И. Шевченко
ХАОС И КОРПОРАЦИЯ
Всовременной экономике большой бизнес и акционерное общество почти стали синонимами. Чем полюбилась форма организации бизнеса голландских пиратов, грабивших в XVII веке испанские галеоны? Ответ прост, как и все гениальное в этом мире. Непредсказуемость высокодоходных проектов требует распределения рисков между большим количеством акционеров. Это позволяет вкладывать деньги в потенциально рискованные и высокодоходные проекты и при этом рисковать лишь частью своих сбережений.
Акция является самым лучшим в мире «лотерейным билетом», который может сильно увеличить или сократить капитал. И, поскольку лотерейные билеты весьма популярны в обществе, акции, как их самая совершенная разновидность, стали объектом массовых инвестиций во всех развитых странах мира. Данное обстоятельство позволило предприятиям привлекать на фондовом рынке колоссальные финансовые ресурсы. Весьма красноречивым примером является привлечение в 2006 г. компанией «Роснефть» 10 млрд. долларов за счет выпуска новых акций. Компании на рынке акций получили возможности финансирования практически неограниченного роста.
Привлечение значительных финансовых ресурсов для расширения бизнеса является серьезным вызовом для руководителя компании. Головокружительный рост капитализации, обычно сопровождающий IPO российских компаний, легко может вызвать эйфорию и тягу к реализации экзотических проектов. Начинается переписывание истории компании как непрерывной вереницы гениальных решений руководства. Происходит утрата бдительности и, как следствие, предприятие резко ухудшает свои финансовые результаты. Чтобы избежать подобного развития событий, необходимо использование особой управленческой парадигмы: теории хаоса. Ее суть чрезвычайно проста, что вовсе не отменяет трудностей практического использования: люди создают сложные системы, управлять которыми могут лишь отчасти. Сложные системы, которые нельзя полностью описать и прогнозировать, называются хаотическими. Самым простым примером хаотической системы является огонь. Люди используют его уже не одно тысячелетие, но управлять им до конца так и не научились, хотя и существует весьма уважаемая наука — физика плазмы.
Но означает ли использование огня катастрофу? Нет, если соблюдать определенные правила, главное из которых — у огня должно быть свое, строго ограниченное место. Таким образом, хаос не причинит вам вреда, если вы его сумеете ограничить. Документальное отражение произошедших на предприятии событий, исполнение бюджета, инструкции и регламенты — вот далеко не полный перечень инструментов ограничения хаоса на предприятии. Однако вернемся к нашему простому примеру — огню. Допустим, вы решили ограничить свой большой костер в лесу, забрасывая его снегом. Первые несколько лопат действительно отогнали от ваших вещей прожорливое пламя. Но если вы всерьез увлечетесь снегометанием, вы погасите костер. Таким образом, если вы слишком рьяно начнете наводить порядок на предприятии, у вас есть все шансы парализовать его работу.
Как найти грань между разумным управленческим воздействием и бессмысленной бюрократизацией бизнеса?
Ответить на этот вопрос нам поможет лесной костер.
Правило 1. Не испугаться реальности, какой бы она не была. Если огня слишком много, пытаться уйти в мир иллюзий — дело опасное. Заснувший у бушующего костра рискует хорошо поджариться. К сожалению, на предприятии бывает все по-другому. Столкнувшись с проблемами, руководитель выставляет на дальних подступах бдительную секретаршу и нанимает еще одного заместителя. Для большей уверенности приглашают консультанта, который за немалые деньги произнесет несколько успокаивающих мантр. Иными словами, на предприятии будет сделано все, чтобы вокруг первого лица была создана умиротворяющая атмосфера порядка и покоя. Стоит ли при этом удивляться, что скоро запахнет жареным?
Правило 2. Не проявлять избыточную активность, подкладывая в костер ветки, тогда не возникнет потребности в экстренном пожаротушении. Для хаотических систем характерна сверхэнергичность отдельных элементов или гиперактивность: на предприятии гиперактивность может быть выражена в разрушительном желании нового руководства заставить своих сотрудников работать по-новому и в рекордно короткие сроки.
Означает ли это, что мы должны избегать перемен? Отнюдь, но реальные перемены на большом предприятии — это сложный процесс, а сложные системы всегда обладают хаотичностью. Значит, если мы хотим управлять переменами, мы должны упростить ситуацию, разбить ее на отдельные элементы, составить последовательный план изменения нашего бизнеса. Если мы не в состоянии составить такой план, значит, в нашей голове еще не сложилось ясное понимание проблемы, и наша активность лишь увеличит хаос на предприятии.
