Основатель одного издательского дома решил закрыть несколько журналов из-за плохих финансовых показателей. Главный редактор одного из изданий был не согласен с решением своего шефа. Во время переговоров произошла перепалка, в ходе которой подчинённый получил перелом двух рёбер, после чего написал заявление в полицию. На предпринимателя завели уголовное дело по двум статьям: «Угроза убийством или причинением тяжкого вреда здоровью» и «Нанесение лёгких телесных повреждений». В феврале 2014 года был вынесен приговор. Суд обязал виновного отработать 220 часов в одном из московских предприятий по благоустройству территории. Почему предприниматель не решил проблему мирным путём, а довёл дело до драки?
Теперь он жалеет, что не сдержался и совершил неподобающий поступок, но что-либо исправлять уже поздно: пострадала его репутация как лидера и репутация компании в целом. И это притом что редактор и до этого конфликтовал со своим боссом. Как не доводить ситуацию до накала и увольнять сотрудников, которые спорят с вами, ещё до серьёзного конфликта? И как лидерам, которые часто попадают в психологически сложные ситуации, научиться контролировать свои эмоции?
Выявляйте конфликтующих на собеседовании
«В любом случае рукоприкладство — это плохо, и все это понимают, — комментирует психолог, бизнес-тренер Евгения Чернышёва. — Это демонстрация собственной агрессивности и невоспитанности.
Если глубже разобрать эту ситуацию, то работодатель виноват в том, что довёл конфликт до такого накала, когда он уже не смог сдержаться, потому что ещё при приёме на работу можно вычленять конфликтных людей, понимать, с кем будет очень сложно строить отношения. Ведь часто отношения невозможны в силу личностных антипатий. Нельзя нравиться всем подряд: все люди разные. И есть варианты, когда стороны просто не могут найти общего языка: для них это чрезвычайно сложно, даже если они хотят это сделать. В таком случае ни к чему себя насиловать: если ты работодатель, то у тебя есть возможность такого сотрудника на работу не взять».
Приходящий на собеседование кандидат может не понять всех нюансов, всех особенностей личности руководителя, потому что такие вещи могут проявляться не сразу. В первые несколько встреч руководитель может быть лоялен, улыбчив и доброжелателен, а потом выяснится, что он — деспот или самодур. В данном случае, по словам Евгении Чернышёвой, работодатель виноват в том, что он не увидел эту ситуацию: что у него не получится сработаться с этим подчинённым. Но в дальнейшем же он понял, что у него постоянно возникают напряжения в отношениях с этим сотрудником. И он всё равно ничего не сделал для того, чтобы эту ситуацию разрешить.
«Конфликты должны разрешаться, а не пускаться на самотек, — резюмирует психотерапевт высшей категории Борис Калабанов. — Ситуация возникла не на пустом месте, а конфликт зрел, напряжение накапливалось и разрешилось в итоге самым негативным образом».
Лидер должен любить критику!
Многое связано с личностью самого руководителя. Если руководитель очень высокого о себе мнения, глух к критике, то он может пропустить совершенно разумные замечания, поступающие от подчинённых. «Все мы — люди, и все можем ошибаться, — говорит Евгения Чернышёва. — Возможность и способность признавать свои ошибки характеризуют руководителя только с положительной стороны.
Только сильный человек способен признать свои провалы, недочёты. Есть руководители, которые проповедуют принцип «не бейте лежачего»: то есть, если он ошибся, он и ошибку не признает, и не будет слышать критику со стороны. На самом же деле, признание ошибок — это рабочая ситуация. Не ошибается тот, кто ничего не делает». Грамотный, сильный руководитель должен признать ошибку, исправить её. И если на неё указал сотрудник, то сказать, что он — молодец, был прав и не побоялся высказать свою точку зрения. Это будет хорошо характеризовать руководителя — только в самую положительную сторону. Если руководитель не терпит критики, то он может выгнать любого сотрудника, желающего высказаться против него. То есть, по сути, любого человека, который не обладает высоким конформизмом.
Руководитель — это врач
«В приведённой ситуации надо говорить о чисто человеческих отношениях, — уверен специалист по управлению персоналом Геннадий Самойленко. — Отношения на рабочем месте — это продолжение нашей жизни. Проявление негативных эмоций в такой неподобающей форме не есть хорошо. Приведу пример: когда я получал своё первое образование, то нас формировали по разным военным кафедрам. На экзамене мне достался вопрос: кто первым должен отдавать честь. В уставе чётко написано, что первым отдаёт честь тот, кто младше по званию. В данной ситуации как в армии.
В компании существует субординация: «начальник и подчинённый». Соответственно этому выстраиваются определённые отношения». В любой компании есть писаные и неписаные корпоративные правила, которые должны быть обозначены. Человек, который не выполняет этих правил, является нарушителем трудовой дисциплины. В Трудовом кодексе всё написано, что делать с такими людьми. В то же время существуют неформальные отношения. И весь вопрос заключается в том, по какой причине произошёл этот инцидент. «Если он произошёл на почве невыполнения служебных обязанностей или же человек не подчиняется руководству, — его стоит предупредить на первый раз, а потом уволить, — считает Геннадий Самойленко. — Но в любом случае не доводить до драки. Как мы видим из данной истории, подчинённый не раз был нарушителем трудовой дисциплины. Соответственно, со стороны руководителя должны были быть применены меры дисциплинарного и административного характера. И это должно быть сделано вовремя — это очень важный момент».
