Совещания, как инструмент принятия управленческих решений

Stanislav Evlantev <ariman1969@mail.ru>

В последние годы было издано много литературы (хорошей и разной), посвященной поиску и методам принятия решений. Полки магазинов, наверное, даже гнутся под тяжестью книг, описывающих различные аспекты данного раздела управленческой теории: от «бережливого офиса» до методик НЛП. При этом большинство авторов, отстаивающих только свою «единственно верную» точку зрении, как-то мило забывают, что жизнь не всегда укладывается в «прокрустово ложе» алгоритмов и схем. С другой стороны, стоит признать, что история все же накопила достаточно обширный багаж инструментов, которые с разной степенью эффективности применяются в процессе управления. Познакомимся с некоторыми из них.

Неэффективные совещания — корабль без руля и паруса

Совещания, а также различные заседания, планерки, комитеты, комиссии и т.д. стали привычными атрибутами крупного бизнеса.1  Судьбоносные решения, определяющие стратегию (да и тактику) компании, разрабатываются (или утверждаются), как правило, коллегиально. При этом зачастую слабые руководители используют решения совещаний в качестве щита, позволяющего технично перераспределить и «размыть» ответственность, чтобы в случае возможной неудачи, сделав невинные глаза, заявить: «А причем тут я? Так решило правление (совет директоров, кредитный комитет — подставьте нужное)».

Но речь пойдет не о таких управленцах (привет собственникам!), а о самих совещаниях как инструментах управления и принятия решений.

Для начала представьте себе такую картину: современный офис крупной компании с переговорной комнатой в европейском стиле, где, как правило, проходят заседания и совещания.

Младшие (по рангу, естественно) руководители занимают свои места заранее и, как правило, до начала заседания. Чуть позднее приходят вышестоящие начальники, ну а самые, так сказать, занятые (им всегда необходимо вот именно сейчас сделать важный телефонный звонок, или которых неожиданно и вдруг посетили клиенты) подтягиваются уже после начала совещания. Обычная в общем-то ситуация. Дело, как говорится, житейское.

Совещание сначала откладывается на 10–15 минут, пока председательствующий (обычно кто-то из топ-менеджмента), потеряв терпение, не дает знак, что пора бы и начинать.

И хорошо, если соблюдается повестка дня и участники ознакомились с ней заранее, ну хотя бы по электронной почте. Зачастую, однако, и это не спасает, потому как находится «деятельный активист», который с истинным талантом включается в обсуждение вопросов и как-то незаметно уводит заседание от повестки дня.

И хорошо еще, если сам председательствующий придерживается регламента, однако зачастую и сам «главный» с энтузиазмом включается в обсуждение и фактически провоцирует уход от темы.

Постепенно совещание затягивается: большая часть участников «клюет носом», незаметно поглядывая на часы в тоскливом ожидании окончания «прений». А уж если совещание затянулось и за окном стемнело… Ну, вы сами понимаете. В конце-концов с грехом пополам дело доходит до принятия решений, которые обычно не соответствуют вопросам повестки дня, потому как «неожиданно» появилась необходимость дополнительной проработки вопросов. Знакомая картина?

Основная функция совещаний

Основная причина неэффективных совещаний лежит в непонимании части руководителей смысла своей работы. В чем главная задача руководителя независимо от ранга? В принятии и контроле своих управленческих решений, а также в разделении труда подчиненных.2  Исходя из этого какова основная функция совещаний? Конечная цель и основная функция любого совещания — это принятие управленческого решения. И вот для того чтобы исполнить эту функцию, руководитель обязан проанализировать ситуацию, взвесить все «за» и «против» и после этого принять управленческое решение. Соответствуют ли этой задаче большинство совещаний? Отнюдь. В большинстве случаев это банальная говорильня, стыдливо именуемая дискуссией, иногда даже обильно приправленная отчетами собравшихся. Велика ли в итоге эффективность подобных собраний? Вряд ли.

