ПОДЧАС ЛЮДИ ОПАСАЮТСЯ ПОЛНОМОЧИЙ, ПОСКОЛЬКУ ОНИ ПРЕДПОЛАГАЮТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Уважаемые читатели!
Игоря Дудника представлять вам не надо, он - давний VIP-гость и автор материалов журнала. До недавних пор являлся одним из самых известных и уважаемых HR Москвы, работая в таких компаниях, как IBS, РУСЬ ИМПОРТ, РОСБИЛДИНГ. Около 100 дней назад Игорь возглавил лучший некогда фарфоровый завод России «Фарфор Вербилок». Наследство досталось тяжелое, но сегодня завод функционирует, а дальше слово Игорю Евгеньевичу.
Официальное открытие фарфоровой фабрики Франца Гарднера в Вербилках состоялось в 1766 году, однако реально она начала работать в 1754 году. В своих истоках фарфор Вербилок — европейский фарфор, так как первыми мастерами были мастера, выписанные из Мейсона. В 1892 году завод покупает фабрикант Кузнецов. После революции завод наращивает свои мощности, перевооружается технически. Не прекращает он своей деятельности и в годы Великой Отечественной войны, выполняя оборонные заказы. Так что в 2016 году наш завод будет отмечать свое 250-летие. Это одно из старейших предприятий России, ее национальное достояние. Продукция завода не раз завоевывала самые высокие награды на Всемирных выставках: в 1937 году — Большая серебряная медаль на Всемирной выставке в Париже, в 1958 году — серебряная медаль на Всемирной выставке в Брюсселе, в 1966 году завод награжден орденом Трудового Красного Знамени, в 1996 году — бриллиантовой звездой на Международной выставке предпринимателей Европы и Америки. О заводе, людях, которые на нем работали, его продукции можно рассказывать часами, достаточно сказать, что лучшие образцы нашей продукции хранятся во многих музеях мира. Но, наверное, это совсем другая тема.
Как Вы пришли на производство? В каком состоянии был завод?
— Один из руководителей управляющей компании пригласил меня как консультанта посмотреть на систему управления предприятием и высказать свои соображения по ее оптимизации. Ситуация была довольно сложной, так как в условиях кризиса (ноябрь-декабрь 2008 года) принял решение покинуть компанию генеральный директор, который проработал на этом заводе 23 года. Были определенные сложности внутри коллектива. Основной костяк коллектива составляли сотрудники, проработавшие на заводе 20 и более лет, хорошо знающие и понимающие друг друга, со сложившейся системой отношений и неписанных правил — того, что сейчас называют корпоративной культурой. Безусловной сильной стороной этой части коллектива были: верность заводу,
отличное знание производства. Они хорошо ориентировались во всех хитросплетениях отношений и связей. Но, придя на завод молодыми специалистами, а основной костяк сформировался в 1985-1987 гг., они впитали и приняли существовавшую на тот момент культуру производства.Поэтому критически относились к любым попыткам что-то изменить, тем более, если такие предложения поступали от людей «пришлых», а подчас и не фарфористов (фарфорист — специалист в области производства фарфора). К этому времени на завод на ключевые должности пришло значительное количество специалистов с других производств — тех самых «пришлых людей», которых коллектив не слишком-то доброжелательно принимал. Эти сотрудники несли свою культуру, свои правила, действуя подчас не слишком тактично. В такой ситуации существовало четкое деление на «своих» и «чужих», что серьезно мешало нормальной работе завода. Это была одна из проблем, которые необходимо было срочно разрешать.
Вместе с тем завод функционировал, выпускал продукцию и наращивал объемы производства, во многом благодаря эффективной работе коммерческой и финансовой службы, которые курировал лично Президент. Однако наметилось серьезное отставание производства и снабжения от потребностей коммерсантов. Это был второй вопрос, потребовавший незамедлительного принятия решений — следовало связать весь комплекс воедино, заставить работать его слаженно.
Большой проблемой производства была значительная изношенность оборудования, его моральная и техническая устарелость. Основное оборудование было установлено в конце 60-х — начале 70-х годов. Тогда это было передовое немецкое и английское оборудование для производства фарфора, но к настоящему времени оно обветшало, давно не производится и запасных частей к нему не выпускается. Поддержание его в рабочем состоянии требует огромных усилий и недюжинной фантазии со стороны инженерных служб, а помимо этого — и больших финансовых затрат. Кроме того, наше оборудование чрезвычайно энергоемко. Для сравнения: мы тратим на обжиг одного фарфорового изделия в среднем 3 м3 газа, в то время, когда современные печи позволяют довести эту цифру до 0.6 м3. Экономия только по газу в 5 раз. То же и по электричеству. Серьезной проблемой стало существенное изменение технологии производства. В 90-е годы, когда завод должен был выживать, началась «оптимизация» технологического процесса. Изменялась рецептура «фарфоровой массы», выводились такие технологические звенья, как ОТК и многое другое, что, с одной стороны, привело к снижению затрат на производство и, как следствие, повысило рентабельность; с другой — к снижению качества выпускаемой продукции, и, как следствие, уменьшению спроса, потере рентабельности. Существенное повышение качества выпускаемой продукции стало максимально важной задачей.
