МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ THE GROVE
1. 2. 3. 4.
ОБУЧЕНИЕ
Определите потребность
в изменении
???? Начинают говорить о необходимости изменений.
???? Проблемы налицо.
???? Обстоятельства ставят под сомнение прежний способ мышления.
???? Некоторые начинают говорить о будущем организации.
Н е с о г л а с о в а н н ы й
Н е э ф ф е к т и в н ы й
П О Т О К Р А Б О Т
ТЕКУЩЕЕ
СОСТОЯНИЕ
ПРОБЛЕМЫ
В НЕШНИЕ
В НУ ТР ЕННИЕ
ПРОБЛЕМЫ
???? Ориентация процесса изменений.
???? Исследование проблем и опросы.
???? Совещания (с визуализацией) по определению масштабов процесса.
???? Создание графической истории.
Выработка целей на уровне общей картины
Исследование и вовлечение
Стратегические совещания
Общеорганизационный диалог
АК ТИВНЫ Е
С ТОРОННИКИ
???? Инициативные группы берут на себе решение наиболее актуальных проблем.
???? Обучение руководителей.
???? Обучение организации, развитие необходимых компетенций.
???? Новое видение и цели движут выработкой новых поведенческих норм, организационных структур и систем.
БЫ С ТР ЫЕ
ПО БЕ ДЫ
БЫ С ТР ЫЕ
П О БЕ ДЫ
???? Лидеры начинают вплотную заниматься людьми, культурой и процессами.
???? Менеджеры определяют новые приоритеты и рассказывают о них.
Команды изменений
Совещания руководства
Примите решения
Организуйте инициативы
???? Лидеры изменения изучают реалии, разрабатывают видение и стратегический план
???? Основная команда изменений вербует сторонников и преодолевает сопротивление
???? Вся организация вовлекается в диалог и изучение проблем и возможностей
???? Карта контекста
???? Построение стратегического видения
???? Графическая фасилитация
???? Поддержка открытого диалога
???? Обучение руководителей.
???? Подготовка команды фасилитаторов.
???? Обучение на основе опыта.
???? Обучение действием.
???? У команд изменений есть все полномочия и ресурсы, чтобы действовать.
???? Поддержка принятия решений.
???? ______________Деятельность команд изменений.
???? Планирование инициатив.
???? Каскадный процесс.
Модель как основа для импровизации
На диаграмме — модель процесса организационного изменения. Такого рода модели играют в реальности ту же роль, что и пианино для музыки. Фортепианная клавиатура стандартна, но музыка бесконечно разнообразна. Точно так действует и карта. В ней присутствуют гармония и диссонансы. Если вы попробуете разработать собственную карту процесса изменений, опираясь на эту модель, то по достоинству оцените этот инструмент. Но не забудьте, такие модели следует использовать как призму, через которую вы смотрите на реальную ситуацию, и не пытайтесь подогнать реальную ситуацию под модель. Более того, после того как вы разработаете графическую карту нового видения, вы непременно столкнетесь с проблемой. Карта не есть территория. Реальный процесс не будет точь-в-точь соответствовать плану. Вот почему вы должны знать, как объяснить людям взаимосвязи между ментальной моделью и ее практической реализацией.
5. 6. Отслеживайте 7.
прогресс
Создайте
новую культуру
Обеспечте согласованную
поддержку и поощрение
БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ
Убедительное видение будущего состояния, которое вдохновляет и мотивирует
П О Т О К Р А Б О Т
2012 © The Grove Consultants International V. 9
• Руководители поощряют то, что работает.
• Организация прекращает делать то, что не поддерживает изменение.
• Руководители поддерживают новые нормы.
• Карты историй Storymap™
• Дорожные карты процесса изменений
• Карты процессов
• Корректировка процесса изменений
В НАП РАВ Л ЕН И И И ЗМ Е НЕНИЙ
ИН И ЦИАТИВ Ы В НАПРАВЛЕ НИ И ИЗ М Е НЕНИЙ
И Н ИЦ И АТИВ Ы В НАП РАВ Л ЕН И И И ЗМЕ НЕНИЙ
ИН И ЦИАТИВ Ы ДЕЙ С ТВИ Я РУ КОВОДС ТВА
ЕЩЕ БОЛЬ ШЕ ПОБ ЕД
Обзоры реализации процесса изменений
Поощряйте адаптивное лидерство
Вознаграждайте за изменения
• Команды празднуют успехи.
