Сергей Белов
Умение делегирования — на самом деле один из важнейших и наиболее результативных навыков руководителя?
Да, я считаю умение делегировать одним из важных и эффективных навыков руководителя. Ведь что такое делегирование? Делегирование — это передача задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за выполнение поставленной задачи с удовлетворительным результатом или с лучшим результатом, которого от него ожидает руководитель. Это передача полномочий. А что такое полномочия? Полномочия — это ограниченные права использовать ресурсы организации. Это могут быть людские, финансовые, информационные, материальные и другие ресурсы. И вот умение эффективно распределять эти ресурсы — один из самых важных навыков современного руководителя.
Как и кому нужно правильно делегировать полномочия?
Кому? Прежде всего, нужно найти подходящего сотрудника для выполнения задачи. Этот сотрудник должен обладать определёнными компетенциями. Если нет сотрудника, то есть некому делегировать, нужно найти или нанять его. Итак, дальше мы определяем задачу, которую намерены поручить этому сотруднику, передаём необходимые для её решения полномочия. Далее выбираем способ постановки задачи и определяем её сотруднику по критериям SMART. Мы проговариваем, когда и как будем контролировать результаты выполнения, в какой форме отчёт, телефонный звонок или наблюдение. После наступления сроков контроля даём обратную связь о выполнении поставленной задачи и при необходимости что-то корректируем.
Во всех ли случаях делегирование может быть уместным?
Нет, конечно, не во всех случаях. Есть определённые задачи, которые руководитель обязан решать только сам. Это стратегические задачи, стратегическое управление, стратегическое планирование, это какие-то ключевые задачи, например, пересмотр заработной платы сотрудников — это очень щепетильный вопрос, как и пересмотр мотивации сотрудников. Ещё это могут быть тактические задачи в годовом планировании: цели отдела, цели филиала, цели компании — всё это определяет руководитель. Также не рекомендуется делегировать какие-то рутинные, надоевшие, приземлённые, «никчёмные» задачи, которые самому надоели, и они, собственно, кроме раздражения ничего не дадут.
«Как я могу отдать холодные контакты? Это же ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ. Я так долго этому сам учился, а тут — возьми да передай это другому!» Как преодолеть подобную проблему?
Такие случаи надо рассматривать индивидуально. Целесообразно ли передавать эти «холодные» контакты или нет, всегда нужно проверять по результатам. Можно передать частично, например, делегировать «холодный» обзвон, а самому выезжать только на встречи, или оставить себе каких-то VIP-клиентов, чтобы, так сказать, не потерять навык, то есть работать с крупными заказчиками.
В самом общем случае надо смотреть причины «неделегирования», почему руководители не делегируют?
Чаще всего за этим скрываются чисто психологические аспекты, такие как:
-
К примеру, руководитель считает, что компетенция сотрудников недостаточна. В таком случае надо, во-первых, обучать, а во-вторых, как раз делегировать, чтобы у них эти компетенции развивались. Потому что компетенции, опыт, навык развиваются только в действии.
-
Руководители получают удовольствие от самих задач. Это как: «Всегда делал, и поэтому сейчас делаю, я доволен».
-
Руководитель не хочет, чтобы его сотрудники развивались, потому что боится, что они его «подсидят».
-
Не хочет делиться знаниями, потому что, как ему известно, «кто владеет знаниями, тот владеет миром». Это страх, что сотрудник сделает задачу с хорошим результатом, с хорошим качеством, его заметит топ-менеджмент и продвинет по карьерной лестнице. Вот человек и боится, что его обгонят по карьере.
-
Также причиной «неделегирования» является эгоизм. Понимаете, есть такие руководители, которые любят из себя строить таких мучеников, мол, смотрите, я работаю 24 часа в сутки, а вы в 18.00 уходите домой. Он таким образом хочет привлечь к себе внимание.
-
Отсутствие навыков делегирования. Человек просто не умеет делегировать, нет такого навыка, поэтому не делегирует. Он рад бы, да не знает как.