Голви и метод осознания

Отец-основатель современного коучинга Тимоти Голви3  предложил, так сказать, психологический метод повышения эффективности совещаний.
Цитирую обширно: «… группа менеджеров, с которой я работал, попросила меня помочь улучшить качество их собраний. Когда я задал обычный вопрос: «Что вы отмечаете, наблюдая за своими собраниями?», они сказали, что: 1) они не придерживаются повестки дня; 2) собрания или не начинаются, или не заканчиваются вовремя; 3) выступают в основном одни и те же немногие лица. Можно было провести глубокий анализ собраний и получить набор средств для изменения поведения. Я (то есть Голви) выбрал более простой подход. Я попросил одного из менеджеров сфокусироваться на соблюдении повестки дня. Он должен был просто поднимать руку каждый раз, когда замечал отклонения. Другой менеджер наблюдал за временем начала и завершения собрания: это задание требовало контроля над тем, сколько времени было выделено и затрачено на обсуждение каждого пункта повестки дня. Третий менеджер следил за частотой и общей длительностью каждого выступления. При этом они не рекомендовали и не вводили никаких изменений, а просто поднимали руку, когда фиксировали нарушение.4  Но через несколько недель только благодаря повышенному осознанию этих переменных собрания стали начинаться и заканчиваться вовремя, было все меньше случаев отклонения от повестки дня, участие стало более равномерным, а выступления — более сжатыми». 5
Держа в уме основную функцию совещаний (о чем говорилось выше), можно также посоветовать председательствующим фиксировать количество управленческих решений, принятых ими по итогам собрания. Методика действительно результативная. Проверено на личном опыте.

Техника проведения совещаний для всестороннего анализа и принятия решения

История человечества выработала довольную эффективную методику принятия управленческих решений по итогам совещания. Военное дело, например, не терпит половинчатых решений, его правила и процедуры написаны не чернилами, а кровью. И часто военные методы применимы во многих сферах человеческой деятельности, в том числе и в бизнесе.

Например, в армии существует правило, что прежде чем принять решение, командир должен «выслушать и учесть мнения всех (традиционно начиная с младшего по званию)».6

Для чего это делается? А для того чтобы младшие по званию и должности не только не боялись старших по званию и должности, но и в первую очередь не стеснялись высказывать свои мысли. Среднестатистический человек чаще всего стесняется своих идей и мыслей: «А ну, как я выскажусь и окажусь смешным и глупым? Лучше промолчу». В общем, чистая психология. И если «гражданские» совещания чаще всего не учитывают этот момент, то у военных правило «сначала высказываются младшие» является аксиомой. И правильно: речь идет о людях, и совершенно не имеет значения, кто предложил идею, если она (то есть идея) поможет выиграть битву и спасти человеческие жизни.

Думается, что и в бизнесе следует применять эту технику. Обсуждая вопрос, следует предлагать высказываться по его существу, начиная с самого младшего по должности (или по стажу работу в компании). «Сначала, как водится, народ стесняется начальства, особенно большого, но такая обязанность говорить, начиная с младшего, снимает стеснительность, и люди выкладывают все, что знают».7

Принятие индивидуальных решений в условиях неопределенности

Смысл работы руководителя

В чем вообще смысл работы руководителя? Вкратце ее можно описать следующим образом.

«Оценка обстановки. Анализ поставленного или вставшего перед руководителем дела — его сложностей и особенностей, анализ сил и опыта вверенных руководителю подчиненных, подсчет наличных средств и резервов.

Принятие решения. Разделение дела на дела своих подчиненных и распределение ресурсов для обеспечения выполнения ими предназначенных им дел.
Действие. Оформление своего решения в приказную форму и доведение приказа до подчиненных».8

Если исходить из данной аксиомы, то получается, что совещание, например, являет собой оценку обстановки чистейшей воды, а принятие решения — волевое действие руководителя, принимаемое на основе его профессионального и житейского опыта.

