УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ - ОДНА ИЗ СУЩЕСТВЕННЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА
КСЕНИЯ СУХОТИНА, Генеральный директор РБС-Человеческие ресурсы
Ксения Анатольевна, расскажите, пожалуйста как Вы формируете свою команду: принципы, критерии, предпочтения?
— В управлении персоналом не бывает простых задач. Поэтому, формируя проектную группу, нужно не просто собрать высококлассных специалистов, но и сформировать команду, способную предложить клиенту уникальное решение.
Мою команду можно сравнить с оркестром. Несмотря на то, что каждый инструмент играет свою партию, все вместе они создают гармоничную музыку и дарят наслаждение. Для меня главные слагаемые качества команды — профессионализм, способность жертвовать в интересах дела, увлеченность командными целями.
Ведь только игра в унисон может продемонстрировать публике мастерство музыкантов в оркестре и приносит истинное удовольствие от игры.
Умение работать в команде — одна из существенных составляющих конкурентоспособности бизнеса. Концепция team-spirit (командный дух) и team-building (создание команды) получили распространение и начали активно применяться менеджерами еще в 50- е годы XX века в Америке и странах Западной Европы. Но, в российской практике командного менеджмента существует серьезная проблема: несмотря на популярность всем известных методик формирования команды, мало кто может похвастаться своими фактическими успехами в этом направлении.
Во многих компаниях формирование команды ассоциируется с «веревочным курсом», я же считаю такие тренинги лишь одним из элементов знакомства и адаптации сотрудников, тогда как настоящий team-building требует более глубокой, длительной проработки. Особенно сложно формировать команду в кроссфункциональном проекте, где у каждого участника своя профессиональная задача, а работа предполагает высокий уровень сотрудничества и отсутствие внутренней конкуренции.
Когда Вам становится ясно, что человека стоит брать в команду?
— Никогда не возьму в проектную команду специалиста, который будет «тащить одеяло на себя». На интервью всегда внимательно изучаю предыдущий опыт специалиста, анализируя способность к взаимодействию и склонность к конфликтности. Для того чтобы успешно выполнить проект, мы не можем тратить время на решение внутренних проблем.
В условиях конкуренции внутри коллектива происходит подмена конечных целей. Сотрудник видит перед собой не выполнение необходимой бизнес-задачи, а удовлетворение своих личных амбиций и самопродвижение. Стремление к успеху, к достижению наилучших показателей с легкостью может превратиться в лоббирование своих интересов за счет других. Такие случаи грязной игры в команде для меня недопустимы.
Члены команды должны гордиться совместным успехом, а не собственным превосходством, ведь из-за непродуктивной конкуренции, согласно статистике, компании теряют до 38% прибыли. Хочу уточнить, это совсем не значит, что я закрываю свою дверь для тех, кто не способен работать в команде. Уникальные специалисты часто демонстрируют свое ярко выраженное стремление к обособленности и для них я готова создавать индивидуальные условия работы. Мне импонирует политика управления
персоналом компании Google. В этой компании создана уникальная рабочая атмосфера: с одной стороны, сотрудникам предоставляется большая свобода и автономия, с другой — на них ложится огромная ответственность за результаты работы.
Что Вы категорически не приемлете в топ-менеджерах?
— Сегодня бизнесу тяжело. Не многие оказались готовы к новой экономической ситуации. Худшие проявления — это паника, массовые увольнения сотрудников, готовность поставить крест на своей компании и обещание всему российскому бизнесу тяжелой затяжной депрессии. Быть топ — менеджером — это не просто иметь неограниченные полномочия в принятии решений и управлении ресурсами компании. На мой взгляд, задача руководителей сегодня заключается в том, чтобы суметь сохранить хладнокровие, найти силы для дальнейшего развития, уметь сплотить команду необходимостью победы в трудных условиях.
В результате именно такая позиция топ-менеджера приведет к прорыву, к позитивным изменениям в бизнесе. Мне кажется, что в нашей компании тоже удалось создать особую энергетику, которая возникает, когда талантливые люди работают вместе над решением общей задачи. Мы поощряем профессионализм, доверие, нас объединяет единство целей. Убеждена, что если человек готов посвятить работе большую часть своей жизни — задача руководства создать все условия для его эффективной работы.