• Руководители анализируют неудачи.
• Организация закрепляет результаты и продолжает непрерывное обучение.
А НАЛИЗ И ОСМЫСЛЕН ИЕ
Н ЕПР ЕРЫВ Н ОЕ ОБУ ЧЕНИЕ
Обзоры реализации процесса изменений
• Регулярные обзоры и контрольные показатели поддерживают подотчетность.
• Каждый получает обратную связь и вознаграждается за успешное продвижение к цели.
• Принимаются меры в отношении тех, кто упорно сопротивляется изменениям.
• Обзоры с использованием инструментов визуализации
• Обзоры с участием фасилитаторов
• Коммуникация о результатах
• Обучение фасилитативному лидерству
• Обучающие сессии с графической фасилитацией
• Торжественные мероприятия
• Разработка новых программ обучения
• Обучение методом кейсов
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ THE GROVE
Это объединенная модель процесса организационного изменения разработана на основе 35-летнего опыта The Grove Consultants International и идей Питера Гаарна, ведущего консультанта, активно участвовавшего в процессах изменений в Hewlett-Packard в 1990-х и 2000-х гг. Она также опирается на теорию процессов Артура Янга и перекликается с известной моделью изменений Джона Коттера. Модель визуализирована с использованием паттерна S-образной кривой, поскольку это традиционный паттерн для осмысления организационных процессов. Разумеется, реальный процесс будет отклоняться по многим параметрам, но все семь этапов неизбежно будут пройдены. В нижней части карты перечислены методы и инструменты, которые может использовать руководитель-визуализатор. Чтобы получить максимальную пользу от этой модели, попробуйте разработать на ее основе карту процесса изменений, в котором вы лично участвовали в прошлом, и постарайтесь осмыслить этот процесс с учетом ключевых этапов.
ТРАНСФОРМАЦИЯ SATURN
В 1988 г. General Motors открыла новый автомобильный завод, первый в США за последние несколько десятилетий, и столкнулась с необходимостью обучить 3000 новых сотрудников истории и видению Saturn. Эта карта историй была создана по инициативе Джона Виганда, старшего консультанта по организационному развитию, тесно работавшего с Ричардом «Скипом» Лефовом, президентом Saturn. Синие ленты представляют историю руководства, желтые — рабочей силы, красные — инжиниринга, оранжевые — маркетинга, зеленые — финансовой службы. Подъемы и спуски показывают периоды доверия и кризиса, за каждым из которых стоит своя история. Фреска оказалась настолько эффективной, что три года спустя руководство Saturn решило создать продолжение истории.
Реальная жизнь чрезвычайно динамична
В конце этой главы, сосредоточенной на общих концепциях и инструментах, я хочу рассказать об одном организационном преобразовании. Графическая история Saturn, подразделения General Motors, которую вы видите на этой странице, наглядно показывает, что в реальной жизни трансформация организаций является чрезвычайно динамичным и сложным процессом.
Карта была создана на встрече 20 основателей Saturn и была одобрена на собраниях высшего руководства и всего персонала. Штатный консультант по организационному развитию Джон Виганд использовал эту фреску для того, чтобы вовлечь высшее руководство и представителей рабочих в разговор о целях и видении Saturn в тот момент, когда компания открывала новый завод в Спринг-Хилл, штат Теннесси. Эволюция Saturn представляла собой серию кризисов и импровизаций, проиллюстрированных на фреске переплетенными и ровными лентами. Этот паттерн отражает дугу развития процессов точно так же, как музыкальное произведение отражает абстрактные гармонические структуры фортепьянной клавиатуры. За недолгое время существования Saturn продемонстрировала новый тип культуры производства, но потом была поглощена General Motors. Это говорит о том, что единственное правило изменений — постоянство самих изменений.
17. Эффект куколки
Создание условий для трансформации
Одна из ключевых идей книги состоит в том, что восприятие организации как целостной системы, несмотря на изменения отдельных ее частей, дает вам огромное преимущество. Визуализация, особенно крупномасштабная, плюс надлежащие ментальные модели позволяют реализовать это преимущество на практике. Если вы сумеете вывести всю организацию на новый уровень визуальной компетенции, это поможет вам распространить ключевые организационные знания среди всех сотрудников аналогично тому, как живые системы встраивают ДНК в каждую клетку. Возможно ли это?
