Ирина Тряпицына, директор по персоналу компании «Срочноденьги»
Корпоративная этика — это часть более широкого понятия «корпоративная культура». Корпоративная культура — это система норм, стандартов, ценностей, традиций, внутренних и внешних коммуникаций, правил поведения, восприятие сотрудником себя в компании, его причастность и вовлечённость в общие бизнес-процессы. Для меня корпоративная этика — это принципы взаимодействия сотрудников как внутри компании, так и с внешним миром — клиентами, партнёрами, акционерами, конкурентами, окружающей средой. И базируется такое общение на миссии и ценностях компании. Для меня ключевым в понятии «корпоративная этика» является осознанность в принятии сотрудниками миссии компании, её ценностей и понимание своей роли в реализации этих ценностей при взаимодействии как внутри коллектива, так и с внешним миром.
Если мы говорим о корпоративной этике как о принципах взаимодействия сотрудников, то в любой компании есть хотя бы один такой принцип. Даже если она состоит из двух человек. Ну, например, «в компании принято здороваться». Мне очень сложно представить компанию, в которой не было бы никаких устных правил корпоративной этики. Даже в обществе глухонемых они всё равно приняты. По поводу прописывания правил — всё зависит от уровня компании. Если это компания из двух-трёх человек или она находится на этапе создания, то здесь возможно отсутствие документов о корпоративной этике. Чем больше у компании взаимодействий внутри и с внешним миром, тем важнее наличие регламентированных правил. Это уже необходимость. Можно прописать правила в Кодексе корпоративной этики. Туда следует внести всё, что касается любых стандартов поведения, оформления электронных писем, общения по телефону, обслуживания клиентов. Все эти вещи должны быть прописаны для понимания сотрудниками единого стандарта работы.
Требования корпоративной этики во многом зависят от сферы бизнеса и приоритетов. Если это сервисные компании, акцент делается на стандартах обслуживания клиентов. Если это компании, которые предоставляют услуги сall-центра, то это могут быть стандарты общения по телефону. В тех компаниях, где люди больше сосредоточены на общении по электронной почте с контрагентами, это могут быть стандарты оформления электронных писем. У отдела снабжения корпоративная этика должна быть направлена на то, чтобы не брать взяток. В государственной структуре — на отсутствие двойных стандартов и коррупции. Всё зависит от приоритетов и видов деятельности компании. В зависимости от этого на первое место выдвигаются те или иные стандарты.
Корпоративная этика важна во всех видах бизнеса. И особенно она важна в компаниях, где результат работы напрямую зависит от взаимодействия с внешним миром. Это такие сферы, как сервис, продажи, финансовые услуги, ресторанный бизнес. Компании из этих сфер должны иметь у себя Кодекс корпоративной этики, устанавливающий стандарты, так как результат их работы напрямую зависит от соблюдения этических норм. Важность корпоративной этики встаёт на более высокий уровень. Соответственно, правила этики занимают в таких компаниях более важное место.
Корпоративная этика архиважна для топ-персонала. Чем выше сотрудник в иерархии, тем важнее выполнение им норм корпоративной этики. Если брать переговоры на уровне топ-менеджмента, то здесь мы больше говорим о деловом этикете. Это правила поведения на переговорах и приёмах, в кросскультурных коммуникациях, в общении со СМИ и т. п. От их соблюдения «топами» зависит очень многое, в том числе важные решения в результате переговоров.
Так как топ-менеджмент всё-таки больше общается с внешней средой в формате переговоров, то в корпоративной этике следует прописать правильное позиционирование компании вовне. Например, стандарты общения со СМИ, обязательства о неразглашении коммерческой тайны, этика при взаимодействии с конкурентами. Внутренние стандарты – это правила проведения совещаний, дресс-код, сетикет и пр.
В российской торговле, да и вообще в любом виде бизнеса, где сотрудники могут что-то «взять», очень важно прописать правила корпоративной этики. Особенно в компаниях с постсоветским менталитетом. Хотя я сама сталкивалась с тем, что многих сотрудников не останавливает даже то, что они нарушают не только правила корпоративной этики, но ещё и закон. Тут вопрос как раз о том, насколько сотрудники ставят свои интересы выше интересов компании.
