Дарья Горякина, директор Департамента розничного бизнеса Лабораторной службы Хеликс
— Дарья, какие переговоры можно считать сложными?
— Основной критерий сложных переговоров — вторая сторона ведет себя неадекватно и нелогично, не может сформулировать свои пожелания к исходу переговоров, или ей вообще не интересен исход такой встречи. Как это может выражаться на практике? Например, в виде психологического прессинга. Вы становитесь объектом агрессии, цель которой — заставить вас оправдываться, а значит соглашаться с условиями противоположной стороны. Другой подход — когда вы сталкиваетесь с показным радушием. Принимающая сторона сначала во всем с вами соглашается, но когда дело доходит до составления договора, начинает жестко отстаивать свои интересы. Если в вас совсем не заинтересованы, то вы довольно быстро это почувствуете по вежливым или не очень отказам на любое ваше предложение. В любом случае на переговорах важно не только слушать, но и слышать. Это позволит избежать досадных ошибок и добиться поставленных задач независимо от того, сложный или простой партнер находится по ту сторону стола.
— Начнем с Ваших принципов в переговорах. Каковы они?
— Четкое понимание целей обоих партнеров позволяет строить переговоры максимально конструктивно, но также важно соблюдать ряд принципов. В любых переговорах ключевая цель — сохранить долгосрочные отношения со второй стороной. Даже если с этим человеком я вижусь первый раз в жизни и велика вероятность, что в последний, вести переговоры нужно, задавая себе вопрос «а что если через некоторое время я снова сяду за стол переговоров с этим человеком — как он будет меня воспринимать, и смогу ли я с ним о чем-то договориться?». Искреннее желание понять позицию второй стороны — для этого задаем вопросы и внимательно слушаем. Нужно понять цели партнера, его проблемы, что им движет. Такой подход позволяет положительно настроить к себе партнера и придумать вариант, выигрышный для обеих сторон. Выигрышное решение для обеих сторон — принцип Win-win. Тщательная подготовка — нужно четко оценить свою компанию, знать ее возможности на 100% и изучить компанию-партнера и конкретного человека, с которым будут вестись переговоры.
Четкое выстраивание своих целей и задач, внутреннее понимание коридора принятия решений — максимальной задачи (что хотим получить) и минимальной (на что готовы пойти в худшем варианте).
— Чем никогда нельзя поступаться? А что можно и надо отпускать?
— В любом переговорном процессе очень важно понять, что является важным для оппонента. То, что является незначительной уступкой для тебя, может являться критично важным для партеров. В таком случае имеет смысл на эту уступку пойти для достижения своей цели. Если же наши уступки не являются сколько-нибудь важными для противоположной стороны, идти на них нет смысла, т.к. они не создадут никакой ценности, но сформируют слабую позицию у уступающего. Желательно заранее выявить и написать главную цель оппонента и второстепенные условия, которые ему важны. Далее выбрать из этих условий то, что менее существенно для нас, и определить приоритеты — чем и в каком порядке мы готовы при необходимости поступиться.
— Когда Вы готовы вести неподготовленные помощниками переговоры? Как их вести?
— В первую очередь надо исключать ситуации, когда переговоры не подготовлены. Это настоящий форс-мажор. Если есть возможность, то нужно стараться отсрочить дату переговоров. Если это невозможно, то следует придерживаться тактики «больше слушаю, меньше говорю». Дайте возможность партнеру высказаться, задавайте дополнительные вопросы, уточняйте информацию, проявите искренний интерес к его бизнесу. Как правило, это работает. Собеседник сам даст вам тот минимум информации, который позволит дальше выстроить правильную стратегию в переговорном процессе.
— Вам нравится принцип win-win? Если да, то как Вы его реализуете на практике?