Что дал HealthEast процесс по созданию карты?
Крейг Свендсен был назначен заместителем главврача по качеству медицинской помощи в 2005 г., когда стартовал процесс по созданию карты «Путешествие к качеству в HealthEast» (см. главу 1). Он участвовал во всем процессе и продолжает руководить им. Помогло ли руководство с применением визуализации изменить ситуацию? «Да, — говорит он. — Во многих отношениях».
1. Сплочение людей. Этот процесс сделал каждого сотворцом и соавтором, заставил обратиться к организационной памяти, чтобы осмыслить наше наследие, посмотреть, где
мы находимся в настоящий момент, и договориться о нашем будущем. Он создал площадку для продуктивной дискуссии. Это было невероятно ценно.
2. Общий язык. Он позволил нам создать единую согласованную картину, отражающую наше прошлое, настоящее и желаемое будущее. Теперь мы все могли говорить о «реке проблем», которая отделяла нас от плодородных полей, и о дороге, которая должна была привести нас к цели.
3. Новый опыт для левополушарных мыслителей. Подавляющее большинство медиков обладают логическим, математическим складом ума. Работа с графикой активизирует образное, метафорическое мышление, так же как запах сирени пробуждает воспоминания.
ДОКАЗАТЕЛЬСТВО В ЦИФРАХ
В процессе создания карты «Путешествие к качеству в HealthEast» были достигнуты договоренности о том, как организация будет оценивать свой прогресс. Результаты оценки позволили утверждать, что к 2010 г. организация стала эталоном качества в регионе Твин-Ситиз. Это один из слайдов, показанных на презентации для совета директоров в 2011 г. в преддверии нового раунда стратегического планирования, охватывающего следующее десятилетие.
4. Эффективность и гибкость коммуникации. При помощи этой карты я мог объяснить наше стратегическое видение за пять минут или за час — в зависимости от аудитории и цели встречи.
5. Основа для видео. Мы сняли видеоролик, где я объяснял нашу стратегию, и разместили в нашей внутренней сети, где каждый мог посмотреть его и прокомментировать. Как директор по качеству HealthEast, Крейг возглавляет виртуальный институт качества, в который входят руководители, отвечающие за качество в подразделениях. Совместный процесс по созданию карты позволил им достичь согласованного видения в отношении реализации цели. По словам Крейга и Пэм Халл, они долго не могли решить, как следует измерять прогресс. После встречи все встало на свои места. Прогресс в продвижении к цели должен измеряться по четырем параметрам — опыт и сотрудников, клиническая и операционная эффективность. «В настоящее время мы вместе с новым генеральным директором разрабатываем стратегический план на следующие пять лет, — сказал Крейг осенью 2012 г. — И мы используем диаграммы Пэм!
Мы хотим инициировать процесс, аналогичный процессу «Путешествие к качеству», и представить нашу стратегию в графической форме. Крейг описывает себя как «очень левополушарного человека». Он был удивлен своей реакцией на графику. «Я обнаружил, что она не мешает, а способствует аналитическому мышлению, — сказал он. — Интересно, левополушарным людям проще научиться правополушарным способам мышления, чем наоборот?» Эта тема не исследована учеными, но Крейг считает, что визуализация может использоваться как при аналитических, так и при интуитивных подходах.
HealthEast развивает культуру визуального планирования
Как ведущий стратег в HealthEast, Пэм Халл не перестала использовать визуализацию, когда завершился процесс создания карты «Путешествие к качеству». Вместе с Бетси Стайтс и Сьюзен Нельсон они стали опытными графическими фасилитаторами и экспертами по работе с шабло- нами для визуального планирования. Они приобрели у The Grove право на использование графических шаблонов Graphic Guides, которые были размещены в свободном доступе во внутренней сети Infonet. Пэм сумела заразить своей страстью к визуализации всю организацию. Вот что она говорит:
? «Визуальные» совещания. Я не хожу на совещания с невразумительными повестками дня.
? Карты историй. Госпиталь Bethesda создал собственную карту «Плакат качества», взяв за основу карту «Путешествие к качеству в HealthEast» и привязав все ее элементы к специфике своей деятельности.
? Графические шаблоны. Графические шаблоны находятся в свободном доступе во внутренней сети и активно используются в планировании. «Мы используем все шаблоны, — говорит Пэм. — Но некоторые из них, такие как SPOT, считаем наиболее мощными. Она позволяет эффективно диагностировать ситуацию».