Руководитель — тот же врач. Его задача — профилактировать возникновение болезненных ситуаций в коллективе, а не провоцировать их, как произошло в данном случае.
«Кодекс офицерской чести» для «топов»
На одном предприятии, где работал HR-эксперт Александр Гончаров, по его инициативе был создан некий общественный орган, который назывался «Кодекс офицерской чести». «Офицерами» назывались все руководители высшего и среднего звена. И они должны были соблюдать эти правила. В Кодекс входили и правила корпоративной этики: как не должен вести себя начальник по отношению к подчинённым. Руководители иногда переходят черту. «У меня был в своё время инцидент, когда сбой произошёл в выполнении плана конкретного подразделения, — приводит пример Александр Гончаров. — И тогда руководитель подразделения устроил внутренние разборки. Сначала нашли виновника ситуации и наказали. Затем также был наказан и руководитель подразделения».
В чём же причины возникающих серьёзных конфликтов между первым лицом и «топами» компании? Только ли в несдержанности одной или обеих сторон? Любая проблема в организации — это нарушение в системе или её отсутствие.
Большое значение имеет общая атмосфера в компании. По словам Александра Гончарова, именно моральное порицание конкретному зачинщику скандала, провокатору имеет гораздо больший эффект, чем административные или дисциплинарные взыскания.
Одна из причин подобных конфликтов также заключается в отсутствии корпоративного кодекса организации. «Когда мы говорим о ценностях компании, мы обязательно должны употребить такие термины, как этика и мораль, — отмечает Геннадий Самойленко. — Этика совершенно спокойно прописывается в виде документа или Кодекса. В документе следует прописать определённую субординацию, нарушение которой просто недопустимо. То есть следует описать конкретные ситуации, в том числе и конфликты между первым лицом и подчинённым, который не соглашается выполнять его указания». И если идёт нарушение конкретного локального нормативного акта в организации, подчинённый несёт ответственность за это. Тогда он может понести дисциплинарную и административную ответственность, в том числе ,как основание, за нарушение своих должностных обязанностей.
А что же внутренняя мораль?
Также у любой компании есть внутренняя мораль. Это некие неписаные правила. Например: «Не обижай слабого». Подчинённый в любом случае находится перед руководством в слабом положении. Поэтому если говорить о данной ситуации, то подчинённый нарушил корпоративные правила и нормы, когда критиковал или не соглашался с указаниями своего руководителя — первого лица компании. Но первое лицо, допустив в ситуации рукоприкладство, в свою очередь нарушило правила деловой этики. И тут уже встают вопросы человеческой морали и осуждение общества: сейчас морально в более сложном положении находится лидер, который поднял руку на подчинённого.
«Я по образованию юрист: рассматривал вопросы административного, уголовного, гражданского права, — комментирует HR-эксперт Михаил Носов. — Главный документ, которым мы пользуемся в управлении персоналом, — это Трудовой кодекс. Мы не говорим сейчас об общечеловеческих отношениях.
Давайте абстрагируемся и рассмотрим вопрос взаимоотношений между двумя субъектами административного права. Мы находимся внутри организации и компании. И в описанной ситуации задача генерального директора — не довести это дело до суда. Как специалисты в области персонала, мы должны находиться в рамках трудового права либо обычных человеческих отношений, то есть морали и этики». В данном случае дело довели до суда.
Тот руководитель, который ударил своего подчинённого, допустил очень серьёзную ошибку. Речь идет о норме применения административного права. Есть норма по запрету руководителю занимать такую высокую должность, если он не может контролировать себя. «В данном случае я бы запретил генеральному директору занимать эту должность, потому что в рамках трудовых отношений он не смог найти достойного выхода из ситуации, — продолжает Михаил Носов. — Можно было как угодно оправдываться в суде, говоря, что в последнее время он находился в стрессе. Но самый лучший выход на самом деле в данном случае — прийти и извиниться перед человеком и урегулировать этот вопрос иным путем. В данном случае он проявил себя не как руководитель. Это в армии молодым ребятам позволено поднимать друг на друга руку». Но трудовые отношения такого поведения не предполагают.
Жёсткость и мягкость, активность и пассивность
Знание основ общения, закономерностей, технологий, конфликтологии и умение находить выход из конфликтов — все эти навыки очень нужны «топам» и собственникам бизнеса. Часто лидерам приходится решать массу конфликтных ситуаций с подчинёнными. В конфликтологии подробно разработано, как грамотно выходить из конфликта.