Однако основной проблемой, с моей точки зрения, являлось построение сплоченной и результативной команды управленцев. Обо всем этом я и рассказал руководителю управляющей компании, с которым мы посещали завод. Мы немного поговорили о тех направлениях, по которым необходимо поработать в первую очередь и о возможности привлечения меня как консультанта. Я рассматривал это как консалтинговый проект, в котором отводил себе роль внешнего консультанта. Оказалось, что у Президента несколько иная точка зрения на мое место, и мне было предложено возглавить проект, став генеральным директором завода. Это предложение было совершенно неожиданным. Не без некоторых колебаний я его принял и стал генеральным директором.
Есть мнение, что основная работа антикризисного менеджера во время кризиса — сохранять корабль на плаву, сокращая расходы, повышая рентабельность. Согласны ли Вы с ним?
— В нашем случае — это не только и не столько удержаться на плаву, сколько набрать обороты. Кризис дает нам для этого отличные шансы. В целом положение в отрасли достаточно тяжелое: большинство фарфоровых заводов либо закрылось, либо от производства фарфора перешло к работе по декорированию и продаже китайского фарфора. Это является пагубным явлением не только для отрасли, но и для населения России, так как фарфор, производимый в Китае, не проходит жесткой сертификации, поэтому никто не может гарантировать его экологическую и токсикологическую безопасность. Наш фарфор проходит сертификацию по 23 параметрам, ввозимый китайский — по 2. Как говорится: «почувствуйте разницу». Покупатели об этом, как правило, не информируются.
Вместе с тем спрос на фарфоровую посуду есть, и он достаточно активный. Пустеющие ниши необходимо заполнять. Это отличный шанс, но он требует не сокращения издержек, а увеличения, за счет расширения производства, наращивания мощностей. Мы не сокращаем, а набираем персонал, по мере сил модернизируем производство. Внедряем информационные технологии. Для нас сегодня самое сложное — удержать баланс в условиях отсутствия недорогого кредитования, помощи отрасли со стороны государства, в отличие, например, от оборонной, автомобильной промышленности, всевластия естественных монополий и, в первую очередь, газовиков и энергетиков. Это возможно, в первую очередь, за счет напряженного труда руководителей компании, финансового менеджмента, осуществляемого управляющей компанией.
Гораздо проще было бы замереть, сократить издержки, отправить людей в неоплачиваемые отпуска и выжидать, но это не наша
стратегия.
На чем не должны экономить компании в условиях кризиса?
— Наверное, для каждого предприятия это свое. Мы не экономим на людях. Стоить отметить, что только за последние полгода, в условиях кризиса мы подняли заработные платы примерно на 25%. Продолжаем обучение сотрудников, не свернули основные социальные программы. Несмотря на переживаемые трудности, мы продолжаем помогать по мере сил детским домам, ветеранам Великой Отечественной войны, поселку Вербилки. Кстати, это удивительно красивый уголок, располагающийся в месте
слияния рек Якоть и Дубна.
Как строили отношения с сотрудниками?
— Я сторонник открытых, прозрачных рабочих отношений, построенных на принципах уважения, доброжелательности и высокой требовательности. Считаю, что правила сотрудничества между руководителем и подчиненным должны быть сформулированы, доведены до сотрудников и в обязательном порядке быть одинаковыми для всех. С моей точки зрения, руководитель должен стремиться быть объективным и справедливым, человечным и в то же время требовательным, а иногда и жестким. И здесь очень важно понимать, с кем ты — руководитель, что стоит у тебя в приоритете, что является твоей целью — бизнес, успех завода либо твои отношения с людьми, личные цели, комфортность существования. На заводе я столкнулся с тем, что некоторые начальники занимали позицию специалистов или рабочих, а не руководителей — людей, ответственных за бизнес, результат на своем участке. Когда речь идет о статусе, зарплате, атрибутах власти — они ассоциируют себя с руководителями, когда речь заходит о принятии непопулярных решений, необходимости жестких мер, ответственности — они занимают позицию специалиста или рабочего. Это напоминает человека, который стоит одновременно в двух лодках, одной ногой — в одной, другой — во второй. Пока лодки плывут рядом — все хорошо, но когда штормит или лодки расходятся — надо выбирать, иначе утонешь. Каждый для себя должен решить: он человек, принимающий решения, добивающийся результата и берущий на себя ответственность, или исполнитель, который делает то, что ему говорят, но носящий гордое название — руководитель.
