Ирина Дегтева, директор компании «Алгоритм успеха»
— Бирюзовые самоуправляемые организации — какие изъяны в преувеличении их гармонии и эффективности Вы видите в описании автором книги?
— В целом мне очень близок подход бирюзовых компаний. Но чисто бирюзовых компаний я на практике пока не встречала. В Сбербанке несколько филиалов позиционируются как бирюзовые, но пока вывод про их эффективность сделать сложно. В импортных компаниях, работающих в России, подразделения продаж и взаимодействия с клиентами обозначены как бирюзовые. Сейчас многие компании ориентированы не только на получение прибыли, а еще и на создание дополнительных ценностей, активно стремятся в сторону бирюзовости и позиционируют себя именно по корпоративной культуре: что там нет жестких точек контроля, все завязано на взаимодействии сотрудников, на их осознанности, что они сами проявляют инициативу. То есть инициатива идет с низов — от сотрудника к руководителям, которые выполняют роль наставников и старших товарищей
В нынешних экономических условиях меняется масса вещей — стиль отношений, коммуникацией, стиль продаж. Цель организации — не просто разово продать клиенту или привлечь нового клиента, а именно выстроить долгосрочные партнерские взаимовыгодные отношения. С этим подходом вяжется теория бирюзовых организаций, когда люди заинтересованы в длительных прочных отношениях, когда все основано на том, чтобы оказывать услуги хорошего качества, чтобы слышать голос своих клиентов — как внешних, так и внутренних. Конкуренция настолько велика, что выживают те компании, которые заявляют свою уникальность именно сервисом, эмпатией к клиентам, новыми взаимоотношениями.
Но это про плюсы таких компаний, а главный минус — эта идея пока еще передовая для нашего общества.
— Роль hrd не видна в бирюзовых фирмах? Ее заменили 360°?
— Не считаю, что роль эйчар директора не видна в таких компаниях. Эйчар отдел должен быть настроен на внутренний корпоративный, креативный дух. Работающие там люди должны генерить идеи по командообразованию, по вовлечению персонала. HRD должен быть коммуникатором, который сможет выявлять внутренние проблемы. Тут важно понять, подходит ли человек, выдохся ли он, увлечен ли он идеей, или это просто временное пристанище. HRD бирюзовой компании должен понимать тенденции современного рынка.
— Описанные автором идиллии и процессы похожи на фантастику?
— Автор книги про бирюзовые компании говорит о том, что они существуют не для прибыли, а чтобы сделать жизнь клиентов эффективней, лучше, комфортней. Это фантастическая идея. В любой организации одной из целей существования будет получение прибыли, потому что коммерческая организация без прибыли существовать не может. Но такая идея в чистом виде — утопия. Работать для клиента — это значит иметь преимущества. Но это не значит, что надо снижать цену или оказывать услуги бесплатно. Это значит, что на рынке, где много подобных услуг, придут именно к нему, потому что их лучше обслужат: для них предоставят больший ассортимент товаров или услуг, им предложат более удобные условия, то есть маркетинговые составляющие будут более выгодные. Человеку будет комфортнее получить услугу или товар именно в этой компании. Как раз главное — услышать потребности клиента. Но это ни в коем случае не бесплатная работа, это нацеленность на результат и на прибыль. Одно другому не мешает и не противоречит.
— Как решаются вопросы стратегии в бирюзовых фирмах?
— Тут важна роль лидера. Стратегия выстраивается с участием сотрудников, но под его контролем. Тяжелее всего на начальном этапе завлечь людей в процесс. Люди у нас боятся изменений. Каждый считает, что я же сейчас работаю, и все нормально. Мышление у многих людей направлено на следующее: лишь бы не стало хуже. Когда заходим в компанию, начинаем рассказывать, что и как будет — видна насторожённость. Самое сложное — найти группу единомышленников, вовлечь их в процесс изменений.
Люди делятся на три категории. Одни сразу активно вовлекаются, думая: «да почему бы и нет? Нам предлагают интересную вещь, можно что-то улучшить». Вторая категория — середнячки, они занимают выжидательную позицию. Третья — резко негативные. Они говорят: «Да зачем?». Неформальные лидеры, как правило, говорят: «Жили мы без этого сто лет, и все хорошо было. Сейчас придут, что-нибудь наворотят, и будет все хуже». В итоге середнячки вовлекаются и переходят в позитивщиков, предлагают идеи, активно участвуют. Негативная сторона, неформальные лидеры либо вовлекаются, либо увольняются из компании. А когда люди вовлечены, начинают генерить идеи, то и процесс идет динамично. Тогда уже сильных сложностей не возникает.
— Могут ли «бирюзовые» стать привычным типом компаний (большинством)?
— Вряд ли. Лидер должен быть новатором — как Герман Греф, например. Таких людей немного. Мы только начали движение к этому, и далеко не во всех компаниях люди до этого уже доросли. Во многих компаниях плохо обстоят дела и с корпоративным духом, и с процессами, все бессистемно. Но сейчас стало все больше успешных компаний, которые поворачиваются в сторону клиента, сервиса. А вот как раз компании, которые не поворачиваются в эту сторону, либо закрываются, либо сдуваются.
