Иван Кабин, Генеральный директор, собственник компаний ЦКП «Академия бизнеса», ООО «КабинГринБилдинг».
— Какие принципы важности Вы ставите перед секретариатом в том, что касается ознакомления Вас с информацией извне?
— Помощник, какой бы он ни был, не сможет оценить важность всех входящих посланий и сообщений. Ему они могут казаться недостаточно важными, а для меня это будет совершенно наоборот. Приоритеты я расставляю сам. В соответствии с этими приоритетами он оценивает и предоставляет информацию. Практически все действия помощника в компании прописаны, и ошибки в таких вещах не допускаются.
Собственник в любом случае хочет найти похожего на самого себя помощника, который будет так же мыслить и смотреть на бизнес, но, как правило, таких не найдешь. Решением является описание технологий: чтобы любой человек, который подходит компании по своим принципам, мог правильно выполнять свою работу. Если вы чётко в регламентах пропишете типы сообщений и приоритеты, то сможете добиться правильного получения информации.
— Важное и срочное — это ведь ключевой момент в работе персонального секретаря? Как Вы выбираете себе в секретари, помощники того, кто обладает навыками понимания этого вопроса? Можно ли научить этому «нюху» любого или это «дар божий»?
— Можно смоделировать кандидату ситуацию и посмотреть, как он будет себя вести в ней. В противном случае увидеть его поведение можно только поставив на пост. Но если человек этими качествами не обладает, в принципе не может определять важное и срочное, обучить его не получится.
За доставку информации до начальства у нас отвечает налаженная система коммуникаций, а оперативно сообщить важную и срочную информацию на сегодняшний момент помогает очень много ресурсов: и мобильный телефон, и смс. Для каждого сотрудника и поста есть своя корзина входящей коммуникации. И есть чётко прописанные в регламентах правила обработки входящей корреспонденции.
Есть коммуникационный центр, который «заточен» под интересы каждого сотрудника. И существует лоток в определённом месте. Есть коммуникаторы, которые собирают исходящую от сотрудников информацию и уже распределяют её в коммуникационный центр. Если пришло срочное послание, то ему адресуют его сразу же на стол. Все остальные идут в коммуникационный центр, и сотрудники сами забирают и обрабатывают свое корреспонденцию, когда им удобно. Эта работа не отвлекает от основной работы. Там есть правило: если ты стал обрабатывать коммуникацию, то должен обработать её до конца. Все эти правила прописаны — с ними знакомятся под роспись.
Вопрос в том, как человек смотрит и воспринимает ту или иную информацию. Двух одинаковых людей и двух одинаковых реакций быть не может. Все будут выделять приоритеты по-разному. Если снова возвращаться к должностным инструкциям, где прописано, какая информация будет являться важной или же срочной, то срочная информация у нас помечается пометкой «срочно». И существуют правила обработки её в течение нескольких часов либо в течение дня. Сам помощник вряд ли разберётся, какая информация срочная. Бывает совпадение во взглядах у помощника с собственником, но надеяться на это не стоит. Вряд ли помощник взглянет на бизнес вашими глазами. Поэтому к распределению информации он подходит как к лотерее. Я думаю, что нужно дать параметры определения срочной и важной информации — и тогда он справится. Если он вам в принципе по параметрам подходит, то тогда можно и обучить, но на предрасположенность к умению вычленять главное уповать не стоит.
— Секретари, помощники королей, всегда были сверхважными персонами. Сегодня в бизнесе всё осталось как ранее или есть корректировки?
— Если бизнес небольшой, то персона помощника не имеет высокой важности. Если компания довольно большая и день директора организовывает секретарь-помощник, то здесь и важность достаточно большая. Чем крупнее компания, тем значительнее роль помощника директора. Циклов всё больше и больше, собственнику в принципе остаётся всё меньше и меньше времени этим заниматься. Тогда помощник директора становится важной персоной. И вопрос только в том, насколько он грамотно и чётко организует рабочий день лидера.
Нанимая себе помощника, важно обратить внимание на его личностные качества. Первое — понимает ли помощник свои задачи и какого результата работы от него ждут. Это как с менеджером по продажам: если менеджер говорит, что его главная задача — продавать, я такого менеджера не беру. Если он говорит, что результатом работы должна быть осуществленная продажа, тогда я понимаю, что это мой человек, так как в любом деле главное — конечный результат. Так и с помощником: важен конечный результат.