Мы в РБС разделяем слова нашего коллеги бизнес — консультанта Грегори П. Смита: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, — это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя».
Кто из российских или зарубежных руководителей Вам импонирует?
— Сложно выделить кого-то из современных руководителей, я пока не вижу примеров выдающихся поступков. Мне больше импонируют представители великих российских династий: Морозовы, Рябушинские, Мамонтовы. Я не склонна идеализировать прошлое, но, безусловно, мы можем анализировать и использовать их опыт в управлении.
Эти люди не просто создавали свои империи, они работали во благо страны, развивая свой бизнес, помогали развитию государства, проявляли заботу о процветании граждан.
Например, владельцы хрустальных заводов Мальцовы одними из первых ввели 8 часовой рабочий день, строили школы и больницы для работников, брали на попечение сирот. Это то, что сегодня называется социальная ответственность бизнеса, о которой, столкнувшись с кризисом, забывают многие руководители.
Бизнес похож на игру в шахматы? Если да — почему, если нет— то на что он похож из игр?
— Безусловно, бизнес похож на шахматы. Эта игра развивает стратегическое мышление, способность прогнозировать, просчитывать действия на несколько шагов вперед.
Как правило, бизнесмены хорошо играют в шахматы, потому что игра очень структурирует мышление и учит думать не только о сегодняшнем дне, но и о будущем. Наши ресурсы, не только люди, но и все, чем мы располагаем в бизнесе, можно сравнить с шахматными фигурами.
Когда мы жертвуем людьми, а в период кризиса, это особенно актуально, нужно понимать, к каким последствиям приведут наши действия. Не стоит забывать, что не всегда это пешки, но могут быть и очень серьезные фигуры. Если мы сегодня избавимся от всех пешек, что благополучно делают многие компании, то чем мы будем защищаться в будущем? А ведь пешка рано или поздно может стать ферзем, если это нужно нашему бизнесу.
Навык разведки, умение видеть вперед, просчитать все варианты в бизнесе — необходим не только с позиции стратегии бизнеса, но и с точки зрения управления персоналом. Ведь люди — это носители информации о компании, а мы слишком легкомысленно используем те наработки и тот опыт, что у нас есть. Очень часто прощаясь с тем или иным ключевым сотрудником, мы больше думаем о своих амбициях и обидах и совершенно забываем о том, что он уносит с собой целый пласт наработанных знаний.
Бизнес-разведка и персонал — как минимизировать риски тем, у кого есть, что прятать от конкурентов?
— Для начала отмечу, что бизнес-разведка может носить как позитивный, способствующий развитию, так и негативный характер. Все зависит от конкретного случая. Компании, ориентированные на сотрудничество, используют информацию для организации взаимодействия и поддержание имиджа «открытой компании». Они будут получать от бизнес-разведки только выгоду и тем самым поддерживать свою высокую репутацию.
Но бывает, что бизнес-разведка несет в себе негативный характер. Это использование методов и технологий конкурентов, а не самостоятельный поиск лучшего решения путем актуализации своего потенциала. Вспомните, примеры неудачного хедхантинга, когда надежды на очередную «звезду» менеджмента на практике совершенно не оправдывались. Как показывает практика, и такая разведка достаточно востребована.
Достаточно часто, сотрудников, носителей корпоративного знания, переманивают конкуренты. Поэтому очень важно, чтобы информация о компании, исходящая от бывших сотрудников, была только положительной. А это напрямую зависит от отношения персонала к работодателю.
Бывают случаи использования бизнес-разведки внутри коллектива, когда проявление недоверия к коллегам, внутренняя конкуренция между департаментами и отсутствие открытого обмена информацией ведут не только к напряжению во взаимоотношениях в организации, но и к недополучению прибыли.
Недавно я побывала на конференции по управлению персоналом, где коллеги рассказывали об интересных нетривиальных способах борьбы с кризисом — когда компания стремится сохранить свой персонал и в то же время пытается найти пути оптимизации затрат за счет экономии расходов на электроэнергию. Подобный обмен опытом является примером бизнес-разведки, носящей позитивный характер.