Девятиэкранная схема сильного решения

Интерес к применению методик креативного мышления в управленческой работе менеджера чем-то напоминает колебания маятника: то он движется в сторону всеобщего признания и поклонения, то — не менее полного и категоричного отрицания. Повальное увлечение ТРИЗ9  в 60—70-е годы сменилось холодным отчуждением к нему в 90-е годы, а начало «нулевых» ознаменовалось возвращением интереса, но уже на новом уровне. В чем причина? Просто человек так уж устроен, что всегда мечтал о волшебной палочке, один взмах которой решит все проблемы. К сожалению (или счастью), жизнь — это не роман о Гарри Поттере, и чудеса бывают только в сказках, а потому разочарование в той или иной методике вполне объяснимо. Истина же, как ей и полагается, находится где-то посередине и заключается не в слепом использовании предложенных когда-то и кем-то алгоритмов, а в применении менеджером тех инструментов, которые более всего понятны лично ему и к которым, так сказать, «лежит душа». Тем более в условиях неопределенности, когда любое управленческое решение туманно и неоднозначно. В этих условиях определенную помощь может оказать прием системного рассмотрения ситуации (явления или проблемы).

«Талантливое воображение, — пишет Альтшуллера, — одновременно зажигает три экрана: видны надсистема, система и подсистема… Гениальное мышление заставляет работать много больше экранов: вверх и вниз по иерархии систем, левее экрана 4 вглубь прошлого и правее экрана 7 вглубь будущего. Сложно устроены и сами экраны. Во-первых, они двойные: на каждом экране одновременно изображение и антиизображение (объект и антиобъект). Во-вторых, меняются размеры изображений-то резко увеличиваются, то столь же резко уменьшаются… »10

Оставим в стороне двойные экраны и антиизображение. Если углубляться дальше, то не хватит и целой книги.

Вкратце суть девятиэкранного мышления состоит в том, что любое явление или предмет представляет собой систему (объект), которая входит в надсистему (совокупность объектов) и сама в свою очередь состоит из подсистем (части объекта). При этом у этого объекта есть свое прошлое, настоящее и будущее, как, впрочем, и надсистемы с подсистемой. Чтобы было понятно, покажу на примере.

Допустим, нам надо мгновенно представить возможные пути развития такой системы, как коммерческий банк.

Пример 1:

Система: коммерческий банк, как кредитное учреждение, со своей сетью офисов и сонмом сотрудников, осуществляющее банковские операции.

Цель: рассмотреть возможные пути развития коммерческого банка, как финансового учреждения, оказывающего услуги клиентам.

Вначале определим надсистему с помощь вопроса: «Частью какой системы является коммерческий банк, как финансовое учреждение, оказывающее услуги клиентам?»

Скорее всего, банк является частью банковской системы Российской Федерации, куда входит центральный банк, коммерческие банки, представительства иностранных банков. Можно также рассматривать надсистему еще шире: как финансовую систему, куда входят еще и микрофинансовые организации, небанковские организации, ломбарды, кредитные кооперативы и т.д. Все зависит на самом деле от цели вашего исследования.
Далее с помощью вопроса: «Из каких компонентов (частей, подсистем) состоит объект (банк)?» определяем части подсистемы.
Ну, здесь уже проще: офис, сотрудники, программное обеспечение, средства связи. Все это заносим в таблицу № 1 (см. ниже).
Теперь определим прошлое объекта, а также прошлое его подсистем и надсистем.

Что можно спрогнозировать, глядя на прошлое и настоящее систем? Ну, прежде всего то, что в прошлом финансовая надсистема включала в себя гораздо больше составляющих, чем сейчас.

Если мы возьмем в руки фолиант Свода Законов Российской империи и просто полистаем пожелтевшие от времени страницы Устава кредитного, то поймем, что государство регулировало банковскую систему гораздо в больших объемах, чем сейчас, и надзирало вообще за всеми субъектами финансового рынка, которые в той или иной степени выдавали ссуды, принимали средства во вклады и осуществляли вексельные операции.

Учитывая, что история движется по спирали, то можно предположить, что в орбиту ЦБ РФ (как ранее Министерства Финансов Российской империи) будет входить все больше и больше направлений и функций, с постепенным превращением Центрального Банка в «мегарегулятора». 13

Если бросить беглый взгляд на прошлое и настоящее подсистемы, то можно увидеть, что ее развитие тесно переплетается со средствами коммуникации и связи (Интернет, компьютеризация) и движется сторону «виртуальных» офисов, когда все большее значение приобретают интернет и дистанционное самообслуживание клиентов.

