— Вы наверняка знакомы с теорией управленческих действий «Голубой океан», согласно которой существуют компании нескольких типов. Для одних конкретная угроза бизнесу будет значительна и сможет нанести серьёзный урон, для других — минимальна. Все зависит от того, в каком поле — «красном» или «голубом» — находится компания. Бизнес, который действует в «кроваво-красном океане», сталкивается с множеством игроков-конкурентов. Они знакомы друг с другом и очень остро реагируют на появление новых участников рынка, выставляя стратегический барьер. Обратная модель — «голубой океан». Классический пример — Стив Джобс и компания Apple, которая выпустила на рынок первый планшетный компьютер. На тот момент конкуренции в данном сегменте у Apple не было, и компания мгновенно оказалась лидером рынка. Основная угроза в этом случае — утечка информации.
Отмечу, что в большинстве случаев мы вынуждены действовать в условиях «красного» поля, когда твой выход на рынок связан с одной очень серьёзной угрозой: твой бизнес «задушат» конкуренты или же создадут такие барьеры, что ты не попадёшь на рынок ни при каких условиях. Поэтому приходится до последнего умалчивать о себе, пока не войдёшь хотя бы в сопоставимую весовую категорию со своими будущими оппонентами. Только после этого можно тихонечко появиться на этом рынке, а ещё лучше — обогнать лидера «из засады», стать для него неожиданностью. Я бы, например, действовал именно таким образом. Создавая компанию на высококонкурентном рынке, для начала постарался бы заявлять о ней как можно меньше, даже работая с важными и крупными клиентами.
Крупные компании-лидеры, как правило, пристально следят за конкурентами и последователями. Многое зависит от сферы деятельности компании. Например, мало кто знает про компанию Qualcomm, которой принадлежит большая часть разработок в сфере мобильных технологий, 3G модулей, процессоров, установленных в большинстве современных телефонов. Компания живёт за счёт разработок. И им очень важно отслеживать активности конкурентов. Важно не допустить утечки информации о разработках, понять, чем занимаются конкуренты, чтобы быть в тренде. Единого рецепта сбора важной информации нет, но при этом существует стандартный набор критериев, по которым действует компания.
Один из самых очевидных способов сбора информации — это хакерство или конкурентная разведка. На крупных рынках огромное значение имеет профессия HR, позиция руководителя службы персонала становится одной из ключевых. В серьёзных компаниях служба HR, как правило, отсекает 99,9 % людей, которые приходят именно на разведку. Что касается хакерства, в крупных компаниях всегда действует сильный IT отдел, который старается этого не допустить. Основной канал утечки информации — это всё же человеческий фактор: уровень доступа менеджеров компаний к различной информации.
В любой компании, как не мотивируй, как не плати, всё равно возникают недовольные сотрудники. Конкуренты получают информацию именно через таких недовольных людей. Для этого их совсем не обязательно нанимать на работу. Например, чтобы получить информацию о стратегическом направлении развития крупной компании, достаточно пообщаться с тремя-пятью средними и низшими менеджерами конкурента, собрать слухи, проанализировать и на основании полученных сведений составить прогноз.
Итак, чаще всего информация из компании уходит посредством линейных сотрудников или «топов», которые общаются друг с другом, дружат, собирают информацию внутри компании ради своего любопытства.
«Раскалывают» «топов» часто в кадровых агентствах или компаниях-конкурентах. Почувствовать шпиона может «третий интуитивный глаз» «эйчара».
Возьмём специалиста среднего звена, например, руководителя отдела продаж. При помощи каких вопросов можно получить секретную информацию? Например, можно спросить, какой был план у менеджера по продажам и у его отдела на предыдущем месте работы. Таким образом, мы узнаем объёмы продаж у конкурента. Очень часто после проведения таких собеседований собственники компании-работодателя были удивлены полученной от кандидата информацией. Им называли объёмы продаж, которые на порядок больше, чем у них. То есть из другой компании приходил менеджер и рассказывал, что продавал в 10 раз больше, чем менеджеры этой компании. Причём, получал за это меньшие деньги. Другие вопросы из этой серии: «Как часто выполнялся план по продажам? Каким образом тестируется план продаж?» Если этот план не выполнялся никогда и никем, это значит, что у компании-конкурента плохое планирование, на него никто не ориентируется. Если план выполнялся всегда, то это означает, что он занижен. Данная информация достаточно важна для понимания того, как устроен отдел продаж компании.
Следующий вопрос, который применим практически для любой должности: «Какая была система мотивации в компании?» Узнав систему мотивации конкурентов, KPI, можно понять, насколько компания привлекательна на рынке для качественных кандидатов. Ещё один вопрос: «Как вы вели своих клиентов: назначали звонки, куда заносили информацию о переговорах и т. д.?» При получении ответа на этот вопрос приходит понимание системы учёта клиентов. Если у менеджера есть структурированное понимание об этом процессе, то имеет смысл перенимать его опыт.
В компаниях существуют и весьма специфичные позиции «топов», работа которых связана с угрозами более высокого уровня. К таким можно отнести должность директора по взаимоотношениям с органами государственной власти. Чаще всего на начальном этапе эту функцию на себя берёт собственник компании. Со временем он приходит к пониманию необходимости выделения в штате отдельной должностной единицы, или же собственник сам хорошо справляется с этой обязанностью.