— Принцип win-win предполагает, что в переговорном процессе выигрывают обе стороны. В российской практике более распространена схема win-lose, когда есть проигравшая и выигравшая сторона. Такой принцип деструктивен. Если правильно поставлены генеральные цели у каждой из сторон, то итогом таких переговоров станет выигрыш обеих компаний. По большому счёту win-win говорит о том, что, договорившись, мы вместе получим больше, чем по-отдельности. Довольно часто выгоднее изменить условия и начать совместную работу, чем стоять на своем. Например, при общении с нашими потенциальными франчайзи мы стараемся придерживаться именно принципа win-win. Если партнер высокомотивирован, находится на перспективной территории, но при этом не до конца соответствует нашим требованиям, мы можем проявить гибкость и начать сотрудничество.
— «Вначале скажите «нет»» — есть и такой известный способ ведения переговоров. У него немало сторонников. Ваше мнение о нем?
— Сегодня существует немало теорий, предлагающих ту или иную стратегию в переговорах. На практике не все они работают. Это связано с национальной спецификой, особенностями конкретной компании и человека, ее представляющего. Сторонники теории «Вначале скажите «нет»» считают, что такая стратегия позволит добавить рациональности в обсуждение и ускорит сам переговорный процесс. На мой взгляд, более эффективные инструменты — это предварительная подготовка к самой встрече и грамотное расставление генеральных целей. Если ваши ожидания от партнера изначально завышены, никакие переговорные теории не помогут.
— Коучинговый стиль в переговорах — нечто новое. Ваше мнение о нем? Можно ли вести жесткие переговоры в подобном стиле?
— Коучинговый стиль в переговорах — это бизнес-практика, которая может быть использована очень дозировано и только в определенных типах переговоров. Как правило, речь идет о ситуации, когда одна из сторон заведомо слабее. Здесь применение мягких форм коучинга позволит подвести слабую сторону к принятию конструктивного решения. Очень важно в этой ситуации не давить на партнера, а позволить ему самому разобраться в собственных приоритетах.
— Какую роль внесли в результат развития компании именно переговоры руководителей с акционерами, партнерами, клиентами, конкурентами?
— Переговоры — один из ключевых инструментов любого руководителя. Ежедневно мы проводим десятки переговоров, которые вносят свой вклад в развитие компании. По сути их можно разделить на две категории: переговоры, обеспечивающие рост выручки, — с потенциальными клиентам, партнерами (продажи); переговоры, обеспечивающие снижение затрат, — с поставщиками, арендодателями. Все это напрямую влияет на финансовые результаты компании.
— «Для друзей — все, для остальных — закон» — гласит итальянская поговорка. Какие поблажки, особые условия и т.д. стоит делать в переговорах друзьям и близким партнерам?
— Бизнес с друзьями — вполне жизнеспособная модель, только при одном «но» — если друзья четко понимают границы дозволенного. Это значит, что партнеры отдают себе отчет, что не могут требовать друг от друга то, что не дали бы постороннему человеку «с улицы», т.е. дружба не является дополнительной причиной для получения более лояльных условий в бизнесе. При таком подходе не страдают ни бизнес, ни дружеские отношения. Соответственно, здесь работает тот же принцип win-win: если партнер предлагает мне такие условия, которые будут выгодны для нас обоих, я соглашусь, независимо от того, какие отношения с этим партнером меня связывают. Но если такие условия вредят бизнесу, логично будет на них не идти, опять же независимо от статуса партнера.
— Малознакомые компании, незнакомые люди — как лучше вести переговоры с ними?
— Основной сценарий переговоров остается неизменным, независимо от того, кто сидит по ту сторону стола — давний партнер или новая компания. Отличается этап предварительной подготовки. Малознакомые компании необходимо более тщательно изучить, собрать сведения об их репутации в бизнес-сообществе, проанализировать опыт прошлых сделок с другими игроками рынка. И в самом процессе переговоров отдается значительное место самопрезентации компании перед новым партнером.
— Как лучше заканчивать отношения с партнерами, отказываться от их услуг? Кому и когда предлагать бонус, «морковку»?
— Основной принцип, который надо соблюдать при расставании с партнерами — настрой на долгосрочные отношения. Это важно для репутации бренда, а также может пригодиться вам в будущем. Вполне возможно, что прекращение отношений сейчас всего лишь временная пауза.
