ДРУГИХ ПУБЛИЧНЫХ АГРОКОМПАНИЙ В РОССИИ НЕ СУЩЕСТВУЕТ
АЛЕКСАНДР СОЛДАТОВ, генеральный директор ОАО «Группа «РАЗГУЛЯЙ»
Александр Владимирович, расскажите, пожалуйста, чем занимается Ваша компания?
— Группа «Разгуляй» — это огромный холдинг, который является уникальным в силу того, что других публичных агрокомпаний в России не существует. У нас есть все — от поля до опта. Это значит, что мы сами выращиваем сахарную свеклу, зерновые культуры и перерабатываем их тоже сами. Но объем розницы у нас пока небольшой. В 2006 году мы первыми разместились на российских биржах, и этот факт, несомненно, влияет на стиль управления организацией и накладывает на нас особую ответственность.
В чем состоит преимущество «Разгуляя» перед другими компаниями?
— В первую очередь в том, что мы обучаем наших руководителей агропромышленных предприятий финансам и экономике прямо на местах — в колхозах и на заводах. Мы подобрали финансовых специалистов достаточно высокого уровня, «подтянули» их на единой для всех высокопрофессиональной базе и командировали на работу в регионы, где они уже на месте обучали управленцев и директоров ставить финансовые задачи, анализировать результаты труда, планировать процентные расходы по кредитам. Для них — работников агропромышленности — это стало своеобразным открытием, новым представлением о работе производства, новой психологией восприятия бизнеса как такового.
Сейчас стало модным сокращать издержки и увольнять персонал. Как Ваша компания отреагировала на кризис? Есть ли у Вас антикризисная программа, и если да, то в чем она заключается?
— Существуют две вещи, которые, по моему мнению, наиболее важны в момент кризиса — это финансы и кадры, лояльные кадры, для которых работа — удовольствие, а не просто способ выжить в современных условиях. Какие у нас плюсы по финансам, какое конкурентное преимущество? Мы в третий раз разместили пакет акций на бирже в июле прошлого года, перед падением рынка, а получили деньги и разместили облигации до его падения. Это говорит о том, что в самый острый период кризиса в плане финансов у нас все стабильно. Что касается кадров, то мы получили возможность выбора на кадровом рынке, включая региональный, где проблема с производственными кадрами была жесточайшей. Даже из закрывающихся предприятий мы смогли привлечь ряд кадровых единиц в нашу компанию. Правда, здесь не обошлось без оптимизации по численности. Пришлось сократить некоторые подразделения в Москве, количество работников на предприятиях, естественно, с выплатой компенсаций, и, конечно, часть ИТР. Здесь нужно иметь в виду, что бизнес у нас сезонный, и всегда происходит снижение численности работников в зимний период, но сейчас сокращения были более интенсивными. Также пришлось снизить зарплату руководителям — как в Москве, так и в регионах, но это понижение было не слишком существенным.
На «Разгуляй» кризис повлиял исключительно изменением цен на продажу. И зерновые культуры, и сахар — это биржевые товары, они имеют общемировые цены. После падения цен на нефть сильно подешевел сахар, и цены на зерно упали ниже себестоимости. Так что, кризис на нас сказался: мы уменьшили объем продаж в разы. Образовались огромные переходящие товарные остатки. Остатков в таких масштабах у нас раньше не было. Кризис ударил по нашей компании так же, как и по многим другим, в существенной мере.
В период кризиса возникает ситуация финансового несоответствия каких-либо произведенных материальных объектов их стоимости, т.е. добавленная стоимость не соответствует денежному выражению. Получается, что производство существует и работает само по себе, а фондовый рынок живет отдельной жизнью. Поэтому необходимо создать условия для их взаимодействия.
Кризис поднимает тему доверия в бизнесе. Сейчас одолжить деньги или получить отсрочку чаще всего становится возможным за счет личных связей. Согласны ли Вы с этим? Могли бы Вы привести примеры проявления доверия в бизнесе как позитивные, так и негативные?
— Позволю себе не согласиться с этим утверждением. Мне кажется, что именно сейчас личные связи ничего не значат. Если бы мы не разместили свои акции на бирже, то у нас не было бы облигационных займов, и сейчас мы оказались бы в сложной ситуации, как многие из наших конкурентов в данный момент. На одном доверии далеко не уедешь. Если, например, мы договариваемся с поставщиками об отсрочке, то это происходит не на основе каких-то межличностных отношений, это результат деловых переговоров.
В отношении покупателей — мы ужесточили кредитный контроль. Если раньше кредитный контроль был больше формальным, то сейчас мы его регламентировали: разделили покупателей на группы, установили для них лимит отсрочек на сроки и суммы, установили общий лимит отгрузок на каждую нашу компанию до получения определенной суммы. Если говорить об экспорте, то также ужесточили и банковские гарантии, и покрытые аккредитивы.