? Видео. Не только Крейг Свендсен записал видеоролик и разместил его во внутренней сети, но и новый генеральный директор HealthEast Кэтри Коррейя. Она каждые две недели записывает новое видео и публикует его в сети для получения обратной связи. «Иногда она подходит к флипчарту и начинает рисовать свои идеи», — говорит Пэм.
? Карты процессов. Команда по совершенствованию бизнес-процессов в HealthEast широко применяет графические шаблоны, в том числе мандалу, чтобы сформировать свое видение оптимальных процессов, а также использует LEAN-анализ.
? Оценка опыта пациентов. «Мы просим пациентов представить свой опыт при помощи конструктора Lego и затем преобразуем эти конструкции в истории», — говорит Пэм.
? Визуальный интеллект. И Крейг, и Пэм утверждают, что визуализация улучшает их способность к аналитическому мышлению. Такое же мнение высказывают и многие другие.
Графика обеспечивает фокус и четкость, а также помогает увидеть взаимосвязи.
ПЭМ ХАЛЛ — УСПЕШНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ-ВИЗУАЛИЗАТОР
«В прошлом я очень любила списки с множеством пунктов и рассылала людям 20-страничные документы с изложением стратегий, — говорит Пэм. — Теперь меня называют Леди Круг! Я ничего не могу сделать без графики».
Вот что дало ей руководство с применением визуализации:
? Вовлеченность. Мы сумели сплотить 7000 человек вокруг нашего видения и целей.
? Формулировка стратегий. Визуализация заставляет мыслить более четко.
? Значимость. Графика позволяет достучаться до людей.
? Запоминаемость. Вы можете показать снимки, сделанные на совещании, и все сразу поймут, о чем вы говорите.
РАЗРАБОТКА
ВИЗУАЛЬНОГО
ПЛАНА
Теперь Пэм Халл использует визуализацию на регулярной основе, чему способствуют грамотные шаблоны от The Grove и ее готовность «размышлять на бумаге».
Пэм и Крейг считают, что одной из причин, почему применение визуализации успешно привилось HealthEast, была полная поддержка со стороны руководства. Люди должны увидеть, испытать на собственном опыте и убедиться в том, что власть имущие одобряют новый способ работы. В случае HealthEast тот факт, что инициатива исходила от столь значимых в организации фигур, как Крейг и Пэм (а также от директоров госпиталей и клиник, главврача и самого генерального директора), дал каждому необходимую уверенность.
Давайте посмотрим более абстрагировано на проблему создания эффективной структуры и поддержки трансформационного изменения.
ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ
ОТ HEALTHEAST
Ниже приведены несколько полезных уроков, которые можно извлечь из опыта HealthEast и применить в вашей организации.
? Сплотите управленческую команду. Используйте методы «визуальных» совещаний, чтобы сплотить руководителей вокруг идеи о необходимости изменений и видения того, что может быть сделано.
? Создайте дорожную карту процесса изменений. Недостаточно выработать видение и новые ценности. Необходимо определить конкретные этапы, ключевые задачи и инициативы и представить их в виде большой графической фрески, которая поможет наладить эффективную коммуникацию и поддерживать правильный фокус.
? Сосредоточьтесь на ранних победах. Пусть отдельные группы запустят свои процессы с использованием метода визуализации и получат результаты. В HealthEast это были госпиталь Bethesda, разработавший собственную карту «Плакат качества», и команда по совершенствованию бизнес-процессов.
? Создайте приверженность среди руководства. Убедитесь, что ваши руководители активно поддерживают новые процессы и инструменты, которые вы используете, если они отличаются от стандартной практики.
? Оценивайте прогресс и информируйте о нем. Определите критерии успеха и наглядно информируйте людей о прогрессе.
? Обеспечьте инструментами. Предоставьте людям свободный доступ к графическим шаблонам и инструментам визуализации.
? Используйте интерактивные медиа. Внутренняя сеть в HealthEast — ключевой компонент их системы коммуникации. Люди могут размещать в сети свои комментарии к видео, визуальным планам и т. д.
ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН
Эффект куколки
Авторы, пишущие о трансформационных изменениях, любят использовать метафору бабочки, позволяющую наглядно проиллюстрировать процесс трансформации организации. Как вы знаете, бабочки появляются из гусениц — существ, которые весьма сильно отличаются от них по внешнему виду и образу жизни. Чтобы произошло такое преобразование, в определенный момент гусеница формирует вокруг себя кокон и превращается в куколку. Биологи говорят, что на стадии куколки все анатомические структуры личинки разрушаются, а потом в игру вступают так называемые имагинальные диски — скопления клеток, имеющие заданную биологическую программу. Эти диски начинают расти, спаиваться между собой и в конечном итоге развиваются в органы взрослого насекомого, используя клетки гусеницы как питательную среду. Вывод из этой аналогии следующий: когда организм находится в переходном состоянии, должна существовать прочная структура, которая удержит вместе все клетки. Только внутри куколки может произойти трансформация. В процессе изменения куколка — это план и четкость «удерживающей структуры», которые помогут организации пройти через трансформационный процесс. В организации может меняться все — физические системы, структура персонала и др., но ее «имагинальные клетки» — люди, ориентированные на изменение, поддерживающие его планы и готовые исследовать новое, — вот та сила, которая построит новую организацию.
Поставив цель стать «эталоном качества» к 2010 г., руководство HealthEast планировало запустить постепенный процесс, шаг за шагом улучшая качество то тут, то там. Но серьезный процесс изменений начался лишь тогда, когда инициативная группа взяла дело в свои руки и организовала собрание по созданию карты «Путешествие к качеству». Этот процесс позволил сформировать кокон для изменений. Бетси, Пэм, Крейг, Сьюзен и др. укрепляли кокон. В ходе диалога, сопровождавшего создание карты, и последующего рассказывания историй люди начали осознавать свои новые роли и задачи, объединяться и действовать. Многое из этого происходило за рамками формального процесса — в небольших группах, за ланчами и т.п.
Если вы внимательно изучите успешные методы фасилитации в больших группах, вы увидите, что все они нацелены на создание безопасной среды для изменений. Некоторые называют это контейнером. Другие могут использовать метафору куколки. Очень важно построить диаграмму или другим способом визуально представить все этапы процесса изменений. Без наглядного плана люди будут сдерживать инициативу и ждать, когда босс укажет им следующий шаг. Если же каждый будет понимать главную цель и путь к ней, процесс строительства новой организации станет самоподдерживающимся и динамичным.
ИМАГИНАЛЬНЫЕ ДИСКИ
Исследования роли имагинальных дисков в процессе превращения куколки в бабочку позволяют развить нашу метафору. Вот что пишет Википедия: Имагинальные диски — группы клеток у личинок насекомых с голометаморфозом (полным превращением), из которых формируются органы взрослого насекомого. В теле личинки содержатся имагинальные зачатки — пары дисков, из которых образуются крылья, антенны и другие
органы. Впервые роль имагинальных дисков в развитии насекомых была описана Яном Сваммердамом.
На стадии куколки многие анатомические структуры личинки распадаются и начинают формироваться взрослые структуры. Каждый имагинальный диск «выворачивается» так, что центральная часть диска становится дистальной частью того придатка или конечности, которую он формирует. На стадии личинки клетки дисков недифференцированных, однако они уже детерминированы к развитию в тот или иной взрослый орган. Примечательно, что ученые выбрали термин «имаго» для этой стадии. Слова imago и image
(образ) имеют общее происхождение. Когда клетки находят друг друга и создают новые структуры, они руководствуются неким «образом». Один из студентов Янга, врач Фрэнк Барр, обнаружил, что глиальные клетки, находящиеся на мембране, могут выполнять функцию карты, передавая информацию из внешнего мира.
Сила принципов и простых правил
В сентябрьском номере Harvard Business Review было опубликован ряд статей о стратегическом планировании и о том, как можно существенно упростить этот процесс. Дональд Сулл и Кэтлин Эйзенхардт в статье «Простые правила сложного бизнеса» проводят различие между планами, которые опираются на понятные возможности и работу на довольно стабильных рынках, и планами, которые требуют гибкости и импровизации. В последнем случае они более эффективны как стратегии, чем как тщательно проработанные планы. Процесс по созданию карты историй, использующий инструменты визуализации, помогает организациям понять, какими должны быть эти правила. В случае HealthEast карта четко определяла конкретные модели поведения для каждого из стратегических направлений. В компании National Semiconductor подразделение аналоговых устройств осуществило похожий процесс и получило успешный результат. Когда Ди Хок создал Visa, он сделал то же самое, предложив небольшим банкам набор простых правил.
