На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ



Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода





Soft skills - полная симуляция управленческой деятельности, Роман Мандрик Action Learning, интервью



06.12.2013

Несколько слов о Вас, о Вашей компании. Такая вводная справка…

Action Learning создает интерактивные игровые тренажеры, проще говоря, обучающие игры. Хотя слово «игра» может сбить с толку. Представьте себе пилотов, которые отрабатывают навыки посадки и взлета - как раз здесь в основном и применяются интерактивные тренажеры - чтобы получить навык и обезопасить людей.

Мы делаем приблизительно тоже самое, только цель нашего обучения – навыки soft skills.

Управление, лидерство, тайм-менеджмент, подготовка презентаций, финансы, обучение продажам - мы даем возможность людям потренироваться в моделировании среды, получить такой навык, который можно бы было применять в жизни.

Как раз первый вопрос по поводу целей, которые преследуете Вы и Ваш заказчик. Какие цели обычно ставит клиент перед вами?

Очень сложно сказать. Здесь нет какой-то единой цели, все задачи очень разные. Если взять запросы от клиентов за три года, то на первом месте по спросу находятся решения по адаптации персонала. Например, если в компании много людей, то сотрудники могут ждать репетиционные тренинги иногда и месяц. В это время, такой тренинг становится неактуальным и они уже имеют какое-то представление о том, что происходит. Соответственно, интерактивное онлайн обучение, направленное на адаптацию, позволяет обучать прямо сейчас, на месте, чтобы человек уже вовлекся и понял, где и что его ждет.

Могли бы привести какие-либо примеры?

Примеров очень много. Из последних - мы сделали адаптационный курс для группы ВТБ, для компании ГазпромНефть, весной этого года был запущен курс для компании Efes, был достаточно резонный курс для компании Amway.

Я привел эти примеры, чтобы можно было понять, что это актуально для компаний из совершенно разных отраслей. Но всех их объединяет массовость, то есть в этих компаниях много людей, много - это значит больше тысячи. И поэтому встает вопрос - как массово адаптировать персонал?

Вот про интернет, я видела ваш пресс-релиз там больше про новичков говорилось, то есть как вовлечь сотрудника в среду компании, а, например, если адаптационный период идет в целом от трех месяцев , от полгода.. Как Вы считаете, можно ли с подобными проектами именно вовлекать сотрудника и оставаться частью компании?

Можно. Более того, в Efes у нас была задача адаптировать не новичков, а скорее тех, кто уже работает, потому что там объединялись две компании в одну(Efes и SAB Miller). Фактически, речь шла о слиянии двух корпоративных культур, нужно было текущим сотрудникам рассказать о новой объединенной компании, что их ждет и т.д.. Поэтому такие курсы не всегда направлены только на новичков.

И вводный курс для ГазпромНефти направлен и на тех, кто давно работал, потому что это рассказ не только о том, что такое ГазпромНефть , но и о всем процессе (от разведки месторождения до АЗС). Те, кто работали только в одном департаменте, смогут увидеть бизнес целостно, как он устроен. Поэтому и для новичков и для старичков такие адаптационные курсы применимы.

А если говорить по поводу сферы деятельности сотрудника, одно дело явно понятно игровые подходы по делу маркетинга, как-то привлекать, понятно, что сама классификация сотрудников к этому более расположена и объяснить главному бухгалтеру, что у нас сегодня будут игровые тренинги, вместо того, чтобы сидеть работать. Какие-то разделения в таком формате можете сделать?

И да и нет.. Обычно, мы не называем это игровыми тренингами, это действительно, по крайней мере в русской ментальности, людей отпугивает, они воспринимаются как что-то несерьезное и что-то, что с работой не связано. В наших обучающих курсах применяются игровые механики, но по своей сути они скорее похожи на тренажер. Слово «тренажер» более четко описывает то, что человеку предстоит делать, ему предстоит тренироваться -это раз, второе – использовать интерактивные способы обучения.

Если говорить о молодых людях, то они интерактивные элементы легче воспринимают, потому что и дома и на работе, в силу своего возраста, активно пользуются гаджетами. Взрослым людям сложнее. Поэтому этот фактор необходимо учитывать при разработке. Например, мы делали одну симуляцию для кадрового резерва средний возраст сотрудников 40+ , то есть достаточно взрослая аудитория, тем не менее они играли, тянулись, значит все было сделано интересно и понятно для них.

