СОЗИДАТЬ С ЛЮБОВЬЮ
АНДРЕЙ ИЛИОПУЛО, Президент корпорации «Эконика»
Андрей Андреевич, «Эконика» имеет несколько направлений деятельности, чем отличаются сотрудники дочерних компаний?
— Мы скорее можем говорить не об отличии сотрудников дочерних компаний, а о том, что холдинг сильно диверсифицирован и бизнесы ДК отличаются, как следствие — специалисты, которые работают в разных направлениях, могут отличаться профессиональными навыками (например, создание коллекции обуви, продажа компрессорного оборудования и пр.). Конечно, хотелось бы, чтобы всех сотрудников объединяла общность взглядов, принципов и ценностей. Для нас было много удивительного, когда мы начали проект «Ценности». И первым этапом проекта, по совету консультантов, было не придумать их, а выявить. Потому что, когда компания работает на рынке 18 лет, ее ценности уже давно сформировались. Несмотря на то, что компании наши очень разные, с точки зрения отраслей бизнеса, они и находятся в разных офисах, в разных районах Москвы, ценностный ряд сотрудников в основном совпал. Нас это приятно удивило и, в некоторой степени, очень обрадовало, потому что если бы получилось по-другому, было бы значительно сложнее провозглашать единые ценности для корпорации в целом. Но это совсем не значит, что там собрались одинаковые люди — ценности должны объединять не только работников компании, но — граждан всей страны или большинство граждан страны. Тогда и компания, и страна становятся единым монолитом, и всем приятно там жить и работать, потому что они общаются с людьми, которые разделяют их принципы, взгляды и ценности. Это было для нас очень важно, и такое открытие очень приятно, поэтому в основе, в базе мы можем сейчас твердо говорить, что ценности — это то общее, что нас объединяет. А различия мы можем уже вносить сами. То есть на едином фундаменте мы можем строить абсолютно разные здания: магазины, заводы, жилые дома и т.д.; с этой точки зрения, большой отпечаток на сотрудников накладывают те направления бизнеса, которыми они занимаются.
Например, «Эконика-обувь» работает в модном направлении бизнеса. Сотрудников данной компании сразу можно выделить из всех остальных. Это такие стильные, продвинутые товарищи в области fashion-культуры. Хотя, на самом деле, есть определенные границы, которые они не переходят и тем самым соответствуют, в целом, корпоративным ценностям. Потому что «модно» — далеко не обязательно «пошло».
Модно — это, прежде всего, выдержано, с точки зрения вкуса и стиля. К сожалению, в определенной степени агрессивная потребительская культура в западном обществе иногда подталкивает к чисто животным инстинктам и способствует их развитию. Это, мы считаем, противоречит российским ментальным ценностям.
Если говорить о, половой принадлежности состава сотрудников компаний, то различия тоже есть. Если в «Эконике-обувь» — 80% — женщины и 20% — мужчины, то в «Эконике-техно», наоборот, 20 на 80. Если говорить о содержании их профессиональной деятельности, то это люди, более подкованные технически. Там очень много сотрудников с техническим образованием, которое тоже накладывает отпечаток на структуру мышления, восприятия, глубину познания инновационных и технических решений.
С точки зрения Сити, ХХI век — это девелоперская компания, это целеустремленные ребята. Учитывая, что принцип системы управления всех девелоперских компаний, в основном, — проектное управление, где четко установлен срок, существует нацеленность на результат, есть график, которому нужно следовать, чтобы достичь результата, и все это накладывает определенный отпечаток на движение в данном направлении. Такие разнообразные оттенки делают нашу корпоративную культуру многообразной, но, тем не менее, фундамент есть, и он позволяет твердо стоять именно на ценностях, которые проявляются во всех компаниях. Конечно, мы не можем говорить о том, что все поголовно разделяют все наши ценности, не можем говорить о том,
что вырастили нового гражданина — сотрудника «Эконики», что если всем нашим сотрудникам задать одинаковые вопросы, мы получим на них одинаковые ответы. Конечно, это утрирование. Все люди очень разные. Кто-то является явным носителем этих ценностей, кто-то просто принимает их, кто-то только пришел и еще присматривается, а кто-то попал к нам по ошибке и завтра уйдет. Такие тоже есть. Но в целом, вектор движения просматривается именно в данном заданном направлении.
