Наталья Самоукина
Как определить личную эффективность руководителя?
Личная эффективность руководителя проявляется в навыках управления рабочим временем и управленческим стрессом, способности принимать правильные решения и конструктивно относиться к неудачам и ошибкам, умении эффективно учиться на собственном опыте и на управленческих тренингах, а также самомотивировать себя на высокие достижения. Кроме того, личная эффективность руководителя зависит от коммуникативных навыков управленца, его умения харизматично презентовать новые идеи, сплачивать команду единомышленников, проводить инновации в бизнесе, повышающие конкурентоспособность компании.
Что может помешать руководителю быть более эффективным?
Многим руководителям повысить свою личную эффективность мешают барьеры. Прежде всего, это может быть «недоучёт» влияния навыков личной эффективности по сравнению с профессиональной и управленческой эффективностью. У нас принято оценивать профессионализм руководителя по тому, какой опыт решения профессиональных задач он имеет, и по тому, насколько он сильный управленец.
С одной стороны, это правильно. С другой, очевидный факт: от того, насколько руководитель умеет принимать эффективные решения, управлять своим рабочим и личным временем, насколько он способен контролировать себя в стрессовых ситуациях, какой опыт он выносит из ошибок и неудач, как самомотивирует себя на успехи и достижения, напрямую зависит успех его команды.
Как увеличить эффективность восприятия реальных ситуаций из практики руководителя?
Восприятие руководителем реальных управленческих ситуаций основывается на его навыках анализа ситуации. Мы знаем, что есть классические SWOT и SMART анализы, когда руководитель выделяет преимущества и риски, возможности и ограничения, возникающие в конкретных ситуациях в ходе принятия управленческих решений, и формулирует чёткие стратегические и тактические цели.
На рынке присутствуют тренинги по технологии SWOT и SMART анализов, также проводятся коуч-сессии по выработке у руководителя данных навыков.
Чем опасна «неудачная логика» решений?
Неудачная логика решений, приводящая к ошибкам и потерям финансовых и временных ресурсов, может быть связана с объективными и субъективными факторами. В первом случае в качестве объективных факторов можно назвать возникновение форс-мажоров, неподконтрольных руководителю.
Во втором случае в качестве субъективных факторов можно назвать недостаточный опыт руководителя, недоучёт им ключевых и дополнительных условий для принятия решения, излишняя осторожность или, наоборот, излишняя рисковость и амбициозность руководителя.
Как переключиться на «успешную логику» решений?
Навыкам успешной логики решений всё же необходимо учиться. Мы уже говорили о технологии SWOT и SMART анализов. Теперь скажу о технологии принятия решения на основе интуиции, предвидения и прогнозирования хода событий, особенно в условиях неопределённости и противоречивости информации, а также в условиях жёсткого лимита времени, когда руководителю необходимо срочно принять решение, а времени для анализа ситуации практически нет.
Необходимо развивать у себя интуитивные способы принятия решения, собирать и анализировать собственный управленческий опыт, когда интуиция сработала в плюс, а когда в минус. Важно также знать свои сильные качества и риски, развивая собственную интуицию, основываясь как раз на сильных компетенциях.
Как определить свой индивидуальный стиль руководства?
Индивидуальный стиль руководства формируется у руководителя не сразу. Считается, что опытным руководителем можно считать менеджера, который имеет опыт управленческой деятельности не менее трёх лет и управляет командой не менее 10-12 человек.
Конечно, на индивидуальный стиль управления влияет сфера бизнеса, в которой работает руководитель. Так, в рекламном бизнесе это может быть партнёрский стиль управления, а в транспортной компании — административно-директивный стиль с чётким текущим контролем по реперным точкам.
Жизненный цикл компании также оказывает влияние на стиль управления. На стартапе лучше выбрать мотивирующий стиль управления, на этапе регламентации — административный, а затем переключиться на партнёрский стиль управления в коммуникациях с ключевыми и опытными сотрудниками и контролирующий стиль коуч-руководства с новыми молодыми специалистами, недавно пришедшими в компанию.
Характер и особенности личности руководителя также имеют влияние на выбор им стиля управления. Харизматичный руководитель-партнёр будет вдохновлять свою команду, а педантичный, строгий руководитель-аналитик будет чётко контролировать.
Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?
В настоящее время популярна концепция сильного руководства. Зона силы — это сильные компетенции руководителя, зона уязвимости — это компетенции руководителя, которые находятся в зоне развития и которые желательно улучшить. Нередко как раз компетенции личной эффективности руководителя находятся в зоне уязвимости.
Лояльность руководителя — его сила или уязвимость?
Лояльность руководителя может быть его силой или его слабостью, всё зависит от того, к кому и к чему руководитель проявляет лояльность.
Так, топ-менеджер (управляющий, генеральный директор, президент), работающий по найму, должен быть лоялен к владельцам бизнеса. Это часть его силы и эффективности.
Безусловно, руководитель любого уровня управления, топ-менеджер или линейный менеджер, должен быть лоялен к корпоративной культуре своей компании, опираться на её конкурентные преимущества.
Важно также, чтобы руководитель проявлял разумную лояльность к персоналу, особенно к ключевым сотрудникам, опытным и ответственным специалистам, приносящим прибыль компании и обеспечивающим чёткую организацию бизнес-процессов. Разумная лояльность руководителя к ключевым сотрудникам — это стиль управления, при котором руководитель сохраняет деловую дистанцию, объективно оценивает результаты работы (оцифрованные KPI) и справедливо мотивирует по результатам.
Во внутренних коммуникациях излишняя лояльность руководителя по отношению к отдельным сотрудникам может обернуться его слабостью, когда он попадает под влияние неформального лидера или когда персонал начинает манипулировать своим руководителем, добиваясь от него управленческих решений, выгодных не бизнесу, а конкретным сотрудникам.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Наталья Самоукина. Владелец и руководитель компании ООО «Школа тренинга Натальи Самоукиной». Бизнес-тренер, коуч-консультант, кандидат психологических наук, доцент. Эксперт по личной эффективности, MBA, Executive MBA.