Усиление конкуренции за конечного потребителя предусматривает внедрение перспективных управленческих технологий. Одной из них, способствующей повышению эффективности розничного бизнеса, является категорийный менеджмент (КМ). Первоначально КМ развивался как направление в мерчендайзинге. И до настоящего времени некоторые маркетологи, в том числе и западные специалисты по розничной торговле, склонны под КМ понимать управление товарными группами при выкладке, то есть решение широкого круга вопросов в зоне непосредственного контакта покупателя с товарами. Однако данная концепция быстро переросла мерчендайзинг, поскольку оказалось, что можно наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп. Это явилось откровением, ведь провизоры, при прочих равных условиях, расставляли лекарства в витринах (традиционные закрытые формы торговли) или на полках торгового зала (формат аптечного супермаркета) в зависимости от собственных ощущений целесообразности и/или материального вознаграждения от поставщиков.
Иными словами, КМ – это процесс управления аптечным предприятием, при котором отдельные сегменты его ассортимента рассматриваются в качестве самостоятельных категорий, а не только исходя из принадлежности к однородным группам товарной продукции. Желаемым результатом применения КМ является максимальное удовлетворение потребностей покупателя и повышение эффективности взаимоотношений между поставщиком (дистрибьютор или фармпроизводитель) и аптекой. По сути, КМ представляет собой изящный маркетинговый инструмент оптимизации ассортимента. Весьма широкая номенклатура товара, особенно в аптеках с форматом открытой торговли, вынуждает искать модели разделения сетевого бизнеса на эффективные единицы. В части ассортиментного планирования на эту роль как раз лучше всего и подходят отдельные товарные категории. С точки зрения конечной результативности они становятся наиболее перспективными, так как изначально формируются с целью роста продаж.
Различают внешний и внутренний КМ. В первом случае речь идет об установлении более тесной связи между аптекой и поставщиком, вплоть до максимальных полномочий последнего в вопросе управления соответствующей категории в той или иной сетевой рознице – комплексный мерчендайзинг, контроль товарных запасов и координация логистических операций. Во втором варианте за основу берется реструктуризация внутренних бизнес-процессов в самой аптечной сети, при которой специальные категорийные менеджеры отвечают за оборот и рентабельность по своим категориям. В первую очередь подобная децентрализация позволяет обнаружить основной источник кредиторской задолженности – «лежаловку». При избавлении от такого товара связанные в нем денежные средства высвобождаются для приобретения ликвидных позиций. Одновременно очистятся и полки, на которых можно будет сделать широкую выкладку фармпрепаратов, приносящих прибыль. Обычно такие мероприятия способны дать увеличение оборота на 10 – 15%.
Однако на этом достижения КМ не заканчиваются. Если товарная группа правильно сформирована и выложена, ее оборот ускоряется. И, соответственно, время отсрочки платежа будет превышать тот срок, который требуется розничной сети для продажи этой партии товара, как правило, поставляемого на условиях товарного кредита. Фактически поставщик кредитует розницу, поскольку до наступления срока оплаты розничная компания использует эти деньги по своему усмотрению. Или по-другому: к традиционному источнику дохода аптеки – торговой наценке добавляется дополнительный капитал в виде вынужденного финансирования со стороны дистрибьютора или завода-производителя. Другой, не менее важный элемент КМ заключается во взаимодействии аптеки с поставщиками по вопросам оптимизации их собственных программ выпуска продукции – напрямую или через работающего с данным заводом фармдистрибьютора. Это устраняет конфликт интересов, так как категории для производителя и аптеки зачастую сильно различаются.
Дело в том, что медицинский представитель стремится уговорить руководителя аптеки дать ему возможность выложить все свои ассортиментные позиции, но это порой невыгодно данной конкретной аптеке, особенно если завод пытается продать то, что может произвести, хотя действовать в фарминдустрии надо с точностью до наоборот. В итоге в убытке могут оказаться обе стороны, если лучшее место было предоставлено товарам, которые оказались неперспективными. В основном это происходит, когда производитель безликой продукции пытается мерчендайзинговыми приемами стимулировать свой сбыт, не желая или не имея возможности адекватно позиционировать выпускаемые медикаменты. Но при огромной насыщенности современного фармрынка аналогами и синонимами – занятие это неблагодарное, так как лидирующие продажи среди препаратов с одинаковыми международными непатентованными названиями принадлежат самой раскрученной и узнаваемой торговой марке. Поэтому мероприятия по эффективному управлению потребительским поведением на месте продажи могут быть осуществлены только при совместных усилиях производителя и розничного звена.