Это беда нашего российского бизнеса, над устранением которой нужно работать. Нужно постоянно объяснять сотрудникам, почему воровать нельзя. В случае выявления связанных с воровством ситуаций показывать всему остальному персоналу, что происходит с теми сотрудниками, которые так поступают, чтобы ни у кого не было желания повторить данный опыт. С этим можно работать и получать положительные результаты. В нашей компании чётко организована система внутреннего контроля, которая позволяет в короткие сроки выявить нарушителей закона, привлечь их к ответственности. А информация об этом доводится до сотрудников в информационных письмах. По моему мнению, честность сотрудников — не единственное главное правило корпоративной этики. Не менее важным для персонала в торговых компаниях является культура обслуживания клиентов, так как от грамотности и качества обслуживания зависит успех данного вида бизнеса.
Наказание нарушителей зависит от компании: насколько жёстки условия по соблюдению правил корпоративной этики. Важен момент осознанности: если сотрудники не понимают целей соблюдения прописанных правил, они могут их саботировать. Мы изначально с момента собеседования сообщаем сотруднику о правилах корпоративной этики: говорим, почему в дальнейшем следует соблюдать эти правила (от них зависит его эффективность, его доход и общий бизнес-результат компании). Также он видит, что все в компании соблюдают эти правила. Если человек заинтересован в работе, он будет соблюдать эти нормы, ведь от них зависит и его доход.
Если случаются нарушения правил, то уровень ответственности зависит от степени важности и значимости нарушенного правила. Либо это беседа с сотрудником и объяснение, почему нужно вести себя тем или иным образом, либо это уже дисциплинарное взыскание или увольнение. Здесь нужно понимать, что те или иные принципы могут быть не прописаны: сотрудник нигде не расписывается за соблюдение определённых правил. И даже если он ознакомлен с правилами, то наше законодательство не всегда считает «Корпоративную этику» нормативным документом. Очень сложно уволить человека за несоблюдение дресс-кода, даже если он расписался в данном документе. Если он пойдёт в суд, то его могут восстановить на работе. В нашей компании работа с персоналом по соблюдению корпоративной этики происходит на уровне бесед с сотрудником. Крайняя мера — дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения.
Профессиональные искатели работы, на мой взгляд, это люди, которые просто не нашли своего работодателя. В разных компаниях существуют разные правила корпоративной этики. И, возможно, человек, который не принимает правил одной компании, примет правила другой. Иногда кандидат вообще не понимает термина «корпоративная этика», что бывает достаточно часто и не зависит от уровня кандидата. Отсюда и «бегающие глазки». И не всегда люди готовы признать, что они на какие-то вопросы не знают ответа. По моему мнению, для каждого сотрудника есть свой потенциальный работодатель. Нахождение ими друг друга — вопрос времени.
Джек Уэлч знаменит тем, что привнёс в компанию General Electric новую систему работы с персоналом, а также корпоративную культуру и корпоративную этику как её часть. Он изменил правила работы в компании. Его курс на повышение эффективности — один из лучших в мире, несмотря на то, что в компании был уволен каждый пятый сотрудник. Оставшиеся были лучшими по своей эффективности. Для них была создана целая система найма и удержания, в корпоративную культуру, в создание команды мирового класса были вложены огромные деньги. В итоге бизнес стал добиваться больших результатов, привлекая меньшее количество людей. Ключевым было создание атмосферы ответственности за общий результат. Также людям прививалось понимание, что в компании работают только самые эффективные сотрудники, то есть лучшее — для лучших.
Смена лидера в компании может сопровождаться и сменой корпоративной этики. Лидер либо принимает корпоративную этику компании, в которую он приходит, либо плавно её изменяет. Очень многое зависит от его личности, отношения к действующей корпоративной этике и желания её понять и принять. Если не произойдёт радикальных перемен, возможно, сотрудники не будут сильно обеспокоены по этому поводу. В противном случае смена корпоративной этики может стать болезненным процессом для сотрудников.
HR может в процессе собеседования «вскрыть» этику кандидата. Обычно задаются вопросы о последних местах работы и корпоративной этике в тех компаниях, в которых он работал. О том, как кандидат относился к тем правилам, которые были в компании, как он представляет себе работу в новой компании, что он хочет найти для себя, в какой атмосфере ему было бы комфортно. Важны вопросы о его принципах, приоритетах. Многое, естественно, зависит от уровня кандидата. Бывают случаи, когда в компанию с жёсткой корпоративной этикой и жёсткими правилами нанимается сотрудник из творческой группы, где не было таких правил и люди ходили по офису босиком. На новом месте такие сотрудники испытывают шок от того, как здесь всё строго. И тут они понимают, как хорошо им было у прошлого работодателя. Практика показывает, что всё зависит от желания сотрудника работать в данной компании и на данной позиции. В моей практике не было случаев, чтобы сотрудник уволился или был уволен только потому, что в его предыдущей компании были другие правила корпоративной этики.