Очень многое зависит от топ-менеджмента. Если топ-менеджмент декларирует одно, а действует по совершенно другим принципам, никакой корпоративной культуры не будет. Самая серьезная ответственность ложится на топ-менеджеров, потому что на них настраивается система, и тогда, если топ-менеджер руководствуется своим действием в ежедневных поступках, в это начинают верить все окружающие и следуют за ним.
Обычно, если у компании несколько родов деятельности, корпоративной культуре соответствует только топ-менеджмент, а далее корпоративные культуры разнятся. У Вас, если я правильно понял, корпоративная культура общая для всех подразделений и видов деятельности.
— Есть ценности, и есть корпоративная культура. Ценности лежат в фундаменте, а корпоративная культура — это уже следующий шаг. Она базируется на ценностях, но проявляется в разных формах. В каждой нашей компании свой микроклимат, везде он разный, но ни один не противоречит данным ценностям.
Когда мы выявляли эти ценности, в процессе участвовало около 400 человек, и не только топ-менеджеры. И право голоса у всех было равное. Не было такого, что, например, у президента — 19 голосов, а у всех остальных — 3, 2, 1. Это было общее волеизъявление, а, значит, большинство данные ценности подтвердило, и особенно среднее и низшее звено, потому что их численность была больше. Именно это совпало на уровне ценностного ряда.
То же самое нам удалось подтвердить и во время работы над бренд-кодами компаний. Получилось так, что мы еще раз прошли данный этап, — чтобы правильно сформировать бренд-код, нужно снова вернуться к ценностям. И мы не приняли те ценности, которые у нас уже были разработаны, не сказали, что раз они у нас есть, зачем их еще раз разрабатывать.
Мы прошли этот этап заново еще раз. И опять были приятно удивлены, когда все совпало.
10-15 лет назад к таким современным стратегическим и управленческим инструментам, как миссия организации, корпоративная культура, KPI, чаще относились как к дорогим и бесполезным игрушкам. А что это на самом деле, на Ваш взгляд?
— Думаю, очень много компаний и сейчас относятся к этим инструментам, как к западным игрушкам. Из нашего опыта могу сказать: нельзя брать все лучшее, что хорошо работает на Западе и полностью переносить на российскую почву, потому что семена, которые хорошо приживаются в Голландии или Бразилии, почему-то не произрастают на российской почве. На самом деле, многое из того, что было перечислено: и миссия, и целеполагание, и корпоративная культура — действительно в западной бизнес-культуре прошло очень большой путь развития. Он весьма полезен для восприятия и анализа, но очень важно, чтобы эти выработанные годами инструменты на Западе, дали свои плоды на Востоке, в России. Например, в нашей миссии мы говорим как раз о том, что мы хотим взять лучший мировой передовой опыт и сочетать его с российскими духовными ценностями и отечественными традициями предпринимательства и меценатства. На наш взгляд, это и есть пересечение и особенность той новой, может быть, бизнес-модели России, которая должна дать максимальные результаты. Ни в коем случае нельзя отторгать западный опыт, потому что это десятилетиями, столетиями выпестованный опыт.
Но, для того чтобы его перенять, нужно понимать, что реализовывать будут российские люди с российским менталитетом. И следуя этому принципу, я считаю, что успех японской модели произошел именно из-за того, что японцы все лучшее взяли на Западе, но притом наложили это на собственный национальный менталитет, и потому сегодня дают такие прекрасные модели качества, как Toyota. В данном вопросе необходимо сочетание. Это не игрушки, это нормальные инструменты управления, но, опять же, они должны базироваться на российском менталитете, на социально-исторических российских корнях, и только тогда они могут иметь максимальный потенциал.
Большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашается с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Что отличает культуру «Эконики»? Какие важнейшие ценности привнесены в компанию ее основателями?
