О ЧЕЛОВЕКЕ НУЖНО ГОВОРИТЬ, ИЛИ ЗНАЧЕНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

А. Ефремов, директор департамента персонала и корпоративного развития ОАО «БИНБАНК»

Тема мотивации и стимулирования сотрудников сегодня актуальна как никогда. На дворе кризис! Чтобы выжить и начать развиваться, все члены команды должны работать еще больше и лучше, в ходе этой деятельности «по взбиванию масла» развивая существующую, а подчас и формируя новую трудовую мотивацию.

ДОБРОЕ СЛОВО ПРИЯТНО ВСЕМ

Понятия «мотивация» и «стимулирование» в теории кадрового менеджмента не являются синонимами: стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация — его изменению, развитию1. На деле же оба вида работы с персоналом идут рука об руку — стимул, как известно из психологии, предшествует мотиву. Сегодня основными видами стимулирования работников принято считать: материальное, моральное, организационное и стимулирование свободным временем.

В предкризисные, так называемые, тучные годы коммерческие структуры наряду с программами нематериального стимулирования активно проводили политику монетарной заинтересованности сотрудников в достижении результатов. Ясно, что сегодня такой подход как минимум требует корректировки, а на первый план выходят нематериальные виды стимулирования работников.

Из них моральное стимулирование, на мой взгляд, самый распространенный и эффективный вариант. В качестве основного инструмента в данном случае используются предметы и явления, так или иначе являющиеся выразителями «общественного престижа» сотрудника, его статуса в компании. Наименее затратный и достаточно действенный, этот вид стимулирования давно известен на практике. Речь идет не только об успешном его применении на отечественных предприятиях социалистического периода, но и в коммерческих структурах ряда западных стран. В начальный период становления российской рыночной экономики, да и позднее, отдельные, особенно молодые руководители относились к методам морального стимулирования с некоторым пренебрежением, ошибочно считая их рудиментом социализма. Но со временем во многих, прежде всего крупных российских компаниях отношение к ним менялось, методы стали активно и систематически использоваться в программах мотивации и стимулирования сотрудников.

Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах. В данном вопросе не нужно изобретать велосипед, следует лишь активнее использовать то, что давно придумано и проверено на практике. Инструментов много: грамоты, благодарственные письма, Доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе. Сейчас, в стрессовых для экономики и каждого человека условиях, работодателям необходимо сконцентрировать внимание на методах морального стимулирования и оптимизировать их. Именно они становятся необходимым, а порой и незаменимым средством повышения эффективности труда.

На мой взгляд, система морального стимулирования, существующая в БИНБАНКе, помогает формировать и поддерживать корпоративный дух. С ее помощью каждый сотрудник структуры ощущает себя не просто винтиком в коммерческом механизме, но личностью, действительно ценной для компании. Разумеется, данная система не является эталонной. Однако опыт в деле морального стимулирования у БИНБАНКа есть и, вероятно, о нем будет небезынтересно узнать другим компаниям.

Основным документом, регламентирующим систему морального стимулирования в Банке, является утвержденное Правлением «Положение о моральном поощрении сотрудников ОАО «БИНБАНК». Разработанный Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году, документ претерпел с тех пор ряд серьезных изменений, отражающих развитие системы во временном и экономико-политическом пространстве. При доработке Положения мы учитывали и мнения сотрудников Банка, высказанные ими конструктивные замечания и предложения. Последняя редакция была принята летом 2008 года, и, вероятнее всего, в этом году в Положение вновь будут внесены поправки.

В свете этого документа организация поощряет своих сотрудников за высокий профессионализм и личный вклад в развитие бизнеса, выполнение и перевыполнение целевых показателей, а также за активное участие в инновациях и общественной жизни коллектива. Работнику может быть объявлена благодарность, вручена почетная грамота — старый, но проверенный и действенный вид поощрения. Кстати, порой не менее приятный, чем ценные подарки (ими БИНБАНК поощряет лучших специалистов). В «ассортимент» моральных бонусов входит вручение Благодарственного письма Правления Банка, присвоение званий: «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник Банка», «Почетный сотрудник Банка». Каждая из наград имеет свой статус, зафиксированный в Положении.

Предложения о поощрении сотрудников вносят члены Правления, руководители самостоятельных структурных подразделений в виде служебной записки, согласованной с курирующим членом Правления. Для представления к званиям «Лучший по профессии» и «Лучший сотрудник Банка» в обязательном порядке заполняются специальные Наградные листы (см. приложение № 1). Все заявки направляются в Департамент персонала и корпоративного развития. Это подразделение готовит проекты приказов и решений о поощрении и выносит их на рассмотрение в соответствующий орган управления. Департамент персонала также отвечает за организацию торжественных мероприятий по вручению наград и за учет награжденных. Присвоение почетного звания «Лучший по профессии» проводится по основным профессиональным группам (см. приложение № 2).