Даже при наличии минимальной фантазии можно смело предположить, что со временем появятся полностью «виртуальные» банки, когда клиенты будут носить, фигурально выражаясь «банк в кармане» и, месяцами не появляясь в офисе, одним движением пальца самостоятельно проводить все операции, которые будут отслеживаться в информационно-вычислительном центре. А почему бы и нет? Следовательно, уже сейчас надо думать именно об этом векторе развития.

Пример этот приблизительный, но он показывает, как можно быстро оценить ситуацию в комплексе, не используя сложные вычисления. Перед глазами вспыхивает такой экран, и вы мгновенно получаете общее системное представление о ситуации. Желающие могут потренироваться, используя такую таблицу и вопросы. Шаблон дан в приложении № 1 к статье.

Быстрый поиск решений с использованием метода «золотая рыбка»

Иногда необходимо в течение нескольких минут принять решение или хотя бы определить вектор дальнейшего движения. Однако, как назло, в голове только туманные образы и калейдоскоп мыслей, которые никак не хотят сложиться в стройную и понятную картину. И чтобы нащупать путь, необходимо приложить определенные усилия. Облегчить творческий процесс обдумывания поможет метод «золотой рыбки».

Суть метода заключается в быстром анализе ситуации или проблемы и понимании, какие действия следует совершить в первую очередь, чтобы достигнуть цели.

Схематично алгоритм «золотой рыбки» можно изобразить следующим образом.

Если описать словами, то механизм получается простой и эффективный: формулируем цель, определяем в ней «реальную» и «нереальную» составляющие, периодически задавая вопросы:

«Что в данной ситуации реально?»

«Что в данной ситуации нереально?»

«Почему нереально?»

«В каких вообще случаях это реально?»

«Что в данной ситуации нереально?» и так далее до тех пор, пока мы не получим рациональное зерно для первых действий.

Покажем на примере.

Пример 2:

Ситуация: необходимо быстро придумать инструменты массового привлечения клиентов во вновь открываемый дополнительный офис, помимо «холодных звонков», широкой рекламной компании и приема на работу руководителя со «своим портфелем».14

Анализируем ситуацию и формулируем задачу. Принципы целеполагания, думается, известны всем, а потому не будем на них останавливаться15 .
Итак, задача: «обеспечить к 20-му дню с момента открытия офиса кредитный портфель (страховой портфель) в количестве (цифра) клиентов юридических лиц на общую сумму (цифра) рублей».

Разделяем ситуацию на реальную и нереальную.

Реально: что реально в данной ситуации?

Открыть офис, начать продажи, придут первые клиенты.

Нереально: что нереально в данной ситуации?

К 20 дню с момента открытия офиса достигнуть запланированных показателей.

Перечисляем возможные причины нереальности ситуации по методу «мозговой штурм», задав вопрос: «Почему нереально?»

И так далее и тому подобное.

Следует перечислить как можно больше факторов «нереальности» ситуации, чтобы было с чем работать. Как мы видим, все сформулированные причины несут негативный оттенок, в результате чего с ними просто невозможно работать. Поэтому нам надо переформулировать полученные факторы таким образом, чтобы из отрицательных суждений они превратились в положительные. Делается это с помощью вопросов:

А) что должно быть с … (укажите мешающую причину), чтобы гарантированно … (укажите цель);
Б) как должен (-жна, -жно) выглядеть … (укажите мешающую причину), чтобы гарантированно … (укажите цель);
В) каким должен (-жна, -жно) быть… (укажите мешающую причину), чтобы гарантированно … (укажите цель).
Выбираем один из вопросов и подставляем в него негативный фактор и требуемый результат:16

Например:

Что должно быть/случиться с фактором «многие клиенты работают со своими компаниями и не захотят менять банк/страховую компанию», чтобы гарантированно «обеспечить к 20-му дню с момента открытия офиса кредитный портфель (страховой портфель) в количестве (цифра) клиентов юридических лиц на общую сумму (цифра) рублей». Понятно, что фактор должен полностью изменить свой смысл и звучать хотя бы так: «Многие клиенты, работающие со своими компаниями, хотят сменить банк/страховую компанию».