-
Также бывает, что руководитель проявляет такую добродетель перед своими сотрудниками: он не хочет их перегружать работой: «Да что вы? Ладно, я сам сделаю». Но это все потом «боком обернётся».
-
Нет сотрудников, кому можно делегировать, просто некому.
«Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Что если человек, которому делегировали полномочия, не справляется с ними?
Надо обучать и смотреть на результаты. Пройти какие-то тренинги можно, обучить, нанять коуча, тренера по развитию навыков. Главное — постараться понять, почему не справляется: не хочет или не может? Если «не хочет», почему не хочет? Вообще, есть ли мотивация развиваться, мотивация работать в этой компании? Есть ли стремление получать больше денег или идти по карьерной лестнице, или какие-то другие мотивы.
Если не умеет, надо передавать полномочия, повышать ответственность за выполнение задач. Тогда сотрудник начинает развиваться.
А если наоборот: сотрудник делегирует полномочия значительно более квалифицированному специалисту?
А вот этому более квалифицированному специалисту эта задача интересна или нет? Если нет, если задачка какая-то «примитивная», то это может его демотивировать. А если ему эта задача интересна, он её с удовольствием берёт и выполняет с хорошим результатом. Правильнее будет делегировать задачи «вниз по лестнице», на более низкие уровни в структурной иерархии организации.
Как правильно оценивать готовность сотрудника адекватно принять полномочия?
Я считаю, что это проверяется «в бою». А полномочия передавать дозированно, то есть аккуратно, постепенно, потихонечку, чтобы не «разбазаривать» ресурсы. И контролировать, контролировать как можно чаще. Также понимать, обладает ли сотрудник подходящими компетенциями или нет? Это оценивается и на уровне собеседования, и на практике проверятся. Можно задать вопрос: «А ты сам готов принять на себя такие обязательства? Возьмешь ли ты ответственность за использование ресурсов и достижение результатов?». Это индивидуально всё оценивается.
Какие иллюзии при этом могут быть у обеих сторон?
Сотрудник, которому передали полномочия, не совсем понял, что нужно сделать, с каким результатом, с каким качеством должна быть выполнена поставленная задача. А спросить не захотел, постеснялся или не посчитал нужным. Как понял, так и выполняет. А руководитель при этом ждёт, чтобы всё было что называется «по высшему разряду».
И что бывает в результате? Мы приезжаем с контролем, смотрим и говорим: «Подожди, а я же не это имел в виду, когда ставил задачу». Сотрудник разводит руками: «А я так понял…». Проблемы в коммуникациях и видении мира того и другого. Мир сам по себе такой, а то, что мы думаем о мире, — это наша иллюзия или наше представление о нём.
Как избежать их воплощения в жизнь?
После постановки задачи нужно проверить, правильно ли сотрудник всё понял. Задаём вопрос: «Скажи, пожалуйста, всё понятно по задаче?». Внимательно слушаем. Если сотрудник что-то не так понял, мы его корректируем. И потом опять: «Как понял? Расскажи». Опять слушаем ответ. И обязательно задаём ещё вопрос: «С чего начнёшь?». Сотрудник описывает первые шаги. Мы говорим: «А ещё, а дальше?». Рекомендую спросить: «А что может помешать тебе в этом, какие препятствия могут возникнуть? А если возникнут, что будешь делать?».
Такими вопросами мы помогаем сотруднику вырабатывать план действий. И сотрудник начинает действовать по этому плану. Это значительно облегчит ему выполнение задачи, и мы уже поймем, в том ли направлении он действует. Вот таким образом можно избежать непонимания в коммуникациях и иллюзий в общении.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Сергей Белов. Практикующий бизнес-тренер в секторе В2В: управление, продажи, командообразование. Опыт работы в позиции топ-менеджера более 10 лет. Опыт проведения тренингов: 5 лет, 1300 тренинг-часов, более 1000 участников. Лайф-коуч Института Практической Психологии «Сириус» (г. Кемерово) более 4 лет.