Вот с этих позиций я и строю свои отношения в коллективе. Самое сложное на сегодняшний день — убрать излишнюю напряженность отношений между сотрудниками, когда любое обсуждение решения проблемы между двумя руководителями происходит с излишним эмоциональным накалом и сводится к крылатому выражению «сам дурак». Научиться решать проблемы конструктивно — вот задача обозримого будущего. По отзывам, грубости стало меньше, хотя до сдержанности и доброжелательности еще идти и идти. Конечно, я не имею в виду всех сотрудников, но все это довольно распространено. Вторая задача — научить людей работать сообща, решать все проблемы на «горизонтальном уровне». Сейчас в основном все бегут к генеральному, как к третейскому судье: «Рассудите, кто прав, и скажите ему, что бы он…» Понемногу отучаю, заставляю собираться вместе и решать самостоятельно, а мне — в случае необходимости — докладывать о готовых согласованных решениях.
Для меня непреложное правило — уважение ко всем сотрудникам, их труду, независимо от того, какую должность они занимают. Особо хотелось бы сказать о рабочих. В большинстве своем — они патриоты своего завода, своего дела, именно они создают те ценности, которые позволяют «белым воротничкам» зарабатывать себе славу, имя и деньги, занимаясь продажами, маркетингом, стратегическим развитием, игрой на бирже и проч. Поэтому они заслуживают особого отношения и уважения. К сожалению, те же «белые воротнички», особенно если они сидят в управляющих компаниях, в Москве или других крупных городах, позволяют себе с пренебрежением относиться к рабочим, не затрудняя себя размышлением о том, кто создал те ценности, которые их кормят, в прямом и переносном смысле.
Как делегируете полномочия?
— Этот вопрос сейчас в повестке дня не стоит. Так как я не могу подменить технолога, энергетика или других начальников цехов и руководителей, то каждый из них обладает всеми полномочиями, которые необходимы ему для решения задач. Стараюсь не ограничивать свободу творчества, принятия решений.
Более важна другая проблема: подчас люди опасаются полномочий, поскольку они предполагают ответственность за результат, в
противном случае — это не полномочия, а вседозволенность. А вот с этим хуже — ответственность брать на себя хотят немногие.
Долгие годы все решения на заводе принимал один человек — директор, к этому привыкли и по привычке за любым пустяком идут
к генеральному директору. Проще спросить у генерального директора или директора по производству: что делать? Вот пусть он скажет, он и отвечает. Понемногу отучаем сотрудников от этого.
Как решаете проблему с подбором персонала? Как могло бы государство в этом помочь? Есть ли «лишние» люди? Есть ли «вечные» сотрудники?
— Лишних людей на заводе сейчас нет, есть большой недостаток в кадрах, особенно инженерно-технического состава, сложных рабочих специальностей. К сожалению, последние 15 лет никто подготовкой рабочих не занимался. Нет формовщиков, приставщиков, токарей, слесарей — этот список может занять несколько страниц. Катастрофически не хватает технологов, лаборантов, начальников участков, поскольку инженерные специальности были не в чести, и только в последние годы соответствующие специальности в вузах стали востребованы. В апреле ждем на экскурсию группу студентов-технологов, надеемся, что придут к нам работать. В подборе персонала несколько помог кризис — часть молодежи, которая работала в Москве в охране и т.п., пришла на завод учениками, в скором времени они станут квалифицированными рабочими. Будем пробовать открыть в колледже, который когда-то готовил кадры для завода, группы подготовки по рабочим специальностям, возрождаем профессиональное образование.
Создаем условия для специалистов, которые к нам приходят. Есть небольшое общежитие, планируем расширяться. Нам очень повезло с директором по производству — Геннадием Вячеславовичем Беляковым, это очень компетентный специалист и талантливый руководитель. Несмотря на то, что он недавно возглавил производство на нашем заводе, с фарфором он связан уже более 20 лет.
Есть и «вечные» сотрудники, которые 30, 40 лет и даже дольше проработали на предприятии, надеемся, и еще поработают. Например, главный теплотехник завода — «Заслуженный энергетик РФ», Павел Степанович Родионов. В свое время он как теплотехник помогал запускать печи по обжигу фарфора по всему Советскому Союзу. Работает на предприятии более 48 лет. Оправщица В.Е. Гудкова является нашей сотрудницей уже 53 года, слесарь-инструментальщик В.П. Пискарев, уникальный специалист, трудится у нас 52 года, и многие другие. На заводе есть замечательная художественная лаборатория, которую возглавляет Марина Юрьевна Чернышева — человек потрясающей эрудиции, вкуса, преданности своему делу. В этой же лаборатории работает «Заслуженный художник РФ», Юрий Борисович Золотов, труды которого занимают достойное место на выставочных полках. Есть целые рабочие династии. Так, в формовочном цехе трудится наладчиком Юрий Борисович Широков. Общий трудовой стаж работы на заводе всех Широковых — 400 лет. У нас работают аж четыре сестры Денисовы, и еще судьбы многих связаны с заводом.