Ага, с этим уже можно опять работать по алгоритму «золотой рыбки».

Реально: клиенты, которые работают со своими банками/страховыми компаниями.
Нереально: хотят сменить банк/страховую компанию

Почему нереально?

как постоянные клиенты они уже имеют определенные преференции и льготы со стороны банка/страховой компании;

представители компаний «на дружеской ноге» с сотрудниками банка/страховой и имеют мелкие поблажки, которые позволяют им считать себя «своими».

И так далее. Уже на этом этапе появляются идеи и решения, которые могут быть воплощены в жизнь: предоставление широко разрекламированных льгот первым ста клиентам, обеспечение в офисе неформальной обстановки в разумных пределах и т.д. Если ситуация опять становится «нереальной», то снова прогоняем ее по вышеуказанному алгоритму.

«Пятишаговка» — основной элемент технологии эффективных решений

Говоря образно, ТРИЗ явился тем семечком, из которого выросла еще одна методика поиска решений — технология эффективных решений (сокращенно — ТЭР). Создатель ТЭР,  Подкатилин А.В., 17  ориентировал свою методику на решение прежде всего производственных задач, однако не исключает ее применение и в других областях, связанных с принятием решений. Главным (но далеко не единственным, разумеется) инструментом ТЭР является «пятишаговка», с которой мы сейчас и познакомимся.

Вначале, как обычно, анализируется проект или ситуация, после чего формулируется конечная цель, с которой решается задача.

I.? Для чего решается данная задача.

Пусть, например, наша задача решается для привлечения в единицу времени определенного количества клиентов — юридических лиц с хорошей кредитной историей из других банков и МФО. Ну, в общем, обычная и типичная ситуация.

II.? Формулируем идеальный конечный результат.

Идеальный конечный результат (ИКР) — это самый желательный для нас ответ. В принципе ИКР недостижим, как недостижим и вечный двигатель, однако формулировка ИКР позволяет взглянуть на проблему под другим углом зрения. В ТЭР приводится усеченный способ формулировки ИКР. В нашем случае ИКР будет звучать следующим образом: «Сами собой, «без ничего» (без каких-либо затрат с нашей стороны) клиенты — юридические лица с хорошей кредитной историей приходят к нам из других банков и МФО для рефинансирования.

III.? Выявляем помехи, или что в реальности мешает выполнить ИКР.

«Здесь желательно выполнить две мыслительные операции. Первая: нужно представить, что произойдет в реальности, если конечная цель выполняется сама собой, «без ничего». Вторая операция: выделить тот фактор (свойство, параметр), который в реальности не позволяет выполнить ИКР самому по себе, «без ничего».18

Итак, в реальности:

И т.д. Смысл в том, чтобы перечислить как можно больше помех. Я думаю, что специалисты назовут еще больше, но мы пока остановимся на этих.

IV.? Каковы причины помех?

В реальности причины помех называются специалистами, клиентами в ходе опросов и т.д.

Мы же просто отметим некоторые из них

V.? Пути решения.

А) Записать по нижеприведенным шаблонам формулировки задач в трех вариантах.19
Б) Сформулировать решения.

Шаблон: Как не допустить (компенсировать или устранить) причины помехи?

Далее берем каждую выявленную причину, подставляем в этот вопрос и записываем ответы.

Например:

Как не допустить (компенсировать или устранить) тот факт, что «реклама не доходит до лиц, принимающих решение в выбранном сегменте»?

1.1.? Сделать адресную рассылку.

1.2.? Устроить выставку-презентацию услуги с широким освещением в прессе.

1.3.? Разместить информацию у отделений налоговых инспекций, где отчитываются компании.

Как не допустить (компенсировать или устранить) тот факт, что мы не можем официальным путем собрать информацию у конкурентов о компаниях, которые платят по кредиту, но нуждаются в рефинансировании?

1.4.? Запустить «крота» к конкурентам (пишем любые идеи. Если будут нереальными, то всегда сможем прогнать по алгоритму «золотая рыбка»).

