HR: подводные камни ребрендинга

Автор: О. Становская

HR: ПОДВОДНЫЕ КАМНИ РЕБРЕНДИНГА

О. Становская

В последние годы в России прошла целая волна ребрендингов различной степени успешности, которые захватывали не только отдельные марки товаров, но и целые компании — как коммерческие, так и государственные. В данной статье рассматриваются преимущества, получаемые организацией при осуществлении HR-брендинга, основные этапы процесса, а также возможности и ограничения, которые необходимо принимать во внимание в этой работе.

При осуществлении ребрендинга компания стремится как можно лучше узнать своих потребителей: глубина понимания аудитории дает возможность максимально удовлетворить ее потребности. Еще несколько лет назад потребителем для компании были внешние социальные группы — покупатели продукции и услуг. Сегодня, в эпоху новой экономики, ситуация кардинально изменилась — нет определения потребителя только как покупателя, находящегося вне компании. Сейчас для компании потребитель — это также сотрудник (действительный или потенциальный), т.е. тот образованный, талантливый и амбициозный человек, который сможет внести свой вклад в дело процветания организации. Цель HR-брендинга — завоевать доверие такого потребителя, мотивировать на «покупку»: обмен своих знаний, энергии и времени на некий компенсационный пакет.

Начальный этап ребрендинга — разработка фундаментальных положений нового бренда: формируются его ценности, обещания, рациональные и эмоциональные атрибуты, его ядро — суть.

Верная формулировка предваряется комплексным изучением и анализом и внешних, и внутренних потребителей: кто они (описание значимых характеристик), каковы их потребности, как на данном этапе они воспринимают бренд компании?

По словам Светланы Шевцовой, директора по персоналу холдинга «МИЭЛЬ», «можно описать формулу HR-бренда: его внешняя составляющая есть производная от внутренней». То есть в бренд, в том числе HR, логично закладывать то, что в действительности свойственно компании: это колоссально повысит эффективность дальнейшего «внедрения» бренда в умы и сердца аудитории.

При проведении исследований важно найти верный признак сегментации сотрудников. Так, при сегментации по уровню должности выделяются три условные категории: топ-, линейный менеджмент, служащие. В дальнейшем будет необходима адаптация коммуникации бренда для каждой из групп, т.к. у них разные мотивации, ценности, планы и ожидания от компании.

Более того, разное понимание роли главных «попечителей» персонала: HR-службы компании. Одни ожидают высококлассного исполнения привычных функций: найм, заработная плата, соцпакет, обучение. Другие могут говорить о ее ответственности за повышение эффективности работы компании. Расставленные изначально приоритеты в работе определяют HR-стратегию компании: кем она является для своих сотрудников и что готова сделать для усиления этого ценнейшего актива. Также это дает возможность оптимизировать работу HR-службы. В частности, отдать на аутсорсинг некоторые рутинные функции, например, документооборот, и сконцентрироваться на стратегически более важных направлениях.

Следует подчеркнуть, что серьезный разнобой в видении персоналом места и роли HR-службы в организации — это распространенная, более того, перманентная ситуация. Как любой бренд, компания не может быть для своих сотрудников «всем для всех» — это значит «ничто ни для кого». Поэтому неизбежны сегментация, поиск мотивации, инсайтов (глубинного понимания
потребителя). Сфокусированная работа — ключ к сильному HR-бренду, распыление усилий — верный путь к неудаче.

Предыдущий этап дает понимание целевой аудитории и ее мотивации, текущего восприятия бренда. Следующим шагом является определение разночтений в текущем восприятии бренда компании и желаемого образа, т.е. того, что теоретически закладывается в бренд на этапе разработки.

Понимание того, где находятся «дыры» расхождений дает возможность определить план работ по их устранению.

Брендинг требует долгосрочной кропотливой работы и непрерывного тщательного контроля.

— Каковы стратегические цели компании, бренда?

— Каков план действий по достижению этих целей?

— Каковы результаты предпринимаемых усилий? Соответствуют ли они задачам?

Как утверждает Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию издательства «Эксмо», «надо быть готовым к тому, что реформа HR-бренда — процесс поступательный и долговременный. Минимальный срок проведения реформы — 2 года. Именно этот период необходим для пошагового внедрения изменений, для того чтобы они «прижились» в коллективе».

При воплощении бренда в жизнь важно помнить, что его главная функция — это предоставление обещаний. Для того чтобы бренд был воспринят своей аудиторией, его сообщения должны транслироваться в максимально доступной форме на понятном всем сотрудникам языке, с минимумом профессионального жаргона. Для этого различные отделы компании должны чутко следить за своим участком работ.

Сергей Шаров, директор департамента кадровой политики МТС, замечает: «Можно сказать, что маркетинг создает форму HR-бренда, HR — отвечает за его содержание, а PR — за эффективную трансляцию во внешние аудитории через СМИ». Стоит, однако, предостеречь от чрезмерного увлечения HR-брендингом. Можно заметить, что в крупнейших западных компаниях HR-службы настолько тщательно подходят к собственному бренду, что разрабатывают собственную внутрикорпоративную айдентику: логотип, цветовую гамму, слоган. Они интенсивно коммуницируют свой бренд посредством PR-технологий — внутри компании, во внешней среде. Разумеется, речь не идет о традиционной оплаченной рекламе, здесь имеют место более тонкие таргетированные коммуникации. Тем не менее, в России такая практика может вызвать обратный эффект в виде ухудшения внутрикорпоративного климата. Это объясняется незрелостью брендинга, особенно в фокусе HR-сектора. К сложным комплексным решениям по образцу западных компаний сегодня практически не готовы ни профессиональный кадровый рынок, ни сотрудники — вне зависимости от отрасли.