Если вы внимательно рассмотрите все ментальные модели, представленные в книге на с. 58–59, вы увидите, что этот паттерн — гибкость и свобода действий плюс определенные ограничения — присутствует тем или иным образом в каждой из них. Существование взаимозависимости между свободой и ограничениями подтверждается и специалистами, занимающимися моделированием сложного поведения. В 1986 г. Крейг Рейнольдс написал программу, позволяющую сымитировать на компьютере полет стаи птиц. Программа, которую он назвал Boids, стала знаковой для людей, интересующихся тем, как в сложных динамических системах могут появляться упорядоченные паттерны. Представьте, что вам нужно научить компьютерную стаю летать и реагировать на различные условия или препятствия так же, как это делает настоящая птичья стая. Эта задача во многом схожа с тем, как научить тысячи людей в большой организации действовать согласованно в условиях неопределенности. Крейг в буквальном смысле слова нашел самое простое решение: он не пытался запрограммировать каждую птицу в отдельности, а вместо этого создал типовое существо, бойда, и определил три простых правила, что позволило сформировать структуру, характеризующуюся одновременно постоянством и гибкостью.
Исследования живых систем позволили сделать следующее ключевое открытие: порядок может рождаться из общей динамики, без централизованного управления. Но и для этого требуется некоторая структуризация. В программе Boids — это три простых правила, заданных разработчиком. В подходе, предлагаемом авторами Harvard Business Review, — правила, выведенные на основе глубокого изучения рынков, клиентов и персонала. В HealthEast — это основные принципы, отраженные на карте «Путешествие к качеству», которые позволяли задать правильное направление индивидуальным инициативам. Если вы извлечете из этой книги всего один важный урок, пусть это будет урок о том, насколько
важно предоставить людям простые структуры, в рамках которых они могут действовать. Когда людям нужно осмыслить свою организацию или трансформационное изменение, полезный подход — взять образы и модели и поиграть с ними точно так же, как дизайнеры играют с различными концептами. Визуализация дает вам возможность реализовать эти идеи. Поскольку люди склонны следовать примеру других, методы работы и модели поведения, которых придерживаетесь вы как лидер, являются мощным ориентиром. Руководство с помощью методов визуализации не ограничивается использованием фресок, планшетов и компьютеров. Быть руководителем-визуализатором — значит служить маяком, который указывает людям направление и фокусирует их внимание на правильных вещах. В такие динамичные и полные неопределенности времена, как нынешнее, готовность быть ориентированным на обучение лидером дает вам огромное преимущество.
НА ЧТО БУДЕТ ОПИРАТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЕ, КОТОРОЕ ВЫ ХОТИТЕ ОСУЩЕСТВИТЬ?
Чтобы превратиться в бабочку, гусеница строит вокруг себя кокон, который защищает ее во время переходного периода, когда ее прежние внутренние структуры распадаются и происходит формирование органов взрослого насекомого. Какие процессы и структуры обеспечат надежный кокон для вашего процесса изменений?
ПРОСТЫЕ ПРАВИЛА ПОЗВОЛЯЮТ СЫМИТИРОВАТЬ РЕАЛЬНУЮ ЖИЗНЬ
Знаменитая программа Крейга Рейнольдса Boids — успешный пример моделирования «искусственной жизни». Основная модель построена на трех правилах:
1. Разделение. Сохранять определенную дистанцию по отношению к своим соседям — «давать пространство для маневров».
2. Выравнивание. Двигаться с учетом средней скорости своих соседей — «согласовывать скорость».
3. Сплоченность. Двигаться к центру стаи — «двигаться в направлении центральной цели».
Увидеть, как работает модель, можно на YouTube или просто набрать в поисковике Boids.
Люди любят рассказывать и слушать. Инструменты визуализации служат важным дополнением к этому фундаментальному человеческому качеству. Визуализация дает нам возможность осмыслить целое и в то же время увидеть и понять все детали, из которых это целое состоит. Многие спрашивают, почему на обложке этой книги изображено светящееся солнце с пустым центром. Разве на нем не нужно написать что-то важное? Конечно, нужно, но мы полагаемся на ваше воображение. Каждое поколение формирует собственные представления о том, что возможно и необходимо, а затем соответственно преобразует реальность. Пусть описанные в книге инструменты помогут вам сделать то, что вы считаете возможным и необходимым!