1.5.? Собрать информацию через знакомых, работающих у конкурентов.

1.6.? Приобрести/обменять портфель необходимых ссуд у конкурентов.

Как не допустить (компенсировать или устранить) тот факт, что мы не можем официальными способами собрать информацию о финансовом положении компаний, нуждающихся в рефинансировании?

1.7.? Через компании, обслуживающиеся в нашем банке, собрать информацию об их контрагентах;

1.8.? Получить информацию у коллекторов, работающих по взысканию задолженности о компаниях, которые могут стать клиентами по рефинансированию.20

Полученные ответы — не более чем направления, которые нуждаются в доработке. Однако, как известно, легче бежать по проторенной лыжне, чем по глубокому сугробу.

Пять «почему?»

Большую пользу управленцу может принести и метод пяти «почему?» Он является частью системы «бережливого производства». И хотя гуру «принципов ДАО Toyota»21 говорят о применении его в комплексе только с другими приемами, думается, что ничего страшного не произойдет, если использовать его и сам по себе.

Обычно как происходит? Возникает какая-то рутинная (или не очень) проблема, и тут же ответственное лицо принимает решение. Однако чаще всего видна только часть вопроса, так сказать, вершина айсберга, а вот большая часть скрыта под водой, но именно она и представляет главную опасность: «… люди делают выводы на основе своих предубеждений, вместо того чтобы дать простой, но правильный ответ на вопрос».22  В этом случае метод пяти «почему?» помогает в течение нескольких минут добраться до корней проблемы и принять действительно правильное решение.

Как это происходит? На самом деле очень просто. Продемонстрируем упрощенный вариант на примере. Для начала формулируется проблема. Ну, например, «возникновение очередей у касс в будние дни с 16:00 до 18:00». На первый взгляд, проблема решается очень просто — надо открыть в этот период дополнительные кассы и тем самым увеличить пропускную способность. 23  Однако, применив методику пяти «почему?», нашли другой вариант решения:

Формулировка: «Возникновение очередей у касс в будние дни с 16:00 до 18:00».
Почему возникают очереди у касс в будние дни с 16:00 до 18:00?
«Задача номер один — сосредоточиться на самом вопросе…»24 : почему возникают очереди у касс в будние дни с 16:00 до 18:00?
Потому что мы допускаем возникновение очередей у касс в будние дни с 16:00 до 18:00. 25
Почему мы допускаем возникновение очередей у касс в будние дни с 16:00 до 18:00?
Потому, что мы долго (сколько именно в минутах?) обслуживаем каждого клиента.
Почему мы долго обслуживаем каждого клиента?
Потому что мы тратим много времени (сколько конкретно в минутах?) на подсчет стоимости товаров, выбранных клиентом.
Почему мы тратим много времени на подсчет стоимости товаров, выбранных клиентом?
Потому что у нас низкая скорость сканера штрих-кода, допускается загрязнение окошечек сканера, а также не всегда качественное нанесение штрих-кодов на упаковку.

Здесь произошло разветвление причин, с которыми работаем по той же схеме пяти «почему?» Однако в принципе с вышеперечисленными проблемами уже можно работать.

Классический метод пяти «почему?» достаточно сложен в применении и требует определенной тренировки и опыта, однако зачастую можно обойтись и упрощенным вариантом.

***
Принятие и разработка решений — это все-таки творческий процесс, и все шаблоны здесь несколько условны. Да, можно и нужно в своей повседневной работе и деятельности применять различные методы, усиливающие интеллектуальные возможности в сфере мышления и принятия решений. Однако необходимо раз и навсегда уяснить, что все эти алгоритмы и методы созданы для облегчения мышления и анализа, но отнюдь не вместо мышления и анализа. Интуитивный поиск был, есть и будет главным инструментом творческого мышления в принятии решений. В противном случае все эксперты (при самом большом уважении к ним) ТРИЗа, НЛП, «бережливого производства», «креативного мышления» и т.д. были бы, наверное, самыми удачливыми и богатыми людьми нашего времени. Однако в реальности дело чаще всего обстоит в точности наоборот.