Существует колоссальное различие между мероприятиями по улучшению внутрикорпоративной атмосферы, повышению удовлетворенности сотрудников и собственно HR-брендингом. Если первая деятельность, как правило, не имеет четкой стратегии, часто хаотична и имеет сугубо локальный эффект в рамках компании, то брендинг отличается, во-первых, большей продолжительностью действия, а во-вторых, его зона воздействия простирается далеко за границы организации.

Ольга Простолупова, руководитель тренинг-центра UFG Asset Management: «Тенденция выбирать брендовые компании в качестве работодателей актуализируется с опытом. Первая работа в большинстве случаев находится не по этому признаку, а вот карьерная история уже накладывает свой отпечаток». То есть при росте профессионального уровня кандидата повышается мотивация брендом работодателя.

Суммируя положительные эффекты HR-брендинга, можно отметить, что он выступает одним из важнейших элементов общего корпоративного ребрендинга и приносит целый ряд ценных преимуществ:

— повышает доверие сотрудников к компании в целом и HR-службе в частности;
— выступает мощным инструментом усиления корпоративного бренда;
— облегчает коммуникацию компании со своими сотрудниками.

При HR-брендинге особого внимания требуют «узкие места» этого процесса:
— неоднозначность восприятия бренда персоналом;
— высокая сложность задачи по выделению стратегических приоритетов работы HR-cлужбы;
— не все сотрудники располагают знаниями в области маркетинга и брендинга, поэтому возможно сопротивление внутри компании.

Недостаточно серьезное отношение к подобным проблемным зонам может свести весь ребрендинг компании к менее глубокому и упрощенному явлению: рестайлингу, т.е. изменениям лишь во внешней атрибутике — названии, логотипе, фирменном стиле. На сегодняшний день подобным примером выступает «Почта России». Можно, конечно, аргументировать несостоятельность ребрендинга крупной компаний долгосрочностью процесса.

Антон Чичилимов, руководитель группы ребрендинга ОАО «РЖД»: «Смысл ребрендинга в том, чтобы новый внешний облик компании пришел к людям вместе с новым качеством сервиса и новыми возможностями». Однако по прошествии уже нескольких лет клиентам «Почты России» сложно почувствовать такие заложенные в бренд черты характера, как «человечность», уверенность, ясность, теплота и прямота.

Другой пример неудачи ребрендинга, вызванной недостаточно серьезным отношением к HR-стороне процесса, представляет компания AT&T, которая когда-то была одной из самых успешных в США. Она долго шла под откос, и в то время были предприняты многочисленные попытки создать «новую AT&T». Дик Мартин, бывший вице-президент по связям с общественностью, вспоминает в своей книге, как неудачны они были. «Все кампании фокусировались на внешнем, а не на внутреннем, — пишет он. — Их целью было убедить внешний мир в том, что он недооценивает фирму.

Но если всем этим попыткам предшествовали эффективные внутренние кампании, тогда бы мы не возводили замок на песке. Ни один человек, работающий в AT&T, не принял наше послание на веру, ведь оно противоречило тому, что он знал о компании по собственному опыту».

Другая крупная компания — Land Rover — удачно реализовала проект HR-ребрендинга для своих сотрудников по всему миру. Ключевые ценности потребительского автомобильного бренда — превосходство, аутентичность, сила воли, жизнелюбие, авантюрность — дублировались в HR-бренде, четко и последовательно доносились до всех сотрудников путем детально продуманной программе внутренних коммуникаций.

Весь процесс работы с персоналом осуществлялся как «Оживление бренда», или «Вдыхание жизни в бренд» и ставил целью вдохновлять, сподвигать всех людей «Go beyond» — превышать, двигаться вперед. В результате клиент компании получал цельный и
непротиворечивый опыт взаимодействия с брендом Land Rover — от рекламы до общения с представителями компании по всему миру и использования продукта.

Очевидна высокая значимость работы с персоналом при корпоративном ребрендинге. Особо следует подчеркнуть необходимость не односторонней «трансляции» разработанных кабинетным путем на уровне руководства утверждений и директив, а постоянного взаимодействия, непрерывного диалога топ-менеджмента, HR, маркетинга и рядовых сотрудников — от начала подготовки ребрендинга, во время его проведения, а также в дальнейшем — для поддержки высокой степени знания и вовлеченности участников на всех уровнях. При грамотной организации процесса компания получает достойное вознаграждение: бренд становится для организации центральным, образующим звеном.

HR-бренд выполняет свою важнейшую функцию: формирует доверие, что обеспечивает восприятие компании как надежного партнера, ответственного работодателя, привлекательного для своих клиентов, ценных сотрудников — сегодня и в будущем.