Раньше было так: нужен кредит — получите. А сейчас встает вопрос: где получить кредит? Государственные банки можно пересчитать по пальцам одной руки. Думаю, что настало время как раз недоверия. Ажиотаж нагонять не нужно, но в данный период контроль над кредитами должен осуществляться жесточайшим образом, и никого не следует авансировать, кроме госмонополий. То же самое с покупателями. Тут уже речь идет не о доверии, а о возможности, потому что люди стараются выкарабкиваться — хватаются за соломинку…
Многие владельцы бизнеса доверили его управление наемным топ-менеджерам, но при первых признаках кризиса поспешили вернуться из теплых краев и сами принялись вести свои дела. Как Вы считаете, насколько это эффективно?
— Наши, например, никуда не уезжали… У нас все на месте, и все «в теме». Наоборот, в период кризиса мы — опытные руководители — расширили свое кураторство на бизнес-направления. Потому как риск любого рода потерь велик, люди могут просто не сориентироваться и принять неправильное решение.
Подход к делу акционера и подход к делу наемного человека — две разные вещи. Это два разных мира, которые никогда не соприкасаются. Какими бы высококвалифицированными специалистами ни были люди, они все равно остаются наемниками. В любом случае человек рассуждает с такой позиции, что он трудился, работал, но ему дали ту сумму, которую счел соответствующей кто-то другой, а не он. Никакие акции у наемных работников не перераспределялись, их просто нет.
А у акционера постоянно появляются новые мысли относительно бизнеса, у него шире кругозор. Хозяин видит новые перспективы и возможности, которых не видят наемники. К примеру, у него возникает ошеломительная идея: консолидация сахарного рынка; и собственник начинает работать в этом направлении. Со стороны подобные вещи кажутся просто неподъемными. Наемный управленец мыслит по-другому: это ведь все равно не его бизнес, так зачем напрягаться? А хозяину деваться некуда, у него силы есть…
Сейчас ряд экспертов, тот же Мартин Шаккум, считает, что экономический кризис в США был спровоцирован топ-менеджментом крупных компаний в Штатах. Согласны ли Вы с этим?
— Просто таким образом — происходит перераспределение неработающих денег. Есть люди, которые заработали финансовый капитал, играя на бирже. Под этим не существует никакой основы: ни производства, ни сферы услуг — ничего нет. В данном случае деньги обслуживали деньги. И эти люди не знают, что делать с деньгами, как правильно с ними обращаться. Природа приводит в равновесие сообщающиеся сосуды.
Тот, кто реально что-либо производит, сейчас должен получить какие-то преференции перед теми, кто накрутил деньги на фондовом рынке, путем махинаций и спекуляций. Случилось ли это с подачи американского рынка или какие-то природные постулаты и аксиомы приводят периодически все в равновесие — сказать точно нельзя.
Как, по Вашему мнению, следует правильно контролировать наемных «топов»?
— Моя версия — так, как это происходит в Макдоналдсе: до руководителя высшего уровня нужно подниматься в самой компании —
на глазах своего начальства и руководства. Если мы берем кого-то со стороны — это тоже неплохо, но должен быть куратор — тот, кто в этой компании уже прижился и стал частью ее самой, и кто не бросит свое дело никогда ни при каких обстоятельствах. Например, многие наши руководители бизнес-направлений выращены в нашей компании за долгие годы. Контролировать топ-менеджеров невозможно, откат можно взять везде. Мы пробовали анализировать цены продаж. У нас товары биржевые, и цены на них меняются каждый день в каждом регионе. Проверять бессмысленно — если за руку не поймал, то нечего и проверять. То же самое — и с поставщиками. Каждый регион сам себе свеклосдатчик. И цена на продукцию постоянно меняется. Что там можно проверить? Возможность злоупотреблять всем, чем только возможно, в сельском хозяйстве грандиозная. Поэтому тут так: главное — отдать прибыль, а дальше — что хочешь, то и делай!
Александр Владимирович, Вам по долгу службы приходится контактировать с огромным количеством работников. Иногда не все из них оправдывают ожидания. Как правильно уволить человека, чтобы вызвать в нем как можно меньше негативных эмоций?
— У нас с этим вопросом никогда не возникало проблем. За 10 лет не было такого, чтобы кто-то начинал вести борьбу, по судам бегать. Как правило, мы просто выплачиваем бывшему сотруднику компенсацию, и вопрос решается сам собой. Вот, например, топ-менеджера трудно уволить, но отстранить от управления легко. У нас казначейство централизованное. Оно подчиняется президенту. Отстраняем топ-менеджера от управления следующим образом: лишаем полномочий, его подпись на платежах становится недействительной, отсоединяем от казначейской базы, отключаем компьютер, и человек свободен.
50 млн. из 200 млн. трудящихся американцев, занятых в научной сфере, работают дистанционно. Почему в России не так?