— Шоковое интервью — что скажете об этом? Я наблюдала его в одном агрохолдинге, с дымом сигареты в лицо топа-кандидата. Ваше мнение о методах шокового ведения переговоров?
— Шоковое интервью используется рекрутерами для того, чтобы оценить стрессоустойчивость кандидата, его способность принимать решения в экстремальных ситуациях. На мой взгляд, в основе такого подхода заложено неэтичное отношение к кандидату. Каким бы профессиональным ни был рекрутер, такой тип интервью всегда унижает соискателя. Сегодня в hr существует немало приемов, позволяющих получить развернутую информацию о соискателе. Это и составление психологического портрета кандидата, и проведение деловой мини-игры. Хороший рекрутер, внимательно наблюдающий за соискателем в момент интервью, уже может сделать определенные выводы о его типе личности, и для этого вовсе необязательно подвергать человека стрессу.
— Каков алгоритм обсуждения проблем с топ-менеджерами у вас в компании?
— В Лабораторной службе Хеликс существуют различные варианты взаимодействия между сотрудниками — это и индивидуальные встречи в формате тет-а-тет, и создание проектных групп в рамках конкретных задач, и крупные стратегические сессии, направленные на формирование и уточнение общей концепции развития компании. Периодически мы проводим бизнес-завтраки, на которые помимо топ-менеджмента приглашаются ключевые линейные сотрудники. Довольно часто устраиваются неформальные встречи за пределами офиса для обсуждения текущих вопросов в менее официальной обстановке.
— Как принимаются важные решения? Кто имеет право вето? Как определяется ответственный за итог? Уровень и форма ответственности?
— В Лабораторной службе Хеликс создано несколько департаментов, в рамках которых ответственность по принятию входящих в их компетенцию решений закреплена за каждым конкретным руководителем. Если решение находится на стыке зон ответственности — оно принимается коллегиально, критериев два — что будет лучше для бизнеса и насколько принятое решение соотносится со стратегией и целями компании. В компании нет как такового «права вето» — все решения обсуждаются совместно, и мы приходим к единой точке зрения. Ответственность за принятое решение несет каждый, кто участвовал в его обсуждении. Например, если я была не согласна с решением, но позволила себя убедить, а далее это решение не привело к желаемым результатам, с меня ответственность не снимается. Наоборот, я несу ответственность за то, что не привела достаточно аргументов, не убедила коллег и позволила принять неверное решение.
— Самые сложные переговоры в Вашей практике? Как разрешились?
— Последние сложные из моей практики переговоры делали таковыми два момента: сфера, от которой я была достаточно далека, и оппонент, который был недостаточно адекватен. Разрешилось все успешно, я достигла максимальной цели, которая была поставлена. Рецепта здесь два. Первое — нужно досконально во всем разобраться, вникнуть в мельчайшие детали, понять все нюансы, потратить время, но выяснить абсолютно все мелочи, нужно стать экспертом в области, которая является ключевой в конкретных переговорах. Второе — понять позицию оппонента и попробовать с ним договориться. Если не получается, прекратить с ним любые переговоры и идти дальше к лицу, которое может принимать нужные решения.
— С кем из иностранных партнеров наиболее легко вести переговоры и с кем сложно? А почему?
— Сегодня в век глобализации во всем мире сформировались определенные бизнес-стандарты по ведению переговоров. Конечно, нельзя совсем отбросить страновые особенности. Где-то не едят мясо, а для кого-то неформальный тип переговоров более предпочтителен, чем официальная встреча. В целом же предприниматели во всем мире, независимо от своей национальной принадлежности, используют одни и те же подходы к выстраиванию переговорного процесса. В бизнесе существует определенный этический кодекс, по которому принимающей стороне отводится лидирующая роль в переговорном процессе. Это, конечно, не значит, что по итогам переговоров преимущество будет на стороне хозяев встречи.
— Расставание с топ-менеджером — это стресс для Вас?
