Наталья Жуматий
Умение делегировать — на самом деле один из важнейших и наиболее результативных навыков руководителя?
Да, безусловно, умение делегировать полномочия и делать это правильно даёт руководителям и организации в целом огромные преимущества. Передавая полномочия, мы как управленцы развиваем у сотрудников чувство ответственности, инициативности, повышаем мотивацию, ну и освобождаем себе временное пространство для обдумывания и принятия стратегически важных решений. Чаще всего с запросом на тренинги по развитию навыков делегирования обращаются руководители со словами: «Всё приходится делать самим, ничего не успеваем…». Перегруженные работой, они сетуют на низкую вовлечённость своих сотрудников.
Как и кому нужно правильно делегировать полномочия?
Сразу вспоминается диалог героини Галины Польских из к/ф «По семейным обстоятельствам»: «Трошкин! Вы здесь кем работаете? – Я работаю вашим заместителем. – Ну, так вот садитесь и замещайте!». Если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить». Сама же технология делегирования включает в себя ответы на несколько ключевых вопросов: 1. ЧТО необходимо сделать? 2. КТО будет отвечать за выполнение задачи, а также с кем исполнителю взаимодействовать? 3. ЗАЧЕМ? Достижению какой цели служит выполнение данной задачи? 4. КАК выполнить задачу? 5. КОГДА следует начать и завершить её выполнение, сроки и формы контроля исполнения этой работы.
Во всех ли случаях делегирование может быть уместным?
Нет, делегирование уместно не всегда. Есть ряд задач, которые руководителю лучше выполнять самостоятельно. Вот самые основные из них: стратегическое планирование — определение политики, стратегии и основных целей организации. Сотрудникам в этом случае может быть делегировано планирование лишь конкретной работы или конкретных деталей общего плана.
Ещё одна часто встречающаяся ошибка — когда руководителям очень хочется делегировать неприятные задачи, к коим можно отнести, например, разрешение конфликта. Случай из практики: подчинённые обратились к руководителю с просьбой разрешить конфликт из-за невозможности поделить комиссионное вознаграждение, он попросил их разобраться самостоятельно. Они пошли напрямую к вышестоящему руководству и решили этот вопрос, «перепрыгнув через его голову». Чем опасна эта ситуация? Тем, что в следующий раз они уже и спрашивать его не будут, сразу обратятся «наверх», и авторитет этого руководителя будет потерян. Хотя некоторые конфликты сотрудниками и могут быть разрешены самостоятельно, руководитель отвечает за своевременное предупреждение возможных деструктивных последствий конфликта.
Кроме того, не подлежат делегированию оценка эффективности, дисциплинарные меры, проблемы морали, решение крупных финансовых вопросов, задачи, связанные с конфиденциальной информацией, утверждение приказов и распоряжений. Нарушение этих правил, делегирование руководителем задач, которые действительно должны выполняться им самим, как раз и приводит к недовольству сотрудников и их нежеланию выполнять «чужую» работу.
«Как я могу отдать «холодные» контакты? Это же ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ. Я так долго этому сам учился, а тут — возьми да передай это другому!» Как преодолеть подобную проблему?
Подобная ситуация может сильно демотивировать сотрудника, он же всю душу вложил в эту работу (проект, направление)! Если мы возьмём и просто перераспределим обязанности, перепоручим «холодные» контакты кому-то другому, именно так и будет. Мы понимаем, что для него важен личностный рост? Давайте ему его обеспечим: дадим возможность стать наставником и обучить искусству «холодных» звонков сотрудников, которым передаём этот функционал. Очень важно предоставить сотруднику достойную замену «забранной работы» и делегировать ему другие задачи, которые будут его вдохновлять и предоставят возможность для роста.
«Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Что если человек, которому делегировали полномочия, не справляется с ними?
Самое простое и одновременно худшее, что мы можем сделать, — это перестать ему делегировать. Вот снова приведу пример из опыта: очень умный и уважаемый акционерами компании, руководитель департамента был постоянным «заказчиком» в отделе подбора персонала, регулярно меняя сотрудников в своём подразделении. Выбирал из числа кандидатов толковых, но молодых и неопытных. Через три-пять месяцев упорных вложений в новичков, постоянных переработок он сдавался и возвращался в отдел персонала со словами: «Никуда не годятся, ничего не умеют, увольняем, ищем новых». Если человек не справляется с задачами, которые ему делегировали, руководителю важно проанализировать, наделён ли его сотрудник необходимыми полномочиями, чтобы выполнить то, что ему поручили. А затем уже встречаться и прояснять, почему именно не справляется? Какая необходима помощь? Какие решения подчинённый видит сам? С помощью своевременного диалога и конструктивной обратной связи можно эту проблему вовремя исправить. Может быть, он уверен, что всё в полном порядке и он справляется. Таким образом, мы скорректируем его действия, договоримся о контроле результатов и поддержим человека.