— До кризиса мы практиковали один библиотечный день в месяц для руководства. Затем отменили, чтобы не раздражать рядовых сотрудников. У нас — поля, заводы, много времени приходится проводить в командировках. Мы же не банк и не консалтинг. Конечно, не обязательно все время находиться непосредственно на рабочем месте — существуют и видеоконференции, и селекторные залы.
А если говорить о среднеуровневых позициях?
— «Айтишники», бухгалтерия — все подключены к сети. Но я могу понять, когда речь идет о консалтинге, где есть определенные задачи, и можно выполнять свою часть работы дома, но у нас такое невозможно. Работодатель, открывающий рабочие места на дому, имеет налоговые льготы от государства, оплачивает сотрудникам расходы на бензин...
— Такой подход удобен не всегда. В сфере услуг, например «айтишных», он удобен. У нас есть люди, которые, допустим, живут в Москве, но работают с регионами. При проведении селекторных совещаний надо будет всех «вешать на лягушку». Это неудобно. Мы же не для себя здесь работаем, а в основном на регионы.
У Вас большая компания — 18 тысяч человек. Какова роль IT-технологий в Вашей деятельности? Что изменилось за последние годы?
— У нас есть программы класса ERP, и есть 1С. Бюджетирование и управленческий учет осуществляются по регионам. Раньше все
было на базе EXCEL. Высылали какие-то разрозненные таблички. Не было систематизации данных. Т.к. объем компании большой, то без систематического учета в виде бухгалтерских проводок жить невозможно. Потребовалась программа, в которой все операции регистрируются. Установление такой программы — мера вынужденная, необходимая и полезная. Поэтому мы всех обучили и все автоматизировали. Понятно, что на производстве процессы отлажены и созданы не вчера. Но управление производством посредством компьютера там условное.
На производстве существует определенная автоматизация, но лишь на уровне локальных программ, никак не связанных с учетом. У нас пока есть отдельные системы планирования и учета, и есть отдельные локальные автоматизации производственного процесса.
А лично для Вас, что значат IT-технологии?
— IT технологии, конечно, нужны. Сейчас мы продвинулись в том, что эти технологии работают как финансовый инструмент. Но создавать транзакционные системы не стоит — очень высокий риск, потому что это требует постоянных каналов связи, наличия электричества и наличия точек в городах. А у нас элеватор в поле стоит. Поэтому пока я не вижу в этом особого смысла. По части учета и планирования — да, но по части управления, так, чтобы все первичные документы выписывали по сети — такой необходимо
сти точно нет.
Ваше мнение, прогноз — когда закончится кризис?
— Сложный вопрос. Если говорить о нашей отрасли, то картина будет выглядеть так: несомненно, произойдет некоторое ограничение посевов в России всех основных культур в связи с недостатком финансов. Крупные агрохолдинги какую-то свою программу, скорее всего, выполнят, а вот фермеры — вряд ли реализуют свою.
На следующий год мы планируем снижение урожая и небольшой рост цен, потому что при меньшем количестве посевов будет меньше агропродукции. Да, появится много переходящих остатков — в этом году урожай небывалый! В следующем году мы такой урожай уже не ожидаем.
Если говорить о кризисе в целом, то я думаю, он продлится 2 — 3 года, но не год. За год прийти в себя после таких провалов в фондовом рынке нереально. Понятно, что предыдущий кризис тянулся дольше. Но в современной жизни все процессы ускоряются и, соответственно, на спад идут тоже быстрее. Мировой кризис связан с принципиальным перераспределением богатства между людьми, поэтому, здесь так быстро сообщающиеся сосуды не заработают. Если взять котировки фондового рынка как индикатор, то я вижу, что выход из кризиса произойдет в 2011 году.
Владимир Александрович, расскажите, пожалуйста, нашим читателям о себе.
— В компании я работаю с 2000 года. Окончил МИИТ. Работал в разных компаниях, по молодости — в комсомоле. Сюда я пришел в
качестве бухгалтера. Постепенно делал карьеру, рос и совершенствовался внутренне. Мне кажется, со временем, моей основной задачей как руководителя станет решение кадрового вопроса. В первую очередь, речь идет о региональных кадрах. Как показала практика, все ротации в первый год работы, обновление коллектива на любом предприятии сразу эффекта не дают — происходят потери. Поэтому, если вкладывать в это дело и душу, и финансы, оно будет даже намного интереснее, чем работа с бюджетами, моделями и прочими материальными вещами. Для меня важнее работа с людьми, и отдачи от такой работы намного больше!
Где Вы любите отдыхать, проводить свое свободное время?
— Очень люблю свою дачу в Подмосковье. Я придерживаюсь такого мнения, что лучше брать отпуск на 2 — 3 дня, чтобы не отвлекаться от работы надолго и не расслабляться. Каждый месяц я могу взять 1 — 2 дня отпуска.
Удается на отдыхе полностью отключиться от работы?
— Рад бы, но не получается.
В какой стране деловой климат бизнеса более предпочтительнее для Вас?
— Мне кажется, в Лондоне. Это город для людей. Все продумано так, чтобы жить комфортно.