Традиционно ко дню рождения Банка (1 ноября) подводятся итоги работы за год и проводится «наградная» кампания. Для рассмотрения рекордного в этот период числа наградных листов и служебных записок о поощрении решением Правления создается специальная Экспертная комиссия. В нее входят самые авторитетные сотрудники и руководители подразделений, представляющие все основные направления работы и профессиональные группы. О своих выводах члены комиссии докладывают Правлению, а оно принимает окончательное решение.

Награды (за исключением объявления благодарности) вручает Президент или/и Председатель совета директоров Банка. Положением предусмотрено, что ряд моральных поощрений может иметь и материальную составляющую. Так, например, каждое почетное звание в БИНБАНКе имеет вполне весомое подкрепление в виде знака с корпоративной символикой из драгоценного металла и денежной премии. Понятно, что в условиях кризиса памятные знаки можно изготовить из менее дорогих материалов, а сумму премии сократить или вовсе от нее отказаться. Так, на мой взгляд, на какое-то время можно отказаться и от вручения ценных подарков. На потом нельзя откладывать лишь внимание к сотрудникам. В рамках системы стимулирования оно дорогого стоит. Что касается обучения лучших сотрудников за счет средств компании, то данная форма поощрения, исходя из Положения, не может носить массового характера, а значит, и не влечет больших затрат. В крайнем случае обучение может быть отложено на более поздний срок. Не сомневаюсь, что в сегодняшний непростой период эти вынужденные меры будут правильно поняты и приняты сотрудниками. Первоочередная задача каждого сейчас — хорошо работать.

КАК ПРИЯТНО ПОРАБОТАТЬ

К слову, чувство удовлетворения от работы для многих сотрудников является не только стимулом, но порой настоящим адреналином. Развитие творческих и соревновательных элементов в труде, возможность участия в принятии решений — все это повышает чувство сопричастности каждого работника к общему значимому делу и является основой организационного стимулирования. С этой целью в Банке были учреждены коллективные номинации и награды. Так, для стимулирования роста продаж в 2007-2008 годах по результатам ежеквартальной работы Комитет по развитию бизнеса Банка определял лучшие подразделения сети продаж (дополнительных офисов, представительств и филиалов) по темпам прироста пассивных, активных и комиссионных продуктов корпоративного/розничного бизнеса на одного сотрудника. Подразделения-победители из рук Президента Банка получали специальные дипломы и переходящие кубки. Награждение проводилось на ежеквартальном совещании руководителей региональных подразделений Банка.

Кстати, три основные номинации по решению Комитета по развитию бизнеса порой дополнялись и другими, например, «Лучшее подразделение сети продаж по малому и среднему бизнесу» и т. п. В зависимости от ситуации на рынке, номинации вообще могут меняться. Все зависит от приоритетов и целей развития бизнеса. Например, в 2009 году по объективным обстоятельствам БИНБАНК отказался от награждения за высокие темпы прироста активных продуктов. В то же время в связи со стратегической задачей по наращиванию пассивной базы в Банке было организовано отдельное соревнование «Золотой портфель». Оно проходило между подразделениями сети продаж, обслуживающими частных клиентов. Победили те, кто продемонстрировал максимальный прирост объема розничных срочных пассивов.

Недавно подведенные итоги конкурса подтвердили, что он действительно подтолкнул сотрудников сети продаж к более результативному труду. Дух соревнования помог нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке. Кроме всего прочего, в конце каждого года Правление, подводя итоги работы, определяет лучшее подразделение Центрального офиса и лучшее подразделение сети продаж Банка (по росту прибыли на одного сотрудника). Также выявляется победитель в номинации «За лучший старт» (награждается подразделение сети продаж, созданное в отчетном году и добившееся наилучших результатов).

Призеры приглашаются в Москву на корпоративный праздник, где Президент Банка и Председатель совета директоров вручают им дипломы и памятные кубки победителей. В прошлые годы сотрудникам «лучших» подразделений выплачивались денежные вознаграждения, для них за счет Банка организовывались корпоративные поездки на отдых. Понятно, что и данный способ поощрения может быть скорректирован в зависимости от ситуации на рынке и состояния бизнеса. Важно не умалять при этом значения организационного стимулирования как такового.

Впрочем, отдых возможен не только в жаркой стране, стимулирование свободным временем — экономвариант туристической поездки.