Кстати, в кризис компании сокращают персонал, не думая о том, что преемственность поколений и знаний нарушается. Фактически те, кто бездумно, не всегда обоснованно сокращают свой персонал, лишают себя будущего с точки зрения того, что определенные знания утеряны и для того, чтобы его нарастить и восстановить, потребуются годы.
Наша задача — минимизировать риски. Сделать это можно, формируя лояльность наших сотрудников: чем внимательнее мы будем подходить к персоналу, тем на большую отдачу с их стороны и бережливое отношения к нашему бизнесу мы можем рассчитывать. Воспитание лояльности, создание комфортной обстановке в офисе, воспитания командного духа это, собственно, и есть залог успешного бизнеса.
Какие из новых видов бизнеса будут играть ведущую роль в экономике будущего?
— Мне близка идея креативного капитала бизнеса. В 21 веке правила игры разительно меняются: если раньше бизнес-потенциал определялся в основном финансовыми и техническими активами, то сейчас все усложняется, главную роль начинает играть интеллектуальный и креативный человеческий потенциал, а вместе с этим наступает и эра креативной экономики.
Речь идет не об отдельных талантливых людях и разработках, а о новой креативной экономике, стиле ведении бизнеса и управлении людьми. Именно такая экономика, как мне кажется, наиболее соответствует менталитету и культуре России.
Верите ли Вы в то, что Россия через 10-20 лет вернет себе роль одного из мировых лидеров?
— Известно, что в России сейчас около 13 млн. представителей креативного класса, она занимает второе место в мире по абсолютному числу работников, занятых в креативных профессиях. И я верю, что благодаря своему человеческому потенциалу Россия сможет вернуть себе роль одного из мировых лидеров. Я оптимист, но не нужно обольщаться, впереди нас ждет еще много работы.
Какие неудачи в вашей жизни и бизнесе привели Вас к успеху?
— Закончив социологический факультет МГУ в 90-е годы, как и многие выпускники того времени, мне было очень сложно найти применение себя именно в социологии. Социологи были совершенно не востребованы, шел активный рост коммерции, поэтому мне, как и многим другим пришлось работать не по специальности, организацией и администрацией в бизнесе. Через несколько лет я попала в очень тяжелую автомобильную аварию, после которой в течение года не могла работать. В итоге я не могла уже вернуться на прежнее место и оказалась перед выбором, куда мне двигаться дальше.
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом.
Я приняла достаточно твердое и непростое для себя решение — начать все с нуля и искать возможности найти себя в новой профессии. Остановилась на HR. Начиная с низших ступеней в компании, через некоторое время я стала руководителем, при этом занимаясь любимым делом. Вот так тот несчастный случай привел меня к успеху в сегодняшнем бизнесе.
Сейчас в период кризиса многие рассуждают о том, что, возможно, придется менять профессию. Мы, естественно, понимаем, что стране не нужно такое количество банковских, финансовых специалистов, агентов по недвижимости. Возможно, многим придется искать себя заново, но я на собственном опыте убедилась, что в этом нет ничего страшного. Это возможность еще раз проанализировать свои способности и выбрать то занятие, в котором вы полностью сможете самореализоваться. Это шанс начать жизнь заново и списать все ошибки в выборе профессии на кризис. Вы можете заняться тем, чем мечтали с детства, но попали в вынужденные обстоятельства и не смоги этого сделать. Так что кризис — это не только сложности, но и возможности.
Какие условия важны для успеха в бизнесе?
— Прежде всего, для меня это профессиональный интерес, креативный подход к решению задач и, конечно же, любовь к тому делу, которым занимаешься. С одной стороны должен быть разумный риск, а с другой — определенный внутренний комфорт, от того, что и как ты делаешь.
Расскажите, о планах на будущий год?
— Влияние кризиса будет еще достаточно долгим и сейчас консультанты как никогда нужны для оказания поддержки бизнесу и поиска лучшего решения для компаний. В частности, у нас в управлении персоналом сейчас очень востребованы программы по антикризисному HR-у. Ведь человеческий потенциал является одним из тех ресурсов, с помощью которого компания может найти новые пути для выхода из сложной ситуации.
Наша задача на ближайший год — оказание профессиональной помощи нашим клиентам, минимизация негативных для них последствий кризиса и выход на новые рубежи развития.