Отвечая на Ваш вопрос, разница действительно есть в том, кого мы учим. Это на самом деле первое, что мы спрашиваем у клиента, определяем целевую аудиторию. Молодых, взрослых, какой у них уровень дохода, где они живут, чем занимаются, потому что все это влияет на то, какую степень интерактивности туда нужно будет закладывать. Для молодых можно будет делать реально очень сложные, глубокие вещи с большим количеством интерактивов, для взрослых попроще, потому что уровень компьютерной грамотности и комфортности в использовании разного рода интерактивных игрушкек ниже.

Вот данные тренажеры, как это называется, они все-таки выделены в отдельный продукт или их использовать лучше как один из инструментов, например, для адаптации, увлечения.

Безусловно их надо использовать лишь как один из инструментов. Как бы мы ни хотели этого, но никакие тренажеры не заменят человеческого общения. Поэтому адаптация обычно сопровождается тем, что есть интерактивно-адаптационный курс который дает базовые представления о том, что за компания, что меня ждет, где я нахожусь, какая у меня карьерная лестница впереди, а затем все равно должен следовать обычный процесс адаптации, в котором есть какой-то наставник или есть какая-то встреча. Наши тренажеры помогают сделать процессы обучения более эффективными и легкими, но это не отменяет всего остального.

Каким образом обычно, заказчик получает обратную связь с сотрудником, то есть потом проходит какое-то тестирование, как после классических тренингов, то есть как подсчитать эффективность.

Вот это два больших вопроса.
В чем прелесть игрового метода обучения, в том, что в процессе обучения человек не просто потребляет информацию, как в случае с обычными электронными курсами или видеороликами, а он участвует, соответственно, мы можем это участие отслеживать. Мы можем видеть, что он делает, где он делает ошибки, где он прогрессирует, таким образом, по итогам прохождения этого тренажера, реально можно видеть практически профиль кандидата или сотрудника. Это не меняет того, что в конце есть обычное тестирование, но это скорее требование заказчика.

Обучение без тестирования, и обучение с тестированием –это, по сути, два метода оценки. Первый - мы смотрим на поведение человека внутри игры, внутри этого тренажера, отслеживаем и создаем аналитику на основе этого. Второй - это обычный тест.

Если отвечать на вопрос отслеживания эффективности, экономической эффективности... Отвечать на него?

Да. Цены всегда интересуют всех, хотя (неразборчиво 08:39)

Здесь скорее не про цену, а про возврат инвестиций. Оценка эффективности любого учебного процесса достаточно проблемная зона. Есть много методик, которые хоть как-то к ней приближаются. Чтобы проверить наши, мы используем модель Киркпатрика.

Давайте пару слов об этом.

Она уже давно существует. Киркпатрик ввел такую модель, где обучение измеряется по четырем уровням.

Первый уровень - субъективная оценка обучающегося того, что он прошел, грубо говоря, - нравится-не нравится. Если не нравится, то понятно, что дальше нет смысла измерять, потому что он это делает из-под палки, то есть реального обучения не происходит.

Второй уровень измеряет то, насколько человек усвоил информацию, то есть насколько он запомнил, что там было вложено в этот курс, видеоролик, интерактивную игру и т.д.

Третий уровень - это то, насколько после обучения изменилось поведение, то есть человек может все запомнить, но в реальности продолжать делать, как он делал, что показывает, что он не научился, а только запомнил. Если поведение изменилось, значит действительно обучающийся что-то усвоил и начал по-другому действовать.

Четвертый уровень - это то, как это поведение повлияло на бизнес-результат. Точнее, так не на общий бизнес-результат, а на какие-то измеримые показатели. Если, например, мы учили рабочего за станком правильно подавать деталь, то у него должен снизиться процент брака после обучения. Если мы учили продавца, то у него должны вырасти продажи, если мы учили менеджера, то по идее, тот KPI который у него есть, должен стать выше.

Метод Киркпатрика показывает только один из подходов, но он не единственный. Мы попробовали его, он хорошо себя показал, поэтому мы продолжаем иго использовать.