Чтобы понять, отвечает ли человек данному требованию, узнайте о причине его увольнения с прошлого места работы. Это меня интересует больше всего. Я и мои помощники всегда проверяют действительную причину увольнения: нам важно понять, правдив ли был кандидат. Если он критикует предыдущую компанию, то я точно знаю, что он не выполнял того, что от него требовалось. Это уже показатель. Если он начинает открыто и активно критиковать экс-работодателя, то, как правило, нужно смотреть, что он сделал в той компании не так. Стоит ли его брать в таком случае — надо подумать, потому что он и тут может поступить таким же образом.
— Регламенты — вещь отличная, но чем выше босс и чем многочисленнее его топ-менеджмент, тем выше вероятность того, что важная информация где-то потеряется?
— Информация действительно часто теряется, не дойдя до руководства. Эта проблема существует. Например, когда был маленький бизнес, было всё хорошо, начали расширяться — и всё повалилось. Здесь причина только в коммуникации, которая где-то застревает.
Если система коммуникации грамотно выстроена, то любое поступившее в компанию послание фиксируется. Есть отдельный пост — коммуникатор, который непосредственно имеет дело со всей внутренней и внешней коммуникацией. Он фиксирует послания и проверяет, есть ли заторы на этих линиях. Он выявляет людей, которые задерживают коммуникацию, посты, где теряется коммуникация. Такой подход как раз и решает эту проблему. Тогда вы всегда можете отследить, на каком посту находится это послание, а также направляющие формы. На любое действие в компании есть направляющая форма, которая показывает шаги, которые должен пройти, к примеру, соискатель, или какие действия должен выполнять по полученному заказу уже вновь вставший на пост. Каждое действие отмечается. Поэтому можно легко найти, где затор, кто его создал и как решать проблему.
— 200 звонков в день принимала личный помощник Дональда Трампа, и все были довольны её вежливостью… Мыслимо ли такое сегодня, да и зачем, собственно, такая суета?
— Принимать входящий поток надо. И только после этого он оценивается. Вежливость — это первое, что располагает к себе клиента. Первый звонок решает многое: по его итогам становится ясно, обратится ли в компанию клиент второй раз. По вежливости компании при первом звонке и оценивается качество работы с клиентами.
— Умение сказать «НЕТ», не обидев личность или фирму, пожалуй, особое искусство. Кто и как им владеет? Где учатся такому?
— Навык — это то, чему мы обучаемся, и потом применяем его. Здесь нужно понимать саму суть отказа. Мы на тех же тренингах объясняем сотрудникам, как говорить «нет», потому что, не сумев отказать вовремя, порой ты добавляешь очень много циклов и действий, которые тебе не нужны. В итоге ты становишься заваленным не своей работой. Сказать «нет» нужно уметь, но в любом случае этому можно научиться: нужно просто понять, как говорить «нет» таким образом, чтобы не обидеть. Если мы отказываем, то объясняем причину отказа. Мне последнее время приходится часто отказывать, и люди остаются довольны. Для этого достаточно лишь объяснить свою позицию при отказе и привести аргументы. Мне предлагали партнёрство в бизнесе — я сразу оценивал ситуацию и говорил «нет», чтобы не держать человека в сомнении. И потом сразу же высказывал свою позицию. Самому мне редко отказывали.
— Я наблюдаю тенденцию (общаясь с компаниями при проведении интервью), когда действует принцип: «чем крупнее компания — тем вежливее и приятнее с вами общаются её представители». В чём Вы видите ценность и важность супервежливого общения со всеми, кто обращается в компанию?
— Согласен, есть такая тенденция, но это не правило, потому что многое зависит не от количества, а от качества работающих в организации людей. А также от взгляда собственника на эту ситуацию, потому что если собственнику не сильно важна вежливость, то и сотрудники закроют на это глаза. И только по-настоящему вежливые и в жизни люди привнесут такой же подход и в работу. Если собственник считает, что это важно, он будет устанавливать правила общения. Как правило, в крупных компаниях это чаще понимают. Это очень важно — быть вежливым при общении с любыми людьми. Любое знакомство в бизнесе определяет дальнейшую судьбу взаимодействия данного человека с компанией. По опыту точно знаю, что если я звоню в компанию и со мной вежливо общаются, то я выберу их. И уж точно никогда больше не позвоню туда, где со мной обращались грубо.
Такой подход дает возможность бизнесу расширяться. Одно дело — внешняя форма компании, когда мы привлекаем людей с помощью рекламы и прочего. И другое дело — внутренняя форма компании, когда в ней грамотно выстроены рабочие процессы. Если собственник продвигает идею искреннего и вежливого общения, получается, что клиенты снова возвращаются, привлекают новых клиентов — и это как раз ведёт к расширению бизнеса, что непосредственно влияет на успех компании.