Всё человеческое общение вписано в четырёхугольник, противоположными сторонами которого являются: жёсткость — мягкость, активность — пассивность. «В нашем общении в той или иной дозе присутствует жёсткость и мягкость, активность и пассивность, — поясняет коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. — От количества того или другого возникают разные модели поведения. Методика хорошо позволяет определять ведущие социальные модели поведения человека и выделяет пять сценариев. Это соперничество, сотрудничество, уступки, приспособление и компромисс. Компромисс в психологии — это значит поступиться чем-то, чтобы не потерять всё». Это зона, которая лежит на пересечении диагонали этого четырехугольника, где встречаются активность и пассивность, жёсткость и мягкость. На пересечении диагоналей получается точка компромисса, или точка принятия решения, где всего поровну.
Технологий выхода из конфликта тоже может быть пять. Они выглядят таким образом. Если стороны пришли к компромиссу, значит, потеряли, потому что сделали шаг назад. То есть это ситуация «потерял-потерял». «Существует ещё три проигрышных сценария: соперничество, уступки и приспособление, — поясняет Евгения Чернышёва. — В соперничестве или давлении выигрывает тот, кто давит, а проигрывает тот, кто вынужден подчиниться этому давлению. В уступках или избегании проигрывают оба. В приспособлении проигрывает тот, кто начинает приспосабливаться». Это проигрышные сценарии.
Только сотрудничество!
Единственным обоюдно выигрышным сценарием является сценарий сотрудничества, когда выигрывают обе стороны. В сотрудничестве идёт взаимодействие по принципу выяснения ситуации, выяснения интересов партнера. Конфликт разрешается таким образом, чтобы выиграли обе стороны, потому что каждая решает свою проблему, уважая вторую сторону. Все эти сценарии разработаны, все они алгоритмизированы. В литературе по конфликтологии можно найти все схемы, как решить конфликт, если в конфликте участвуют две стороны. «Если двум сторонам не удастся разрешить конфликт, то должна вмешиваться третья сторона, — поясняет Евгения Чернышева. — Есть алгоритм, как разрешать конфликт при помощи третьей стороны. Это очень хорошо проработанная технология, потому что она имеет очень важное значение. В целом самый эффективный способ общения — это партнёрское взаимодействие по типу сотрудничества. Тогда выигрывают обе стороны». Этому надо учиться.
Надо выйти из «зоны комфорта»
В этом помогут тренинги. Также лидеру следует постоянно следить за собой: как он ведёт себя в той или иной ситуации. Тогда он поймёт, какие ситуации выбивают его из колеи. И он сможет адекватно в них себя вести. Это постоянная работа над собой. Работа над собой начинается тогда, когда люди попадают в зону дискомфорта: когда человек хочет что-то изменить в своей жизни. «То же самое касается и подчинённого. Если он просто постоянно говорит, что ему плохо, он хочет что-то другое, то он банально меняет работу или срывается на окружающих, как это произошло в данном случае, но над собой не работает, — поясняет Евгения Чернышёва. — Он не делает правильных выводов, почему возникло напряжение, почему возникают конфликты. Это корень зла, или первооснова всего. Часто человек хочет работать над собой, но это болезненный процесс: надо признаться самому себе, что ты в чём-то не успешен и делаешь что-то не так. Часто мы наблюдаем следующую позицию: человек винит во всех своих бедах окружение. Такой подчинённый или лидер не будет над собой работать. Он так и будет вставать на одни и те же грабли много раз».
Любой топ-менеджер, собственник бизнеса должен воспитывать в себе эмоциональную выносливость в конфликтных ситуациях. Часто причиной конфликтных ситуаций или эмоционального напряжения в общении становится профессиональное выгорание лидера. Потому что один из аспектов профессионального выгорания — это эмоциональное выгорание или истощение. «Эмоциональное выгорание — некая эмоциональная тупость, неустойчивость и раздражительность, неуравновешенность и спонтанность, желание выйти из неблагоприятной ситуации как можно быстрее, — комментирует Евгения Чернышёва. — Стоит провести диагностику выгорания: почему оно наступило.
Чаще всего руководители устают от общения. Если общение для них не является очень простым актом, то требуется поработать над простраиванием общения и отработкой реализации разных моделей поведения в сложных ситуациях. Если приходится тратить достаточное количество психической энергии на общение, то в конечном итоге к концу рабочего дня или при накоплении стрессов это приведёт к запредельным нагрузкам и эмоциональным срывам». Как самый лёгкий вариант профилактики таких состояний: читайте литературу по психологии, посещайте коммуникативные тренинги и нарабатывайте алгоритмы поведения в наиболее распространённых ситуациях.
Лидер должен уметь работать с возражениями
Мы все знаем, что работающих в продажах учат работать с возражениями. Как правило, руководители не уделяют должного внимания навыками, позволяющим им эффективно работать с возражениями сотрудников. На самом деле, технология одна и та же. Владение технологией позволяет оптимизировать общение и не тратить много психической энергии на общение с подчинёнными, даже если оно осложнено конфликтами. «Диагностика коммуникативных навыков разработана настолько хорошо, что это не является проблемой: было бы желание развиваться в этой области. Всё упирается лишь в желание лидера стать еще более эффективным и грамотным в коммуникативных навыках», — резюмирует Евгения Чернышёва.
Светлана Федюкова