— Что из описанного автором Вы бы применили в своих компаниях?
— Мне близко командное взаимодействие и вовлеченность персонала. Сейчас поколению Y важна не только материальная составляющая. Их привлекают интересные проекты, хороший коллектив, чтобы им было комфортно. Вообще, стиль этих организаций подходит для поколения Y. Единственная проблема, с которой сталкиваются эти компании — уровень ответственности у участников этого процесса сильно возрастает.
Анна Шишкина, коммерческий директор компании «МИЭЛЬ-Новостройки»
— Бирюзовые самоуправляемые организации — какие изъяны в преувеличении их гармонии и эффективности Вы видите в описании автором книги?
— Мне трудно представить себе многотысячную компанию без четкой структуры управления, работающую как стройный, слаженный механизм, где все отделы принимают нужные решения в унисон и в ногу идут к единой цели без четких координирующих установок сверху. На мой взгляд, как таковое отсутствие такой иерархии возможно на сегодняшний день лишь в компаниях семейного типа, инновационных стартапах или же в отдельных подразделениях некоторых организаций, например, работающих в поле информационных и цифровых технологий. При этом, чтобы достичь того уровня самоуправления, который будет максимально эффективным, работать на благо именно компании, а не только отдельно взятого сотрудника, крайне важно, чтобы творческий и рабочий потенциал каждого члена группы был равнозначен, и все они обладали более или менее равными компетенциями.
— Описанные автором идиллии и процессы похожи на фантастику?
— Нет, мне не кажутся бирюзовые принципы управления фантастикой. Одни из основных принципов, на которых строится деятельность бирюзовых компаний — это честность, открытость, коллегиальность и уважение свободы личности. Это, безусловно, те ценности, на которые в современном мире должны опираться все компании, по крайней мере, хотелось бы, чтобы это было так. Если компания дает своему сотруднику возможность развиваться, всесторонне реализовать себя, поощряет его инициативы, а руководство всегда открыто для диалога и свежих идей, приходящих к нему снизу, а не только исходящих от него вниз, то это не просто создает в компании нужную атмосферу, но и значительно повышает лояльность сотрудников к компании. А значит, в компании остаются талантливые и приверженные общему делу специалисты, которые ведут ее вперед и развивают. И да, можно говорить, что за такими принципами будущее, и доказательством тому нам служит мировая история, которая наглядно демонстрирует, что ни одна империя, как бы сильна она ни была, не может существовать вечно, в то время как демократии устойчивы и способны к прогрессу.
— Что из описанного автором Вы бы применили в своих компаниях?
— Сегодня многие организации, в том числе и российские, стараются следовать этим курсом. И мы стараемся выстраивать свою работу в этой парадигме, опираясь на личностные качества каждого сотрудника, пытаясь увидеть и понять его сильные стороны и таланты. Также в нашей компании нашли свое отражение и бирюзовые принципы консультирования и адаптации. Так, в группе компаний действует система наставничества, когда опытные сотрудники берут «под свое крыло» новичков, обучая их в процессе работы, консультируя, помогая находить правильные варианты разрешения той или иной ситуации, поощряя не бояться принимать самостоятельные решения. И это то, что любая компания может извлечь для себя из бирюзового принципа. Впрочем, как и отказ от таких формальностей, как строгий дресс-код (если это не банк и т.д.) или неэффективные отчеты о прожитых на рабочем месте минутах жизни сотрудников.
— Роль hrd не видна в бирюзовых фирмах? Ее заменили 360°?
— Нет, роль HRD в таких компаниях важна! Основная задача бирюзовой компании — дать возможность полноценно развиваться каждому члену команды, чтобы не было ситуации, когда каждый начнет «тянуть одеяло на себя». Каждый специалист в этой ситуации должен уметь самостоятельно организовать свой рабочий процесс и свое время, и самоорганизация становится краеугольным камнем самоуправления.
И задачи HR-команды в данном случае выходят за рамки традиционных. HR-специалист должен понять, способен ли человек на такую самоорганизацию, ведущий ли он или ведомый, способен ли он к самостоятельному принятию решений, которые эффективно отразятся на всем коллективе и компании в целом, а не только на его продвижении. Функции HR-департамента в компании традиционного типа заключаются как в подборе персонала, так и в обучении, адаптации, разработке системы нематериальной мотивации, формировании корпоративных традиций и корпоративной культуры. В небольшой же компании, построенной на принципах самоуправления, где корпоративная культура формируется самими членами команды, где собеседования проходят не один на один в несколько этапов со многими руководителями, а на нем присутствует весь коллектив, где нематериальная и материальные мотивации неотделимы друг от друга, где все решения принимаются на уровне команды, и сотрудники с опытом ответственны за адаптацию новичков — HR-отдел может и вовсе потерять смысл, а все его функции будут сосредоточены в руках других сотрудников таких компаний.
-Могут ли «бирюзовые» стать привычным типом компаний (большинством)?
— Большинством они стать все же пока не могут.