А если наоборот: сотрудник делегирует полномочия значительно более квалифицированному специалисту?
Два важных аспекта есть в этом вопросе. Первый аспект — это барьеры, которые могут нам мешать делегировать полномочия «сильному» специалисту. А именно страх за своё положение: он выполнит эту работу лучше, чем я, зачем мне создавать себе ненужную конкуренцию? В любом случае, если руководитель хочет развиваться как управленец, ему этот и другие барьеры нужно преодолевать.
Второй аспект — более квалифицированный специалист лучше знает, как эту задачу выполнить, и, если мы будем ему навязывать свои решения и способы выполнения, он может взбунтоваться и отвергать все, даже самые разумные, предложения. Поэтому исполнителю нужно будет делегировать задачу в «коучинговом» формате, чтобы он сам сформулировал своё видение в отношении выполнения поставленных задач. В этом случае уровень его вовлечённости в работу будет выше.
Как правильно оценивать готовность сотрудника адекватно принять полномочия?
При оценке готовности сотрудников важно определить, во-первых, их уровень компетентности, то есть насколько они знают и умеют решать делегируемые задачи, и во-вторых, важно понять, насколько они вообще хотят выполнять эти задачи, то есть их мотивацию к данной работе. Таким образом мы сможем понять, стоит ли вообще делегировать этому человеку полномочия, и если да, то как это лучше сделать.
Одна из категорий сотрудников — это неопытные новички, которые «рвутся в бой», готовы выполнять любые задачи, но ещё не в состоянии правильно оценить их сложность и возможные риски. Если нечётко поставим задачу и не будем их контролировать, получим несколько неудач подряд, что быстро демотивирует такого сотрудника. И наоборот, при поддержке и грамотном контроле со стороны руководителя неопытный сотрудник будет быстро развиваться с ощущением, что у него получается.
Совершенно другой подход необходим, если перед нами сотрудник опытный, но немотивированный, так называемый «пессимист». Чем больше готовых решений ему предлагаешь, тем больше он их отвергает. Именно такие сотрудники у руководителей обычно вызывают наибольшее негодование.
Какие иллюзии при этом могут быть у обеих сторон?
Обоюдная иллюзия руководителя и подчинённого — что они друг друга поняли. Не только при делегировании, но и в принципе при постановке задач. А на самом деле ситуация складывается, как в анекдоте:
Руководитель подчинённому:
— Всё понял?
— Всё понял.
— Что понял?
— Что понял.
Вторая иллюзия — руководитель считает, что сотрудники не хотят принимать на себя лишнюю ответственность и делегированные полномочия будут считать несправедливым повышением рабочей нагрузки.
Третья — это убеждение, основанное на негативном опыте: если сотрудник сорвал задание, он сделает это ещё раз. И тут руководитель, как в пословице «обжёгшись на молоке, дует на воду», предпочитает делать работу самостоятельно или перегружает работой самого ответственного (из тех, кто никогда не подводил). И это лишь некоторые из иллюзий, их на самом деле очень много.
Как избежать их воплощения в жизнь?
Как вы, наверное, заметили, большинство из перечисленных иллюзий связаны с уже сформировавшимися у сотрудников установками в отношении делегирования. Просто развивая навык, мы ничего не добьёмся, потому что люди не захотят ничего менять. Поэтому в обучении делегированию нужно сначала часть времени посвящать изменению отношения к самому процессу делегирования и осознанию ошибок и внутренних барьеров, мешающих передавать полномочия. Полезно использовать отрывки из художественных фильмов, кейсы, разбор ролевых игр, бизнес-симуляции и творческие задания. Затем можно развивать сам навык делегирования, и обязательно формировать умения варьировать стили руководства в зависимости от того, каков уровень самого подчинённого, чтобы за счет делегирования поддерживать мотивацию сотрудников, преемственность и стремление к развитию.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Наталья Жуматий. Руководитель проектов по формированию и развитию кадрового резерва и управлению талантами Global Headway Training & Consulting, эксперт–консультант.