Кандидат может спросить о корпоративной этике, потому что собеседование — это двухсторонний процесс, где принимают решения не только работодатели, но и работники. Каждый заинтересован в выборе максимально эффективного как места работы, так и сотрудника. На рекрутинг «топов» затрачивается много денег и времени. И допустить ошибку по той причине, что сотруднику не сообщили о правилах корпоративной этики, достаточно глупо с точки зрения работодателя. По моему мнению, правила корпоративной этики должны оговариваться на собеседовании, чтобы не было ни для кого неприятных сюрпризов в дальнейшем. И в случае неприятия данных норм не стоит нанимать «топа», так как это может повлечь за собой его увольнение в первые же месяцы работы. Когда я устраивалась на работу, на собеседовании всегда проясняла все моменты работы, которые были мне важны. Ни разу мне не отказали в ответе. Так как собеседование у топ-менеджмента происходит в несколько ступеней, то догадываться ни о чём не стоит: нужно задавать конкретные вопросы.
При взаимодействии с партнёрами их корпоративную этику нужно учитывать, особенно если это партнеры из других государств, потому что в этом случае этические нормы могут различаться очень сильно. Знание корпоративной этики партнёров упрощает процесс взаимодействия и помогает в достижении консенсуса при проведении переговоров. Здесь всё зависит от того, что это за партнёр. Если это поставщик канцтоваров для моей компании, то меня не очень сильно волнует их корпоративная этика до тех пор, пока соблюдаются сроки поставки. Если же она не предусматривает выполнения обязательств в определённое время, то это уже влечёт неприятные последствия и прекращение деловых отношений.
Если то, что касается пунктуальности сотрудников компании (сроков сдачи проектов, документов и так далее), стоит прописать в правилах корпоративной этики, то корпоративная этика партнёра узнаётся в процессе работы. Можно осведомиться и узнать о компании у других организаций, которые с ней работали.
В моей практике был опыт работы с японскими представителями. Японцы — очень пунктуальные люди, и у них жёсткие условия тайминга. На презентацию российских компаний было выделено 10 минут. Через 10 минут японская сторона выключала презентацию российских коллег, которая только ещё началась. Это был яркий пример того, что нужно всё-таки учитывать особенности культуры и корпоративной этики людей, к которым ты приехал с визитом.
Если сравнивать западные и российские компании, то мы пока явно отстаём в соблюдении норм корпоративной этики. Компании начинают осознавать их важность для персонала, но, тем не менее, во многих случаях это просто документ, который все подписывают, но к реальности он никакого отношения не имеет. Во-вторых, акцент в корпоративной этике в России делается всё-таки на выполнение правил внутреннего и трудового распорядка, на отношения с руководителем, на дресс-код и этикет. В западных компаниях акцент делается на социальную ответственность в бизнесе, на толерантность, политкорректность, отсутствие дискриминации, экологичность. Мы ещё не совсем до этого доросли.
Существует также ещё одно основное отличие — это внутреннее отношение людей к этическим нормам в компании, что связано, скорее, с этнокультурными особенностями. В России не привыкли выносить сор из избы. Для нас чуждо понятие неравнодушного отношения сотрудника к соблюдению норм корпоративной этики его коллегами. Если в Европе около половины всех внутренних экономических преступлений выявляются за счет внутренних заявителей, то в нашей стране «стучать» не принято.
Прописать правила корпоративной этики однозначно надо! Но мало прописать: нужно следовать сформулированным принципам каждый день при принятии каждого решения и объяснять людям, почему эти решения были приняты, на основе чего, как они работают. Отсутствие двойных стандартов — это очень важно для компании. Если каждый день об этом рассказывать, но делать по-другому, мы не добьёмся результатов. Если мы рассказываем сотрудникам про дресс-код, но при этом у нас топ-менеджмент ходит в рваных джинсах, то результата мы не получим. Если руководитель каждый день говорит о пунктуальности и при этом приходит на работу в 12 часов дня, мы не добьёмся соблюдения стандартов. Нужно ежедневно показывать пример в соблюдении правил корпоративной этики, начиная с руководства компании: каким образом мы следуем своим принципам корпоративной этики, потому что люди учатся быстро. Люди как дети: в детстве они повторяют своих родителей, а в зрелом возрасте — учителей, наставников, своих руководителей. Люди учатся не на словах, а на примере уважаемых ими людей.