— Те ценности, которые у нас сформировались, предложены и разработаны не только основателями, но и топ-менеджерами, и другими сотрудниками компании. В основе этой корпоративной культуры — уважение к человеку. Понимание того, что люди — не винтики, которые собрались для зарабатывания денег, а что компания — это большая семья, в которой объединены единомышленники для созидания. На последнем совещании у нас появился девиз, правда, он еще не утвержден окончательно. Мы думали вместе с сотрудниками, консультантами над тем, какой девиз наилучшим образом будет отражать наше мировосприятие. И у нас родилась фраза: «Созидать с любовью». Созидать — т.е. делать что-то полезное, тем более что в наш бизнес вовлечено и вовлекается все больше и больше людей. Делать это так, чтобы было приятно людям, чтобы они с радостью ходили на работу, чтобы им было интересно, чтобы они общались друг с другом с удовольствием, понимая, что разделяют основные жизненные принципы друг друга, а не являются абсолютно чужими: отсидели, поработали, не интересуясь, кто их сосед, разошлись, и каждый погрузился в свой собственный мир. Кстати, последний корпоративный опрос по поводу удовлетворенности персонала показал, что это одна из сильных наших сторон и вовлеченность сотрудников очень высокая. При максимальной оценке в 1,5 балла, корпоративную культуру сотрудники оценили от 1,2 до1,4; средняя оценка остальных показателей от 0,7 до 1.
Многие руководители отмечают, что недовольны отсутствием инициативы со стороны персонала. Во многом это влияние и советского наследия, уверены они. Ваш взгляд на эту часть корпоративной культуры?
— Наверное, отсутствие инициативы в какой-то части является результатом советской системы. Т.е. это такая уравнительная система, при которой, когда человек выбивается вперед, на него начинают коситься. Но сейчас основу бизнеса составляет новое поколение, которое начинало свою карьеру уже не в советской систе ме. И здесь появляется достаточно много инициативных сотрудников. Да и вообще, рождение предпринимательства было бы невозможно без инициативных людей. То есть это все равно сидит где-то в корнях, и если смотреть на тысячелетнюю российскую историю, 70 лет — лишь мгновение. Поэтому, думаю, что инициативность зависит от корпоративной культуры компании. Если компания приветствует инновации, поддерживает их, если система управления направлена на раскрытие потенциала человека, то люди достаточно быстро становятся инициативными. Если корпоративная культура построена на основе командного принципа, авторитарного, то инициативы там никогда не будет, и она там действительно наказывается. Поэтому нужно думать о тех механизмах, которые позволяли бы максимально раскрывать потенциал человека.
Когда компания большая, нужно применять уже именно механизмы. У нас был разный опыт. Мы пытались внедрять премии за инновационные решения. Где-то это пошло, где-то не пошло. Сейчас у нас есть ящики «обратной связи», куда сотрудники могут присылать свои предложения по улучшению бизнес-процессов или по решению каких-то проблемных вопросов. Вся информация мониторится сотрудниками Службы персонала, на ее основе выстраивается дальнейшая работа всей корпорации. Мы разрабатываем Интранет-портал, планируем организовать там форумы, на которых люди смогут достаточно активно предлагать свои идеи.
Плюс, в этом вопросе важен стиль управления. Если собирать совещания, на которых выступает исключительно руководитель, инициативы не будет. Если же каждый имеет право высказаться, а потом еще и дискуссии происходят, это работает на раскрытие инновационного духа и потенциала человека. При этом все равно кто-то будет более инициативен, а кто"то — менее. Такова природа человека.
На самом деле, организации нужны и те, и другие. Инициаторы, которые постоянно движутся вперед, должны немного сдерживаться консерваторами, являющимися оплотом стабильности. В сочетании это должно работать на пользу компании.
Для многих компаний важно желание человека работать именно в их компании. Насколько это важно для Вас?
— Основные критерии, по которым человек выбирает конкретную компанию, — традиционны. Немаловажен материальный фактор. Второй фактор, а для кого-то первый — корпоративная культура. Имидж компании. Далее — отрасль, в которой человек является специалистом, определенный комфорт для него.