ДЕЛУ ВРЕМЯ, ПОТЕХЕ ЧАС… ИЛИ ДВА?

Например, сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. При этом стимулирование осуществляется как по индивидуальным, так и по коллективным результатам. Оно может быть общим — для всех членов коллектива, эталонным — для тех, кто уже достиг определенных результатов, соревновательным — для лучших работников. Словом, оно реализуется посредством регулирования времени занятости работника на рабочем месте.

Стимулирование свободным временем наиболее эффективно применяется на промышленных предприятиях, в профессиях и на рабочих местах с четким индивидуальным планированием работы в краткосрочной перспективе (на день, неделю, месяц). В банковских учреждениях данный вид стимулирования широкого применения пока не нашел. В практике БИНБАНКа он используется пока лишь периодически и частично. Так, в ряде случаев некоторым работникам по их просьбе был изменен график работы — на 1-1,5 часа «сдвинуто» время начала и окончания рабочего дня. Возможно, у сотрудников найдется тогда минутка, чтобы познакомиться с новостями родной компании.

ЧИТАЮТ ВСЕ!

Многие организации за последние годы создавали и успешно развивали корпоративные средства массовой информации (если только рабочие коллективы можно считать массами). Спектр СМИ поражает воображение — корпоративные газеты, журналы, радио и даже телестудии, интранет-порталы. Однако кризис коснулся и этого расцветающего поля деятельности: многие корпоративные СМИ, подобно непрофильным активам, стали закрываться. Между тем их роль в кризисное время необычайно возрастает. Хаос, как известно, начинается в информационном вакууме. Сотрудники должны получать организованную информацию о принимаемых в компании антикризисных мерах, об открывающихся вакансиях, возможностях переобучения. Стоит вспомнить только знаменитые радиопередачи «Беседы у Камина» Франклина Рузвельта. Американский президент поддерживал американцев во время Великой депрессии именно информацией из первых уст.

Сегодня же необходимы публикации о способах сохранения средств в условиях кризиса. Работа корпоративных органов информации должна быть направлена на оказание психологической поддержки, удержание сотрудников от панических настроений и т. п. И, конечно же, корпоративные СМИ — это канал распространения профессионального опыта, средство нематериального стимулирования работников. Журнал и интранет-портал БИНБАНКа постоянно рассказы вают читателям-сотрудникам о лучших людях структуры, представляют тех, кто удостоен почетных званий. Для этого созданы специальные рубрики: «Почетные сотрудники», «Персона», «Представляем руководителя», «Наши люди». В разделах «Коллективы», «Наши победители» речь идет о банковских подразделениях, признанных лучшими по итогам работы за год или квартал, победивших в корпоративных соревнованиях. Кстати, соревнование «Золотой портфель» получилось столь действенным и результативным, вызвало такой широкий отклик в региональных подразделениях во многом благодаря информационной поддержке корпоративного интранет-портала. Результаты соревнования, презентации победителей и эмоциональные рассказы участников опубликовал корпоративный журнал. Возможность быть представленными в корпоративных СМИ, рассказать о себе, поделиться профессиональными и личностными достижениями воспринимается большинством сотрудников как честь, выражение общественного признания и повышение собственного престижа. Словом, корпоративная «четвертая власть» — действенное средство нематериального стимулирования работников. Минус один — велики затраты. Однако опыт БИНБАНКа показал, что профессионально подготовленные корпоративные СМИ приносят компании несомненную пользу. Даже в условиях жесточайшей экономии можно изыскать возможности для их существования и развития. Например, перевести еженедельную газету с бумажного носителя на электронный, уменьшить тираж и толщину издаваемого журнала и т. п. Однако кардинально отказываться от корпоративных СМИ, на мой взгляд, нельзя, пока существует и работает компания.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Конечно, представленным здесь опытом не исчерпываются все виды и способы нематериального стимулирования работников. Речь шла о наименее затратных из них. Однако реализация даже этих мер будет способствовать трудовой мотивации персонала, удержанию в компании ключевых сотрудников и сохранению нормального морально-психологического климата в коллективе, поможет с честью и наименьшими потерями пережить нынешние непростые времена. Как это ни парадоксально, но кризис — не только проверка на зрелость и профессионализм компаний и каждого человека в отдельности. Это — новые возможности. Когда система работает результативно и без сбоев, проявить себя во всей полноте, показать свой профессиональный максимум достаточно сложно. Помочь работникам сделать это сейчас, поддержать их на этом непростом пути — цель современно мыслящего работодателя. Достижение ее невозможно без использования системы нематериального стимулирования и мотивации.