Важно понимать, что значит «директор по взаимоотношениям с органами государственной власти». По сути, это люди-«решальщики», которые призваны продавать услуги компании. Я бы не стал утверждать, что такая должность нужна только крупным компаниям. Представьте себе маленькую компанию, состоящую из пяти специалистов, которые предоставляют услуги какой-либо государственной структуре. Например, рекламные или PR услуги. При этом все специалисты высочайшего уровня, но в зависимости от проекта используют большое количество аутсорсинга. Этим маленьким компаниям ни за что не получить свои контракты и не отработать их без человека, который будет отвечать за коммуникации с заказчиком (представителем власти).
Кто такие «правильные топы»? Хочу отметить, что в менеджменте никогда не существует однозначно верных управленческих решений. Если математика — это точная наука, где 2 + 2 = 4, то в бизнесе всё весьма неоднозначно, поэтому понятие «правильного топа» не существует. Если мы говорим об одном человеке в команде, то следует рассматривать его ключевую компетенцию: смотреть, насколько его знания, опыт, навыки будут применимы в данной компании.
Исходя из моей практики, чаще всего покупаются даже не «топы», а целые команды. Если за лидером команды готовы последовать его коллеги, которые тоже хороши в своих вопросах, то эффективно нанимать именно команду. В свою очередь, это очень сложный процесс, и он никогда не происходит легко. В руках топ-менеджера сосредоточено множество ниточек. Необходимо не допустить саботажа и договориться с ним, а это очень тонкий и сложный процесс. «Топы», которые на высоком уровне могут решать свои вопросы, известны каждому. Более того, большая часть из них уже успели поработать в разных компаниях.
Бизнес-единицы с большим потенциалом сегодня становятся редкостью. Это компании, во главе которых стоят такие специалисты, как Джек Уэлч и Стив Джобс, которые друг друга сдерживают, уравновешивают и дополняют. Они внимательно следят за трендами, уделяют необходимое внимание всем наработкам. Важные стратегические решения принимаются в таких компаниях быстро. Это компании, которые диверсифицируют свой бизнес хотя бы в комплементарных направлениях, а также уделяют значительное внимание своим кадрам.
Любая компания, так или иначе, должна диверсифицироваться. Сегодня мы можем посетить целое кладбище брендов. Давайте вспомним хотя бы фотоаппараты «Полароид». Компании, которые намеренно отказываются от диверсификации, чаще всего обречены. Другое дело, если это изначально такая стратегия, и проект — временный. И лидер этой компании хочет отработать два года на рынке, а потом уйти на покой.
Почти все крупные российские компании создали целые департаменты «инновационных стартапов». И это правильно! Я считаю, что нужно постоянно искать что-то новое. Те компании, которые не будут развивать новые направления, рано или поздно провалятся. Потребительские предпочтения, несмотря на некую инертность, тоже меняются.
Занять новую позицию на высококонкурентном рынке можно только за счёт нового продукта. Несколько лет назад мы с вами пользовались пароварками. Это был тренд на рынке. Компании, которые первыми додумались до их производства, сильно поменяли свои позиции на рынке. После пароварок появились аэрогрили. На какое-то время они приобрели большую популярность. Сейчас аэрогрили уступили место мультиваркам. Те производители, которые додумывались раньше времени до этого тренда, имели очень существенное преимущество перед конкурентами, потому что полки магазинов не резиновые и на них умещается ограниченное количество товара. И интересно всё новое. Представьте себе, что вы поставляете 50 позиций товара в сеть розничных магазинов «Ашан». И на этих 50 позициях вы имеете свои 0,5 млн долларов. У вас появилась новая позиция — «мультиварка». И за её предоставление в эту сеть вам готовы расширить матрицу еще на 50 позиций. Вы будете поставлять уже 100 позиций. На этих ста позициях вы заработаете миллион долларов. Это означает, что вы вытеснили 50 позиций конкурента, потому что полка не резиновая. Рынок устроен именно таким образом.
Сидеть «на двух стульях» (основной бизнес и стартапы) не сложно. На мой взгляд, гармония в соотношении основного бизнеса и стартапов должна отвечать соотношению 70 на 30, где 30% времени мы уделяем развитию инноваций. Вспомним классическое деление бизнеса Бостонской консалтинговой группы. Существует 4 категории предприятий: «лающая собака», «проблемный ребенок», «звезда», «дойная корова». Как только появится ощущение, что другое направление превращается в «дойную корову» или «звезду», то можно уделять больше внимания именно ему. «Лающая собака» — это умирающий бизнес, который всё еще пытается о себе что-то заявить, но от него нужно постепенно отказываться.
У любой крупной компании в определённый момент заканчивается подъём и начинается спад. Это происходит на этапе ранней бюрократизации, когда компания не способна принимать те или иные решения и воплощать их в жизнь. Чтобы сделать что-то хорошее и красивое, нужно собрать пятьсот подписей, согласовать это в тысяче инстанций, и после этого каждый третий менеджер компании может это решение заблокировать. Когда компания начинает вести свою деятельность подобным образом, начинается обратный отсчёт — бизнес умирает. Если бизнес-структура не способна быстро принимать и «продавливать» решения, она будет мертва.
Алексей Батылин,
собственник и генеральный директор компании ACTIVITY GROUP
Справка о компании. ACTIVITY GROUP — BTL и трейд-маркетинговое агентство полного цикла. Компания была основана в 2011 году. Сайт компании - http://activbtl.ru. Представительства компании расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Вологде, Смоленске, Калуге, Белгороде, Тамбове, Волгограде, Челябинске, Магнитогорске, Томске, Красноярске, Уфе, Саратове, Омске, Кемерово, Владикавказе, Краснодаре, Иркутске, Владивостоке, Хабаровске и других городах.