Те, кто хочет, чтобы сотрудники имели желание работать именно в их компании, должны, в первую очередь, задуматься о репутации компании. Располагает ли она к тому, чтобы люди хотели сотрудничать с ними. Это больше вопрос к себе. Что касается корпоративной культуры и материального фактора… ну, материальный фактор — это понятно — , надо соответствовать рынку. Хотя, сейчас диапазоны зарплат выросли очень сильно, и, зачастую, они неоправданны. Спрос растет, а качественные предложения растут значительно медленнее. Поэтому есть много претендентов, которые просто снимают на рынке сливки — проработают 2, 3, 4 месяца, сколько продержатся, получат высокий оклад, затем такого сотрудника увольняют, и он идет дальше искать себе место. 4 — 5 мест, и
он уже год-полтора проработал. В США после испытательного срока увольняется 60 или 70% топ-менеджеров. Думаю, что такая статистика близка и Европе, а, может быть, и России. Почему это происходит? Основная причина — отличие корпоративных культур. Это особенно сказывается у топ-менеджмента, которому подстроиться сложнее, он уже воспитан, сформирован. Сотрудник среднего звена более гибкий.
Если бы меня спросили, хочу ли я, чтобы сотрудники хотели работать только в моей компании, я бы не ответил однозначно «да». Для меня более важно, чтобы они соответствовали ценностям нашей компании. Вот что очень важно. И в подборе персонала мы все чаще
используем это как базовый критерий, потому что если человек является супер-профессионалом, но у него совсем другие ценности, он не приживется в компании, и чем больше у него будет полномочий, тем больше он может ей навредить. Поэтому, я надеюсь, мы не единственная компания с подобными ценностями, и в будущем их будет все больше и больше. Нельзя говорить о том, что мы эксклюзивны, но наша задача — предупредить людей, которые хотят с нами работать, о том, какие у нас ценности, и призвать их подумать о том, подходят ли они им.
Тогда человек, возможно, не сделает лишнюю ошибку в своей жизни, а будет искать что-то другое. И, наоборот, может быть, он ищет именно это и видит, что здесь есть такой маячок, на который он может ориентироваться. Для нас это очень важно, потому что именно тогда формируется команда единомышленников, действующая на основании своих ценностей и принципов.
Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы Вашим подчиненным было интересно работать. Вы согласны с этим призывом?
— Здесь, наверное, не стоит бросаться в крайности — что первично, что вторично, потому что нужен и кнут, нужен и пряник, нужны цели. Люди должны понимать свои цели и задачи, к чему они должны стремиться, каких результатов должны достичь. Все это происходит через целеполагание и систему мотивации, ориентированную на достижение поставленных целей. От этого не надо отказываться, но, вместе с тем, этого может быть недостаточно. Есть какие-то необходимые вещи, которые должны быть для того, чтобы людям действительно было приятно идти на работу. Помимо прочего, без корпоративной культуры, которую разделяет сотрудник, ему не будет интересно. Интересная работа — понятие комплексное. Важен не только интересный функционал, но и то, что
человек работает в команде единомышленников, которые разделяют его принципы и ценности. И если компания может это предложить — это прекрасно.
На ваш взгляд, формула успеха состоит из материальной и нематериальной мотивации?
— Когда мы говорим о нематериальной мотивации — это очень широкое понятие. Корпоративная культура — когда люди приходят на работу и им интересно: интересно работать именно в этом бизнесе, именно с этими людьми, решать именно эти задачи и тем способом, который принят именно в этой компании. Основана корпоративная культура, опять же, на ценностях. Ценности есть у человека, у компании и у страны. Когда человек попадает в мир таких ценностей, и он их разделяет, наступает гармония, у человека возникает ощущение полного самоудовлетворения, полной гармонии и счастья — то, к чему стремится каждый. Когда это совпадает — он получает такое ощущение, плюс, он профессионально должен заниматься интересным для него делом. Тогда и наступает та самая гармония, которая максимально раскрывает потенциал человека, и ему интересно жить, работать в этой компании.