Но все равно полностью задача по оценке эффективности остается пока нерешенной, потому что в случае с обучением продавцов, мы можем всегда легко посмотреть, выросли продажи после обучения или нет, а когда мы обучаем управленцев, сложно отследить количественный результат и фактор, который на него повлиял.

Ну вот кстати по поводу высшего менеджмента, не могли бы привести примеры тренажеров для том-менеджеров?

Примеры самые удачные -. Мы сделали две управленческие симуляции, которые предназначены как раз для подготовки кадрового резерва – для компаний ГазпромНефть и Северсталь. Кадровый резерв - это где-то четыреста человек, они еще не топ-менеджеры, но впоследствии могут ими стать. И там стояла задача фактически научить их управлять. Например, в случае с Северсталью мы разработали стратегическую игру-кейс, где управленец помещается в ситуацию управления реальным сталелитейным предприятием, все смоделировано, нарисовано, там есть живой процесс, сотрудник принимает решения по персоналу, увольнять или нанимать, что производить, за сколько продавать и т.д. В конце игрового года он видит, как его решения повлияли на результат.

Фактически, мы создали полную симуляцию его управленческой деятельности. Очень многие по окончанию игры обанкротились. Самое главное, что они это сделали в безопасной среде, узнали механизм банкротства, и какие их действия к этому привели. Вот это такой самый яркий пример достаточно такого топового уровня.

То есть вот этот тренажер он был основан, ну скажем так на реальных событиях, по количеству штата, по количеству активов. То есть он приближен хотя бы как то?

Он приближен к реальности и с точки зрения количества штатов, и количества активов,. Самое главное, в данной симуляции мы приближены с точки зрения реализации бизнес-процесса.

Вторая симуляция (проект ГазпромНефть) практически тоже самое, только там все строится вокруг процесса разведки и добычи месторождений, там больше про логистику и экономику логистики.

В начале беседы вы говорили что есть какой-то игровой подход, это многих пугает, не видят эффективности . различия между российскими компаниями и западными компаниями которые работают на российском рынке по поводу целей заказов Вашего продукта. Какие Вы можете различия назвать?

Главное отличие в основном в том, что в России (по крайней мере то, что мы видим) такие тренажеры скорее диковинка, новинка. Конечно уже не так, как три года назад, когда мы начинали. Тогда вообще совсем мало кто–то знал об этом инструменте. Сейчас получше, конечно. Разрыв существует в понимании, зачем это нужно, как это работает. И в выделении денег на такое обучение. В штатах, чтобы было понятно, рынок игрового обучения - это миллиарды долларов, это гигантская отрасль, а в России она крошечная на сегодня. На самом деле, это хорошая новость, потому что это отличная возможность для тех компаний, которые занимаются этим, они в каком-то смысле пионеры, хотя на самом деле это давно уже все проверено.

А в своей компании Вы применяете свои же подходы?

На самом деле нет, как ни странно, просто мы маленькая компания…

Сколько вас работает?

50. Мы относительно маленькая компания, мы не сбербанк (один из наших клиентов Сбербанк - там у нас целевая аудитория в обучении для руководителей - это две тысячи человек, это только руководителей, а всего там под сто тысяч). Онлайн обучение, оно экономически оправдано, когда есть задача обучить большое количество людей. Когда количество людей маленькое, то это экономически нецелесообразно. Мы скорее применяем игровую методику в управлении. У нас есть разные способы, но это не в чистом виде обучение.

С какими проблемами внедрения вы сталкиваетесь? Основные.

Проблемы внедрения, если мы говорим про какие-то федеральные проекты. Каналы связи. Конечно, в Москве канал связи позволяет делать многое, но есть серьезное ограничение по России в целом.

Проблема слабого уровня компьютерной грамотности населения. Особенно в регионах и у взрослых людей.

Ну и, наверное, некая общая инертность. Во внедрении это три основные проблемы. Не то чтобы они особенно остры, но это то, с чем приходится иметь дело.

А на сколько это вообще конкурентная среда сейчас в Вашем бизнесе? То есть например классические игровые тренинги . Составляете все-таки своим конкурентам?