Правило 3. Если костер получился больше, чем мы предполагали, иногда следует дать ему чуть-чуть выгореть и до поры до времени отодвинуться в сторону.
Хаос обладает определенными возможностями самоорганизации, и далеко не все проблемы на предприятии требуют непосредственного вмешательства руководства.
Действенный контроль всегда избирателен, стратегичен, концентрируется на ключевых направлениях. А это означает, что реальный контроль в принципе невозможен без реальной стратегии развития бизнеса.
Именно наличие стратегии позволяет понять, что именно требует нашего первоочередного внимания. Однако стратегия превращается в набор бессмысленных заклинаний, если нет четкого понимания генеральной цели — миссии фирмы. Успешность нашего продвижения к генеральной цели можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей, главным блоком которой являются показатели финансовые.
Почему именно финансовое измерение оказывается решающим при оценке деятельности предприятия? Всему виной присущая человеку иррациональность мышления. В Чикаго был проведен забавный эксперимент. В деловом центре города стоял человек с плакатом «Раздаю деньги, только сегодня». В карманах его пальто были пачки с долларами. И в течение всего дня только один из прохожих попросил у него денег на автобусный билет. Более того, люди старались обходить стороной человека с плакатом, избегали общения с ним…
С одной стороны, люди желают иметь деньги, а с другой — игнорируют их, если возможность их получения выходит за рамки их обыденных представлений. Данный парадокс очень ярко проявляет себя на финансовых рынках. Первичное размещение акций в какой-то мере является прообразом человека плакатом.
Что может быть лучше: ваше предприятие выпускает акции, продает их на рынке, а вырученные средства инвестирует в бизнес. Прекрасная возможность расширить свой бизнес, однако первичные эмиссии в России имеют единичный характер. Но вот, по мере накопления информации об успешных первичных размещениях, компании начи нают задумываться об использовании ресурсов финансового рынка. Заявляют о планах проведения эмиссии. И забывают, что человек с плакатом обещал раздавать деньги только один день.
Изменчивость финансовых рынков дает возможность успешного проведения эмиссий, когда эйфория покупателей акций взвинчивает котировки, а такая ситуация бывает далеко не всегда. Пример первичной эмиссии прекрасно иллюстрирует роль шанса в бизнесе. Если необычное стечение обстоятельств предоставляет возможность заработать деньги, людей отпугивает необычность, им кажется, что они больше потеряют, чем приобретут. Но, когда необычное стечение обстоятельств превращается в обычную практику, шанс может оказаться упущенным. Для того чтобы заставить людей использовать возникающие шансы, активно используется финансовая оценка их деятельности.
В силу своей абстрактности и безжизненности денежное измерение позволяет снизить произвол человеческих оценок, подчинив их
суровой логике расчетов. Означает ли это, что деньги никогда не лгут? Конечно, нет. Будучи оценкой человеческой деятельности,
сами деньги не свободны от искажающего воздействия субъективного фактора. То, что ведущие мировые валюты являются объектом ежедневных биржевых спекуляций, говорит о многом. Рухнувший в 1998 г. курс южнокорейской валюты в одночасье сделал банкротами крупнейшие компании этой страны.
Поскольку финансовое измерение может серьезно подвести и отдельного человека, и целую страну, его дополняют оценки сбытовой деятельности компании, ее бизнес-процессов и занятого персонала. Таким образом, главенствующая роль денежного измерения уравновешивается в системе сбалансированных показателей количественными и качественными характеристиками нефинансового характера.
В современной экономике деньги уже не могут исполнять роль единственного измерителя успехов предприятия. Более того, перекос управленческого воздействия в сторону финансовых показателей может парадоксальным образом привести к финансовым проблемам. В качестве примера рассмотрим крупнейшего российского автопроизводителя — компанию «АвтоВАЗ». Когда в советское время создавалось это предприятие, его миссия была простой и понятной: «АвтоВАЗ» даст стране народный автомобиль. «Народный» означает «массовый», недорогой, простой в эксплуатации.
В годы реформ приоритеты компании изменились, и во главу угла была поставлена максимизация прибыли посредством производства все более сложных и дорогих машин. Компания пошла по проторенной дорожке своих конкурентов — западных автопроизводителей. В Западной Европе ограниченный спрос на машины стимулировал производство более дорогих моделей, способных при неизменном объеме продаж в натуральном выражении принести большую прибыль.
Однако некритичное заимствование западного опыта привело компанию к обратному результату: начались проблемы со сбытом, остановки конвейера — и в конечном итоге произошла смена собственника и руководства. Самое интересное заключается в том, что миссию «народный автомобиль» никто не отменял.