Правильно, глубоко понимая, что такое нематериальная мотивация, можно достичь успеха. В своей кадровой политике «Эконика» делает ставку на личностный рост сотрудников. Именно поэтому для каждого уровня специалистов разрабатываются групповые и индивидуальные системы поощрений, которые применяются по результатам ежегодной оценки плановых показателей. От ее результатов зависит карьерный рост каждого. Например, перспективные кадры могут пройти курс обучения, а тех, кто превзошел все ожидания руководства, всячески поощряют: могут выплатить единовременную премию или вручить подарочный сертификат, это может быть абонемент в спортивный клуб, билеты в театр или туристическая поездка как по России, так и за рубежом.
Если сотрудник добивается заметных результатов, его могут отдельно поощрить по инициативе непосредственного руководителя. Как Вы формируете свою команду? Принципы, критерии, предпочтения.
— Сегодня, во время финансового хаоса, становится особенно актуальным вопрос: как организовать и сплотить команду так, чтобы она не только эффективно взаимодействовала и достигала значительных успехов, но и выдерживала бы все трудности нестабильных времен. Как раз именно на фоне кризиса можно увидеть то серьезное и настоящее, что у Вас уже есть и что останется после. У нас в «Эконике» ценностно-ориентированная корпоративная культура, которая объединяет сотрудников и топ-менеджеров в настоящую команду единомышленников с похожими взглядами на жизнь, с общими ценностями. Для нас в первую очередь важно, чтобы люди были открыты в общении и отношения между ними складывались на принципе взаимоуважения. Ответственность за исполнение обязательств, стремление к постоянному развитию помогает команде двигаться вперед и достигать поставленных целей.
В 2006 году выявив и четко сформулировав свои ценностные ориентиры в рамках проекта ЦЕННОСТИ КОРПОРАЦИИ, мы значительно облегчили себе жизнь и в плане принятия новых членов в команду. Так, уже на этапе собеседования мы можем определить, насколько человеку будет комфортно работать в нашем коллективе, а нам — сотрудничать с ним. Мне особенно приятно, что костяк команды Корпорации состоит как из недавно пришедших менеджеров, так и из «сотрудников ветеранов», проработавших в компании более 5, 10 и даже 15 лет. И основой для их работы и общения тоже стали ценности, которые они разделяют вместе с компанией.
Что Вы категорически не приемлете в топ-менеджерах?
— ВЫСОКОМЕРИЕ, НЕПОРЯДОЧНОСТЬ И ИНТРИГАНСТВО.
Вы верите в то, что Россия через 10 — 20 лет вернет себе роль одного из мировых лидеров?
— Россия — держава с великим наследием и великим традициями. Она меняется с каждым днем. Глядя на масштабы развития определенных отраслей экономики, есть все основания полагать, что уже сейчас строится новая Россия. А вот какой она будет, зависит не только от политики государства, но и от общества, и от деятельности и уровня ответственности бизнеса, который вносит свой вклад в возрождение страны и создает современный облик и дух новой России. Сейчас, кстати, совместно с «ОПОРой России» мы пытаемся четко сформулировать принципы ведения бизнеса для тех, кто хочет создавать будущее, совершенствуя настоящее. Впрочем, основное правило известно давно: «Созидай во благо общества и во благо человека; не только зарабатывай, но и думай об Отечестве». В условиях жесткой конкуренции на мировых рынках Россия должна быть готова к тому, что часть нашей промышленности и сферы услуг может оказаться невостребованной. Здесь важно будет понимать, какие отрасли мы сможем подтянуть до мирового уровня, а за какие нет смысла бороться. Проиграют те, кто за прошедшие годы не думал об обновлении производства, о стандартах качества, об уровне менеджмента, о покупательском спросе и способах его удовлетворения и других не менее полезных для ведения бизнеса вещах. События нынешних дней должны будут подтолкнуть Россию к реконструкции и модернизации устаревшего производства и повышению его технического уровня и, что не менее важно, к преобразованиям компаний: в менеджменте, маркетинге и в продвижении своей продукции. От того, насколько серьезно и обдуманно мы подойдем к этим вопросам, попытаемся создать какие-то уникальные инновационные решения в экономике, разработаем по настоящему эффективную стратегию развития, будет зависеть будущее страны и ее перспектива стать в скором будущем мировым лидером.