Как мотивируете сотрудников?
— Основной принцип мотивации — «От каждого по способности — каждому по труду». А если говорить серьезно, то основная задача на сегодняшний день — качество производства. Пробудить у сотрудников стремление делать все на совесть, не оставаться равнодушными, когда что-то идет не так. Система заработной платы построена таким образом, что деньги зарабатывает бригада, цех, и начальник цеха перераспределяет заработанные деньги между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого. Это позволяет избавить руководителя от мелочной опеки и дает ему инструмент влияния на рабочих. Распределе ние происходит не спонтанно, а по определенным алгоритмам и правилам, за соблюдением которых, объективностью и справедливостью следит служба персонала. Существует система премирования, непосредственно стимулирующая трудовую дисциплину, выполнение плана, а также качество работы.
На заводе применяется значительное количество социальных программ, например наставничество, которые позволяют быстрее и эффективнее обучать и вводить в строй вновь принятых на работу рабочих. Это особенно актуально в условиях, когда отсутствует система профессионального обучения необходимым нам специальностям. Очень интересна программа премирования детей наших сотрудников, которые отлично успевают в школе, дополнительные выплаты родителям школьников, дополнительные выплаты за детей, посещающих детский сад, предоставление мест в детском саду. Это и всевозможные конкурсы, проводимые на заводе: на самый чистый цех; «Умелые руки» — конкурс специалистов, выпускающих продукцию высокого качества; и многие другие. Руководит этими программами служба персонала; директор по персоналу — Наталья Тюкова,
ее заместитель — Катя Юшко, начальник отдела кадров — Тамара Викторовна Воскресенская. Высокопрофессиональные специалисты, без помощи которых обойтись просто невозможно. Работают столько, сколько нужно, творчески, с фантазией. Несомненно, все это способствует достижению поставленных задач. Все же если говорить о системе мотивирования сотрудников, с моей точки зрения, наилучшей и наиболее эффективной стимуляцией труда является ежедневная и кропотливая работа непосредственного руководителя со своими подчиненными, внимание к ним, забота в сочетании с требовательностью. Замечать все хорошее, что делают твои подчиненные, поощрять в них лучшее, своевременно корректировать недостатки и ошибки — вот та система мотивации, которая не дает сбоев.
Каждый рабочий день ровно в 8.00 я начинаю обход завода, захожу в каждый цех, обсуждаю с рабочими их проблемы, отвечаю на
вопросы, а заодно и смотрю, что происходит, где необходимо мое вмешательство. Этот утренний обход — лучшее средство быть
всегда в курсе того, что происходит на заводе, поговорить с рабочими о том, что необходимо сделать. И у рабочих всегда есть возможность пообщаться с директором напрямую, задать ему вопрос, подчас довольно сложный. Такое непосредственное общение не заменит никакая социальная или иная программа.
Приходится ли увольнять сотрудников? По каким причинам?
— Безусловно, приходится, и увольнять сотрудников, и наказывать за пьянство, прогулы, лень, нежелание или неумение работать. Важно, чтобы коллектив понимал, за что именно уволен или наказан сотрудник, и что это справедливо. Всегда даем человеку шанс, за исключением случаев воровства. К счастью, они крайне редки. Как правило, стараюсь расставаться «по собственному желанию», но в некоторых случаях компромиссов не ищу; использую и другие статьи ТК РФ.
Что удалось сделать?
— Думаю, рано говорить о том, что удалось — время покажет. Основные усилия сейчас сосредоточены на формировании команды управленцев: ее нацеленности на результат, ответственности каждого руководителя за порученный участок работы, готовности принимать самостоятельные решения. Коллектив, надеюсь, это понимает и старается помогать. Отлично работают коммерсанты, возглавляемые коммерческим директором М.В. Матюхиной, бухгалтерия — под руководством Е.А. Михайловой, да и практически все цеха.
Личным достижением считаю то, что в общих чертах удалось разобраться в производстве фарфора и начать говорить со специалистами на их языке.
Каким Вы видите коллектив завода через 10, 25, 50 лет?
— В 2016 году — всем дружным и сплоченным коллективом отметить 250-летие завода. Через 10 лет — это современное предприятие, лидер своей отрасли. Через 25 лет — законодатель моды в фарфоре. Через 50 лет — отметим свое 300-летие.