«АвтоВАЗ» добровольно уступил ее зарубежным компаниям:
«Тойота» и «Фольксваген» уже объявили о планах создания недорогого автомобиля для быстрорастущих рынков Бразилии, России, Индии и Китая.
Как это ни странно, зарабатывание прибыли не может являться генеральной целью успешной компании. Миссия фирмы предполагает выявление уникального предназначения предприятия, исполнение им таких функций в обществе, которые больше никто не может выполнить. Успешно развивая свою уникальность, предприятие получает конкурентное преимущество, особую временную монополию на рынке и уже за счет нее — прибыль.
Прибыль является традиционным измерителем успешности менеджеров любой компании, и в силу своей всеобщности она не в состоянии выявить особые качества бизнеса, которые могут привести к долгосрочному финансовому успеху. Если генеральной целью компании объявляется прибыль, это означает, что никакой уникальностью предприятие не обладает, что особых конкурентных преимуществ у него нет и не предвидится, и его основная задача — просто продержаться в течение календарного года, а что будет дальше — вопрос судьбы и удачи.
В хаотичных системах всегда важен контекст, выявление уникальных особенностей сложившейся ситуации. Для успеха предприятия критически важным является выявление его особости, и здесь финансовое измерение, как правило, помочь не может. С точки зрения финансов любое предприятие — это активы, создающие прибыль, и ничего более. Такой подход позволяет оценить бизнесы, превращает их в однородный, рыночный товар, но не позволяет увидеть генеральную цель компании.
Из этого вовсе не следует, что прибыль — косный и устаревший показатель. Прибыль компании показывает, насколько эффективным и безопасным является путь предприятия к реализации своей миссии. Прибыль просто является одной из характеристик успеха компании, и не более того. Прибыль подобна теплу костра. Если костер не дает тепло, толку от него немного: он либо слишком мал (начальная фаза бизнеса), либо почти потух (деградация фирмы).
Многолетнее устойчивое получение прибыли говорит о перспективности данного бизнеса, делает его привлекательным для инвесторов, обеспечивает возможности долгосрочного расширения предприятия.
Однако расширение масштаба деятельности неизбежно усиливает проблемы управления персоналом. Хотим мы этого или не хотим, но каждый человек обладает волей и субъективностью оценки.
Мы не можем полностью прогнозировать поведение наших сотрудников. Полученный выговор или премия могут привести к достаточно неожиданному результату в силу индивидуальных особенностей человека, подвергнувшегося управленческому воздействию.
Иными словами, каждая личность в большей или меньшей степени несет в себе элемент непредсказуемости. Однако непредсказуемые, сложные системы есть не что иное, как системы хаотические. Следовательно, каждый сотрудник несет в себе частичку хаоса, размер которой сильно варьирует вследствие усилий руководства компании.
Таким образом, увеличение численности персонала ведет к накоплению хаоса. Фирма становится менее управляемой и отвечает
на вызов формализацией бизнес-процессов. Однако стремительная формализация может легко перерасти в бюрократизацию, управление компании погружается в искусственную бумажную среду, становится все менее адекватным реалиям бизнеса, и даль
нейший прогноз такой компании достаточно неутешителен.
К счастью, ресурсные и спросовые ограничения сдерживают рост фирмы, а значит, их руководство получает некоторое время для решения организационных проблем быстро расширяющегося бизнеса. Ключевым моментом решения проблемы является
признание очевидного факта: чем больше компания, тем более хаотично ее функционирование, а значит, и будущее. Попытки навести абсолютный порядок на фирме могут лишь усугубить проблему. Но если полностью изжить хаос невозможно, нужно попытаться использовать особенности его внутренней природы. Главнейшей из них является высокая чувствительность хаотических систем. В переводе на язык практических действий это может означать неожиданную эффективность ограниченных управленческих воздействий.
Моральное поощрение сотрудника, корпоративная вечеринка, неожиданный визит руководителя в производственное подразделение могут оказаться тем микроскопическим воздействием, которое станет решающим для достижения успеха. Однако заранее просчитать, какое воздействие окажется эффективным, а какое в лучшем случае — бесполезным, далеко не всегда представляется возможным, и руководитель современного предприятия постепенно превращается в экспериментатора малых управленческих воздействий.
Однако эффективность таких воздействий постепенно приводит руководителя к мысли, что управлять предприятием и держать все под контролем — не одно и то же. И если тотальный контроль является скорее вредной иллюзией, то контроль избирательный, точечный оказывается куда более эффективным.
Таким образом, чем более развитым становится бизнес, тем очевиднее становится его хаотическая природа. И в такой ситуации становится критичным видение руководством предприятия долгосрочных целей предприятия и декомпозиция путей их достижения на малые управленческие воздействия.