— Немало ведь и компаний с «двойным лицом» — для внешнего потребления и для внутреннего? Какими принципами руководствуются такие компании и почему?
— Двойное лицо — это когда компания на внешний рынок несёт позитивный посыл, а отношение к сотрудникам в это же время потребительское. Иногда текучка возникает не из-за того, что к сотрудникам относятся плохо. Надо прояснить вопрос с ней: что это значит. Как правило, если внутренняя ситуация негативная, то компания будет очень слабо развиваться. Для бизнеса очень важна внутренняя форма взаимодействия различных служб: чем более эффективно налажено взаимодействие, тем быстрее и активнее идёт расширение бизнеса. Если внутри компании коммуникации налажены плохо, то я сомневаюсь, что бизнес может эффективно развиваться.
Тот факт, что компания имеет «двойное лицо», мы, как правило, не видим. Внешне компании в СМИ часто могут выглядеть очень хорошо, но при этом я знаю, что у бизнеса не очень хорошее финансовое положение: он на грани банкротства, хотя со стороны всё выглядит по-другому. Когда смотришь внутрь компании, видишь, что она не способна развиваться: собственники что-то делают для развития, но внутри бардак и текучка, налоги не платятся, и зарплата вовремя не выплачивается. Это результат определённой политики компании. Собственник якобы запускает новые проекты, но на самом деле это не так.
— Принцип «противовесов» используется при подборе топ-менеджеров. А как можно и нужно «уравновешивать» помощника, который решает, кого, когда и как можно допускать на встречу с вами?
— Система коммуникации не должна сводиться к тому, кто принесёт больше шоколадок моей помощнице. В этом случае не будет эффективной работы, а будет предвзятое отношение. Собственник должен в любом случае просмотреть всю входящую информацию. В противном случае этим должен заниматься специальный человек — коммуникатор, который отслеживает сообщения и назначение встреч. Он и должен контролировать объективность помощника. С другой стороны, всё упирается в должностную инструкцию.
Глубокое понимание бизнеса существует только у собственника. Когда в бизнес приходит сотрудник, который смотрит на бизнес как собственник, то он часто становится совладельцем. Самый оптимальный вариант — когда собственник в самом начале бизнеса пропишет все основные вещи, в том числе и правила коммуникации. Только таким образом собственник будет иметь понимание, как должны быть налажены дела. Если эти вещи не прописывать, то в итоге он будет завален работой и встречами, и ему некогда будет заниматься стратегическим планированием. Это путь в никуда.
— Верочка из «Служебного романа» — что Вы можете о ней сказать?
— В фильме «Служебный роман» описано советское время, когда зарплаты выплачивало государство. Это не был бизнес, иначе с таким помощником бизнес может в скором времени загнуться. У помощника есть определённые задачи. И если они не выполняются, информация искажается и доносится в другом понимании, бизнес долго не продержится. Это моя личная оценка — я бы такого человека, как Верочка, в помощники не взял.
— Как следует поощрять помощника за понимание задач, целей и миссии компании и правильное «транслирование» их вовне?
— Как мы можем оценить результат понимания? Я лично за понимание не поощряю, я поощряю за конкретный результат. В компании введены статистики, которые оценивают результат действия, потому что каждый пост можно оценить в количестве чего-то сделанного. Всегда есть конечный продукт, который сотрудник произвёл. Если количество или качество того, что он делает каждый день, увеличивается, мы можем оценить качество его работы. Просто понимание не даёт результата. А оценивается в бизнесе именно результат. Есть результат – есть поощрение. Собственник видит результат в общем, замы оценивают же каждого сотрудника. Если у сотрудника статистика в неделю растёт, то, соответственно, и поощрение будет. Если статистика падает, то у него понижающий коэффициент в зарплате. Мы, конечно, приветствуем инициативность сотрудников, это очень важная черта человека. Но оцениваем не мысли, идеи и понимание, а результат.
— Амбиции — у каждого человека есть желание расти и развиваться... Как Вы определяете, что именно этот кандидат на позицию вашего помощника готов расти именно как помощник и не собирается, например, занять ваше место?
— Вопрос в том, как моя правая рука может занять моё место. Открыть свой бизнес помощник может — я с таким часто сталкивался. Если исполнительный директор компании либо кто-то ещё решает, что он способен двигаться дальше самостоятельно — дайте ему такую возможность. Либо, если хочется оставить его, привлекайте его на условиях долевого участия.