Приложение № 1. Таблица «экранного мышления»26

Приложение № 2. Чек-лист «Пятишаговка»27

5.1. Как не допустить ________________________________________
(шаблон для записи причин)
Идеи решения ____________________________________________
5.2. Как компенсировать _____________________________________
(шаблон для записи причин)
Идеи решения ____________________________________________
5.3. Как устранить последствия ________________________________
(шаблон для записи причин)
Идеи решения ____________________________________________
1  Мелкий обходится как-то без них.
2  Мухин Ю.И. Законы власти и управления людьми (командиру экономики). М., Изд. Крымский мост-9Д, 2008. С. 30
3  Мухин Ю.И. Законы власти и управления людьми (командиру экономики). М., Изд. Крымский мост-9Д, 2008. С. 28
4  Понятно, что перед внедрением методики все участники совещания были проинструктированы, за какую переменную отвечает тот или иной менеджер и что означает, когда он поднимает руку.
5  Голви Тимоти. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. М., Изд. Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 90
6  Переслегин С. Новая история второй мировой. М, Изд. Яуза: Эксмо, 2009. С. 542.
7  Мухин Ю.И. СССР имени Берия. М., Изд. Алгоритм, 2008. С. 178.
8  Мухин Ю.И. Законы власти и управления людьми (командиру экономики). М., Изд. Крымский мост-9Д, 2008. С. 64.
9  ТРИЗ — теория решения изобретательских задач. Разработана советским изобретателем и писателем-фантастом Альтшуллером Г.С. Суть ее заключается в том, что изобретательство является строгим алгоритмом, которым может овладеть любой желающий. Вначале ТРИЗ использовался для решения чисто технических задач. Однако в 90-ые годы последователи и ученики Альтшуллера стали применять методы ТРИЗ в социальной и гуманитарной сфере.
10  Альтшуллер Г.С. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М., Изд. Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 71.
11  Свод Законов Российской империи. Книга III. Т. XI. Ч. 2.Устав Кредитный. Изд. Т-во. Скоропечатни А.А. Левенсон., М., 1910.
12  Там же.
13  Данный процесс активно происходит на наших глазах.
14  Кстати, самая нехорошая и порочная практика. Потому как сам был свидетелем ситуаций: когда такие руководители уходят, то, как правило, уводят за собой клиентов, чем сразу же наносят ущерб компании.
15  Условия хорошей сформулированности включают в себя количественные показатели, свидетельствующие о достижении цели. Просто задавайте себе вопрос: «А как я узнаю о достижении цели?»
16  Александров С.Э., Фадеев П.Э. Рейтинг-анализ. Учебное пособие. Минск, Тэхналёгія, 1997, http://www.intelpart.com/ra/ra-10.htm
17  Подкатилин Алексей Васильевич — специалист по теории решения изобретательских задач, автор технологии эффективных решений (ТЭР).
18  Подкатилин А.В., Тимохов В.И. Карьер: как повысить эффективность проекта. М., Изд. Народное образование, 2009. С. 110.
19  На самом деле Подкатилин А.В. дает три варианта: не допустить причину, компенсировать причину и устранить последствия помехи. Для простоты мы объединяем три варианта в один.
20  Именно таким образом одно из МФО получило информацию и смогло привлечь десятка два клиентов малого бизнеса на рефинансирование.
21  Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. М., Изд. Альпина Бизнес Букс, 2008.
22  Там же. С. 430
23  Описывается реальная проблема, существовавшая в действительности.
24  Лайкер Дж., Майер Д. Указ. Соч. С. 430
25  Важнейший принцип пяти «почему?» — возникновение и решение проблемы зависит от нас. Легче всего ответить, что с 16:00 люди идут с работы и заходят в магазин. Но это ответ «в никуда». Он не зависит от нас, а значит, неправилен. В этом принципе и есть главное зерно метода.
26  Шустерман З.Г., Шустерман М.Н. Девятиэкранное мышление в вопросах. http://docs.podelise.ru/docs/index-3780.html?page=9
27  Подкатилин А.В., Тимохов В.И. Карьер: как повысить эффективность проекта. М., Изд. Народное образование, 2009. С. 110