Отлично, если вы разместите правила этики на стене офиса или на корпоративном портале, чтобы все видели и помнили. И если при этом все они выполняются. Корпоративные ценности должны быть «зашиты» во все бизнес-процессы компании в качестве основы. В нашей компании о корпоративной этике кандидатам рассказывают на собеседовании. Сотруднику-новичку выдаётся буклет, в котором прописаны все её ценности и нормы. У нас есть видеоролики, проводятся собрания, где мы обсуждаем эти правила. Данная информация также транслируется в виде публикаций на корпоративном портале, в историях успеха сотрудников.
Нельзя также отказываться от получения обратной связи от сотрудников — это важный момент. Например, в компании есть дресс-код. Если в летнее время сотрудники предлагают что-то в нём изменить, то нужно выслушать их и пойти навстречу, потому что линейный персонал — это основной состав компании. И часто именно линейные сотрудники дают дельные предложения, поскольку находятся внутри бизнес-процессов. Если они ещё и участвуют в создании этих ценностей — важно вдвойне.
Считаю, что ключевым фактором в соблюдении правил корпоративной этики является формирование у человека осознанного отношения к ним, что может достигаться разными формами (собеседования, тренинги, конкурсы, собрания). Нужен контроль: дресс-код и пунктуальность может ежедневно контролировать непосредственный руководитель либо средства контроля (видеонаблюдение, автоматизированные системы учёта рабочего времени). В том, что касается стандартов обслуживания клиента, — это «тайный покупатель», служба внутреннего контроля. Процесс контроля должен быть чётко налажен: сотрудники должны понимать, что они не предоставлены сами себе. Если человек нарушил правила корпоративной этики, следует беседа-объяснение с непосредственным начальником или с генеральным (в зависимости от серьёзности нарушения и уровня сотрудника), и вплоть до дисциплинарных взысканий.
Средний возраст сотрудника нашей компании — 23 года. Это как раз поколение Y.— очень интересное поколение. Могу сказать, что эти люди приходят не просто работать, а реализовываться. Их главная мотивация — это интерес к работе. Для них изначально важна атмосфера, коллектив, вовлечённость в общий процесс. Как директор по персоналу, я считаю, что их нужно заинтересовать ещё на этапе собеседования: «продать» им компанию и «зажечь» у них глаза. И далее не дать им разочароваться. В процессе вовлечения в работу сам термин «корпоративная этика» становится неким элементом правил игры. Нужно создать такое впечатление, что они попадают в «компанию мечты», из которой просто не захотят уходить. Если у них есть мотивация остаться в этой атмосфере, то нормы корпоративной этики будут соблюдаться. Для них важна богатая и развитая корпоративная культура. Люди могут не просто работать, но и участвовать в различных проектах: создавать корпоративные газеты, готовить праздники, участвовать в конкурсах, развивать корпоративный портал, ездить в разные города на стартапы (открывать регионы), участвовать в проекте наставничества. Эти вещи не являются их карьерным ростом, но очень сильно развивают их и вовлекают в деятельность, не связанную исключительно с рабочим процессом, но удерживая при этом на данной работе. И такой подход приносит плоды: заработная плата у нас рыночная, а текучесть персонала низкая. Так что профессионально разработанная и внедрённая корпоративная этика — это серьёзное конкурентное преимущество компании на рынке.
Беседовал Влад Лапинский
Информация о Компании
ООО «Срочноденьги» — микрофинансовая организация, предоставляющая услуги краткосрочных займов физическим лицам. Компания «Срочноденьги» активно развивается на рынке с 2010 года и сегодня представлена в 14 регионах Центральной России, Приволжского и Северо-Западного федеральных округов. В компании работает около тысячи сотрудников. На сегодняшний день сумма выданных займов составляет около 3 миллиардов рублей. www.srochnodengi.ru
Информация о HR-директоре
Ирина Тряпицына, директор по персоналу ООО «Срочноденьги»
Закончила переводческий факультет НГЛУ им. Н.А. Добролюбова (английский и испанский языки) и Нижегородский филиал Высшей школы экономики по специальности «Управление персоналом». Вторая специальность стала настоящим призванием и стартом для профессионального и личного роста.
В 2009 году прошла обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров (специальность «Менеджмент») со стажировкой на ведущих отраслевых предприятиях Японии.
Ирина Тряпицына пришла в компанию «Срочноденьги» в 2010 году спустя несколько месяцев после ее основания. Под непосредственным руководством Ирины формировалась структура и кадровая политика организации с широкой филиальной сетью и большим количеством линейного персонала. До прихода в компанию «Срочноденьги» Ирина Тряпицына возглавляла службы управления персоналом крупных производственных организаций и сельхозпредприятий (со штатом до 1 500 человек).