«Подсидеть» собственника нельзя, а вот наёмного директора можно. Здесь нужно знать, на что смотреть, чтобы определить, что вас хотят «подсидеть». Важно знать, как оценить человека даже в момент приёма на работу. Есть параметры, на которые нужно обращать внимание: как он передаёт информацию, как он говорит о вас при других людях, доносит ли он информацию правильно либо искажает её. Другой момент — приносит ли он вам постоянно проблемы или же решения. Там большой круг параметров, на которые нужно обращать внимание.
Если вы наёмный сотрудник и помощник хочет занять ваше место, узнайте, изменилось ли отношение собственника к вам, считает ли он вас эффективным. Также можно увидеть, когда собственник начал менять отношение к вам. И если вы видите негатив по отношению к себе, можно с ним переговорить. Или же навести справки через тех, с кем вы общались в последнее время.
— Честность — как Вы определяете и за какой срок, что эти качества у секретаря истинные, а не наигранные? Надёжность — «пойти в разведку» (это не про секретаря, но всё же) — насколько и кому можно доверять секреты?
— Считаю, что при собеседовании максимально точно можно определить, насколько человек честен, по тому, как он отзывается о бывшей компании. Мы на этом этапе смотрим, насколько он действительно прав. Неделю назад я брал человека. Девушка рассказала все моменты — плюсы и минусы работы на прошлом месте. И мне даже не пришлось сверять эти данные, потому что я видел, что она ничего не скрывала. Она рассказала о себе и о компании с двух сторон: и про позитивные, и про негативные моменты. Если люди начинают говорить хорошо только про себя, а про других плохо, то мы сверяем информацию: насколько он честен с нами. Надёжность можно определить по таким же параметрам.
Если компания полностью открытая, то скрывать ей нечего. У нас нет никакой информации, которую можно было бы скрывать: сотрудники в курсе всех дел. Другое дело, если информация имеет коммерческую важность. Тогда нужно обезопаситься. Например, база клиентов реально стоит денег, и через них можно нанести удар компании. И потому она доверяется только тем лицам, которые с ней непосредственно работают. Но в любом случае подписывается договор о неразглашении. Я бы не стал давать информацию помощнику, если она ему не нужна.
— «Акелла ошибся»… Бывает, что опытный секретарь совершил серьёзную ошибку. Ваши действия?
— В первую очередь я смотрю на причину ошибки: почему он её совершил. Если он будет повторять эти ошибки, то мы увольняем человека. Если ошибка была единичная, и он понял, в чём причина и устранил её — тогда помощника можно оставить. Важно понять, будет ли ошибка повторяться.
В компании должны быть чёткие шаги для исправления наиболее часто встречающихся ошибок. Есть технология для исправления любой ошибки. Она очень проста, если знать, что делать и на что смотреть.
Есть такое понятие, как идеальная картина бизнеса. Это наше представление о том, как должны идти дела, каким образом должен функционировать тот или иной отдел. Эта идеальная картина должна быть обязательно описана на бумаге. Если это сделано, то мы ежедневно можем сравнивать существующую ситуацию с нашей идеальной картиной, находить отклонения и исправлять их, создавая таким образом правила в организации. Точно так же и с любой ошибкой: мы видим, что какая-то проблема возникает из раза в раз. Далее определяем, как должно быть правильно. И в этом случае мы сразу увидим, что необходимо сделать, чтобы исправить ошибку и не допускать её впредь.
— Робот-секретарь — Вы можете себе это представить? (Он точно не станет использовать личные симпатии к информации и людям).
— Использовать в качестве помощника робота реально, но у него будет ограниченный круг обязанностей. Простой круг задач робот сможет выполнять, но не более того. Он сможет выполнять очень простые задачи по информированию посетителей. Или же это может быть робот-органайзер, который будет напоминать о встречах. Робот точно ничего не забудет и не перепутает, и компания будет выглядеть более продвинуто. Основные задачи всё равно будут выполняться людьми, и компьютер ещё долго не заменит их.
Беседовала Светлана Федюкова
Справка о компании. ЦКП (Центр Кадровой Подготовки) «Академия бизнеса» – компания, предоставляющая услуги по внедрению эффективных систем управления в бизнесе: найм, продажи, финансовое планирование, развитие компании.
ООО «КабинГринБилдинг» — производство сэндвич-панелей и строительство объектов недвижимости: загородных домов и коммерческих объектов.