратно?
Какой уровень специалистов нужен здесь? (следить за успехами и неудачами конкурентов)
Какие ошибки, «проколы», допускают компаниилидеры, защищая важную информацию о секретах и технологиях своего успеха?
Как «раскалывают» «топов» на собеседованиях в компанияхконкурентах (или в кадровых агентствах), выуживая важную информацию незаметно?
Довольно частый приём — заявить о вакансии для привлечения специалистов из конкурирующих организаций и выудить ценную информацию. Не менее популярный ход — отправить своего «засланного казачка» на интервью в компанию под видом кандидата.
Обе ситуации используются для максимального сбора информации. Легко выявляется, когда заинтересованная в этой информации сторона очень быстро переходит к стратегическим или узкотехническим вопросам, практически не останавливаясь на важных первоначальных вопросах обычных интервью.
GRдиректора в крупных компаниях — норма времени. А как и что делать надо в этой сфере растущим компаниям?
Чем дальше, тем больше всё решают связи, а не профессионализм или выгодность. Наша страна этим особенно грешит изза слишком больших возможностей чиновников и региональной администрации вмешиваться в бизнес. Зачастую приходится играть по этим правилам и налаживать нужные знакомства, заинтересовывать тех людей, которые принимают важные решения, использовать все административные ресурсы для достижения результатов.
Структура компаний (новых лидеров) порой весьма непрозрачная и запутанная — это зачем так? Мешает ли это эффективности управления? Монобизнес или многопрофильность– кто побеждает в этом направлении (некоторые лидеры не распыляются и не диверсифицируются, а иные — наоборот)?
Есть плюсы и минусы в обоих случаях. Монобизнес имеет больше шансов стать профессионалом и «законодателем мод» в одном выбранном направлении.
Снижается конкуренция и издержки, можно обойтись меньшим количеством сотрудников и закупок. Но есть вероятность снижения прибыли, которую монобизнес не получает от других направлений, а также вероятность потери всего бизнеса в результате неверно выбранной стратегии или невостребованности твоего продукта/услуги. Соответственно, у многопрофильного бизнеса — всё наоборот. Выбор за бизнесменом.
Почти все крупные российские компании создали целые департаменты «инновационных стартапов»… Понятно, что это дань моде и веяние времени. Это тоже часть «тяжёлой ноши лидера» — нести на себе бремя поиска всего нового?
Иногда это один из немногих способов удержать лидерство на рынке и оторваться от тяжело дышащих тебе в затылок конкурентов. Особенно в той ситуации, когда компании предлагают примерно один и тот же уровень качества по похожей цене, инновации как раз помогают выделиться в толпе соплеменников и даже диктовать свои условия клиентам.
Закрыть убыточное производство (устаревшие технологии, ненужный товар, услуги, рост себестоимости...) — это же проблема из проблем для лидеров? Как они её решают, мы часто видим в «перевёрнутом» виде в кино, а реально ведь скорость изменений так возросла, что и лидеры не успевают уследить за переменами... Ваши советы? Стартапы «бродят по Европе»... Как не «переусердствовать» в этом благом порыве?
«Сидеть на двух стульях» (основной бизнес и стартапы), или как контролировать диверсификацию? «Топы» — старые, новые... Как акционерам выбрать «правильных топов», которые могут удержать лидерство?
Очень нелёгкая задача. Еще тяжелее «правильно» использовать выбранного «топа» на благо его и вашей компании. Вопрос очень серьёзного тренинга. Основной момент, с моей точки зрения, это совпадение интересов — ваших и «топа». Тогда можно говорить о его полной отдаче вашему бизнесу. И «winwin»! Обязательно!
А какие «топы» нужны компании, которая уже начала сильно терять позиции (Джеки Уэлчи или Стивы Джобсы)?
Вот как раз те, которые смогут вытащить компанию на прежний уровень благодаря: 1) своим неординарным способностям, 2) сильной харизме,
3) очень широкими полномочиям в вашей компании, 4) адекватной компенсации за их героические усилия.
Многие гиганты бизнеса легко меняют команды топ менеджмента... Так ли легко?
Метания никогда не шли на пользу никакому делу. Если не работать над ошибками и не стремиться к постоянству, топменеджеры скоро сами начнут легко менять вашу компанию на другую.
Какие проблемы надо предупреждать, делая резкие смены команды «топов»?
Начинать надо с себя. Попробуйте сами измениться, — и, возможно, никакой смены руководства компании не потребуется. Но если верхушка «прогнила» окончательно, нет прозрачности в работе и эффективности сотрудников, то вполне можно задуматься и о смене «топов».Но обязательно учитывая все допущенные ошибки. И руководством, и вами лично.
Какими станут компании будущего в наш информационный век в управленческом плане?
Максимально прозрачными.
* Роман Портнов, Генеральный Директор KPG Resources.