Нет, мы не являемся заменой общим тренингам. Как я уже сказал, очный, он освещает другие задачи. Он гораздо богаче, чем любой электронный, игровой, тренажерный, потому что там есть люди, там есть групповая динамика, там ты присутствуешь в моменте. Поэтому мы играем скорее дополняющую функцию, мы обучаем тех, кого нельзя обучить очно, поэтому мы с компаниями из области классических тренингов никак не конкурируем. Наш рынок сам по себе, он уже обретает какие-то черты, но я пока не могу сказать, что есть какая-то существенная конкуренция, я этого не чувствую.

То есть пока что это сфера где

Во-первых, это очень сложное направление, чтобы войти в эту сферу. Чтобы начать этим заниматься, нужно сочетать разные экспертизы, которые обычно между собой не дружат, умение делать игры, умение делать цифровой контент, умение обучать, умение продавать, умение работать с клиентами, то есть это такой, достаточно сложный микс, который исторически, сам собой не может сложиться.

А сколько лет компании?

Три года.

Три года. Ну если тогда отходить от темы продукта, каким образом Вы выбираете сотрудников?

Каким образом… Каким способом или…

По каким методикам… Может есть своя какая -то «фишка»? Потому что достаточно неформальный офис… На что Вы обращаете внимание?

Мы подбираем сотрудников по ценностям, насколько человек подходит нам и к нашим условиям. Действительно атмосфера в офисе достаточно неформальная и мы создаем с одной стороны технологичный, с другой стороны, креативный продукт, и он не может быть создан в условиях тоталитарного режима и жесткой регламентации. Это требует от людей толерантности к происходящему, чтобы им было комфортно. Но это накладывает на них и больше требований с точки зрения ответственности - свободы чуть побольше, чем обычно, но и спрос за результат серьезнее.

Хотя, конечно, в первую очередь мы смотрим на профессиональные качества, но вот я ничего нового не сказал.

Понятно. Ну в принципе у меня вопросы закончились, может быть, если у Вас есть желание рассказать о каком-то самом запоминающемся проекте, в таком свободном режиме.

О запоминающемся проекте…

Наиболее эффективном, наиболее интересном...

Давайте расскажу про проект, который мы делали для…хотя он достаточно старый уже, не будет интересно… Давайте расскажу про ГазпромНефть. Он у нас особо свежий и не показывали нигде…должно быть интересно. Это такой вводный курс, и в компанию и в профессию одновременно. В нем мы рассказываем не только о том, что есть компания, но и о том как устроена профессия в принципе. При этом, чтобы человека в нее погрузить, мы его сталкиваем… если Вы в игры играете, то это Квест, то есть там есть некая задача, которую надо решить.

Вот здесь также - нужно путешествовать по разным местам, встречаться с разными людьми, они тебе будут рассказывать разную информацию и в процессе будет создаваться целостное впечатление, что есть компания.

Сюжет в этом курсе следующий: новичок приходит а компанию и узнает, что ГазпромНефть снимает про себя корпоративный фильм и нужно помочь собрать информацию для режиссеров и редакторов студии, чтобы им было на что опираться в плане съемок. Они как раз обращаются к новичкам: «Слушай, здорово, ты, вот, недавно пришел, помоги найти информацию и заодно узнаешь все про компанию», - и ему выдают специальную папку и поручение производить съемки. Он начинает в виртуальной среде ездить, смотреть, как все устроено, снимать – таким образом, у сотрудника получается такое реальное приключение-путешествие.

При чем все задачи выстроены по порядку- сначала разведка, добыча, потом производство и т.д. Постепенно он снимает эти отрезки для фильма, общается с телевизионщиками, видит, как фильм постепенно создается и в конце этого вводного курса, он уже является соучастником-создателем и соавтором этого фильма.

Такое легкое приключение на два часа, которое захватывает, и во время которого в ненавязчивой и интересной форме он узнает, как устроена компания, как устроен бизнес. У него появляется целостное представление о том, как устроена ГазпромНефть, появляется ощущение целостной системы. Вот такой интересный и забавный проект.

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:
Другие комментарии экспертов >>

Эксперты журнала «Трудовое Право»

Наталья Бацвин, доцент кафедры Административного и финансового права, Санкт-Петербургский университет управления и экономики

В каких случаях увольнение, последовавшее за объявлением работнику выговора, будет признано судом законным

Ирина Вишнепольская, практикующий юрист

Внештатный работник: что делать?



Эксперты

 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"