— Расставание с топ-менеджером — это нормальное развитие событий. Взаимодействие «компания — сотрудник» аналогично любому взаимодействию в бизнесе: пока оно выгодно для обеих сторон, оно продолжается. Как только одна сторона начинает недополучать свою выгоду, чувствовать себя некомфортно в этих отношениях, такое взаимодействие имеет смысл завершить. В любых отношениях каждая сторона получает для себя ценный опыт, навыки, уроки. При расставании нужно поблагодарить друг друга за весь прожитый опыт и идти дальше. И, конечно, помнить о долгосрочных отношениях и возможных точках соприкосновения в будущем, что часто забывают менеджеры, предпочитая получить какую-то выгоду здесь и сейчас и испортить не только отношения с компанией, но и свое реноме на рынке.
— Как лучше вести переговоры (да и надо ли) о прекращении сотрудничества?
— Безусловно, вести такие переговоры необходимо. Лучшая стратегия здесь проста — спокойно и понятно рассказать партнеру, почему вы решили прекратить сотрудничество. Если в дальнейшем возможно возобновление отношений, рассказать, при каких условиях. Если невозможно — рассказать почему. Если вас заставили отказаться от сотрудничества какие-то действия компании-партнера или ее сотрудников — дать понять это в формате конструктивной обратной связи, чтобы партнер мог скорректировать свои бизнес-процессы или принять во внимание ваше мнение. Разными могут быть форматы такого сообщения: с определенными компаниями достаточно телефонного разговора или вежливого письма, с кем-то необходима встреча. Важно помнить, что даже если сотрудничество закончилось, отношения между компаниями должны остаться рабочими и «сжигать мосты» за собой не стоит.
— Хороший переговорщик — это талант, технолог или «маг»?
— Успешный переговорщик сочетает в себе все три ипостаси. Ключевое качество для эффективных переговоров — уметь слушать противоположную сторону и правильно анализировать поступающую информацию. Еще очень важно быть гибким в переговорном процессе. Вы ставите цель, но при этом не ограничены жесткими установками. Творческий подход довольно часто более эффективен, чем четкое планирование. Отсюда вытекает и третье качество успешного переговорщика — умение работать в условиях многозадачности.
— Откуда появляются успешные переговорщики? Где они растут и зреют?
— Хороший переговорщик — это сочетание правильной теоретической базы и практического опыта. Безусловно, качественное бизнес-образование сегодня является фундаментом для любого бизнесмена и помогает более профессионально подходить к переговорному процессу. Но в любой теории есть исключения, и только собственный опыт поможет вам почувствовать себя свободно в переговорах, независимо от текущих обстоятельств. Как показывает практика, серьезным подспорьем в приумножении навыков переговорщика может стать опыт и знания от старших коллег. Преемственность — один из ключевых принципов развития потенциала собственных сотрудников в любой компании. Это правило верно и в части взращивания профессиональных переговорщиков.
— Если за вашу компанию какой-то инвестор предложит сверхрыночную цену, будете ли Вы вести с ним переговоры и в каком ключе? Когда и как откроете цифры, факты, адреса-пароли-явки?
— Во-первых, действия в данной ситуации зависят от стратегии компании. Если компания имеет долгосрочные цели, которые не связаны с получением сиюминутной выгоды, собственник в принципе не станет вести переговоры о продаже, независимо от цены сделки. Если же у собственника есть такая цель — выгодно продать бизнес, тогда такие переговоры могут иметь место, однако они ничем не отличаются от любых иных переговоров. В данном случае нужно, во-первых, выяснить всю информацию об инвесторе и его прошлых сделках, во-вторых, понять его мотив, согласно которому он предлагает цену выше рынка. Это нужно и для того, чтобы убедиться в серьезности намерений инвестора, и для того, чтобы понять «подводные камни» такого предложения. После этого собственник решает, приемлемо для него данное предложение или нет. Если приемлемо, сначала нужно подстраховаться ото всех вероятных рисков, далее подписать NDA и меморандум о намерениях, а после этого уже раскрывать внутреннюю информацию — проводить дью-дилиджанс и иные процедуры оценки бизнеса.