КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В КРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД

М. Холкина

Рынок бизнес-тренингов в текущих условиях не чувствует себя комфортно. Вместо привлечения внешних провайдеров компании пытаются решать проблемы своими силами. Вместо того чтобы обучать, ищут уже обученных — благо они слоняются по рынку труда в поисках работы.

Мы попробовали выяснить, что сейчас происходит с тренингом в России, для кого остаются актуальными «инвестиции в мозг» и по каким критериям выбирают внешних провайдеров мастодонты российского рынка.

МОЛЧАТЬ — НЕЭФФЕКТИВНО

Настоящая российская тренинговая практика показывает: несмотря на солидный уровень тренеров, конференции и семинары воспринимаются сотрудниками скорее как бонус, возможность отдохнуть от повседневной рабочей суеты. Уровень «включаемости» в тренинговый процесс очень невысокий, люди зачастую отсиживаются, как на обязательной лекции в институте. «Эффективно — разговаривать, эффективно — задавать вопросы, неэффективно — молчать. Даже если вы думаете, что все знаете. Это особенность российского менталитета, такой легкий снобизм. Американцы, например, намного быстрее включаются в процесс обучения, начинают активно общаться, делиться опытом, выстраивать коммуникацию, и это значительно повышает эффективность тренинга», — рассказывает Алексей Берлов, управляющий партнер компании Eventum Premo.

— Я слежу за конференциями, которые проходят на рынке маркетинга, и вижу: даже лучшие продукты в сфере бизнес-образования в кризис практически не востребованы. Все потому, что люди не воспринимают семинары и конференции как безусловную необходимость, они не считают, что тренинги являются реальным инструментом для решения текущих проблем».

Тем не менее, без работы тренеры и коучи не остаются. «Самый тяжелый период был с конца октября до середины февраля, мы были вдепрессии. Сейчас постепенно налаживается спрос, компании разморозили бюджеты», — говорит Александр Белов, компания «Комус-Персонал». Сегодня основная тенденция развития рынка бизнес-образования — переход на краткосрочные модули. Дешево, сердито, конкретно. Тренеры сетуют: мол, обучение по своей сути краткосрочным быть не может, нужно смотреть на перспективу, быть готовым по окончании кризиса «гордо поднять паруса», а для этого инвестировать в долгосрочные программы прямо сейчас. Но такие тренинги обычно долго утверждаются с точки зрения их содержания, а за время утверждения экономическая ситуация может поменяться самым неожиданным образом. Короткий модуль можно утвердить за два дня, провести в качестве бизнес-завтрака и сразу получить какой-то результат в виде конкретной технологии. Краткосрочное обучение сегодня особенно актуально еще по одной причине.

Анастасия Иванова, бывший тренер, ныне руководитель учебного центра компании Alba, считает, что некоторые долгосрочные тренинги — это просто попытка провайдера побольше заработать: «Каждый внешний провайдер ориентирован на то, чтобы увеличить количество проектов. Не всегда это действительно важно и актуально для бизнеса; действительно, некоторые программы можно было бы сократить, сделать более короткими. На российском рынке я наблюдаю тенденцию к «размытости» обучения».

Конкретность — еще одна особенность тренингов в текущей экономической ситуации. Компании сегодня сфокусированы на выгоде, обучение стало коммерчески ориентированным. В докризисные годы на рынке бизнес-образования существовало немало интересных, креативных проектов, нацеленных на повышение мотивации. Сегодня запросы от заказчиков стали очень конкретными — к примеру, увеличить выручку на 20%. Помимо этого, ужесточились требования к тренерам.

Александр Белов комментирует: «В прошлом году клиенты редко проводили кастинги, сейчас без этого не обходится. Почти каждый заказчик настаивает на процедуре кастинга тренеров. Ездили недавно в один банк, там клиенты оценивали пять тренеров, непосредственно друг за другом».

НЕЛОЯЛЬНОСТЬ ВО СПАСЕНИЕ

Крупные компании, которые держат свои корпоративные университеты, основной объем задач решают самостоятельно, несмотря на то что затраты на внешних провайдеров — мизерная часть в общей структуре расходов этих компаний. Доля затрат на внешнее обучение у Росгосстраха — не больше 10%. С большим отрывом лидирует внутренний тренинг и в Вымпелкоме, 80% обучения персонала проводит знаменитый «билайновский» корпоративный университет. Тем не менее, есть компании, активно приглашающие тренеров, например DHL: в прошлом году соотношение между внешним и внутренним обучением — пятьдесят на пятьдесят.

В чем заключаются основные достоинства и недостатки учителей «со стороны»?

Стандартная практика крупных компаний: обучением менеджмента среднего звена занимается корпоративный университет, для руководителей высокого уровня приглашают специалистов со стороны. Потому что внутренние преподаватели лучше ориентируются в тактике и помогают приобрести необходимые операционные навыки, а внешние могут помочь со стратегией. Да и неудобно как-то «топов» учить внутренними силами, позвать для них звезду тренинга — намного престижнее.

Алексей Берлов комментирует: «Если топ-менеджеров будет учить «мидл», это смешно. Будет просто клонирование ошибок. Безусловно, их должны учить внешние люди; причем идеально, если эти люди по статусу будут приближены к «топам», чтобы они говорили на одном языке, чтобы их воспринимали не только как тренеров, но и как потенциальных партнеров».

Бывают ситуации, когда у внутреннего ресурса не хватает квалификации по какой-то из тем или просто «замылился взгляд», — тогда внешних консультантов могут пригласить и для обучения линейного менеджмента. «При проведении всего спектра базовых тренингов, в том числе базовых управленческих, мы не прибегаем к услугам внешних подрядчиков. Привлечение внешних провайдеров становится актуальным при проведении сложных узкопрофильных тренингов, а также комплексных программ для менеджеров среднего и высшего звеньев», — делится менеджер по подбору и развитию персонала компании DHL Анна Банокина.

Часто внешний тренер выполняет функцию доктора: его приглашают, чтобы вылечить какую-то конкретную болячку. Здесь очень важен психологический фактор: топ-менеджеры уже запаниковали, поставили себе самый страшный диагноз, а тренер, неоднократно встречавшийся с подобными случаями, понимает, что все поправимо. Он выписывает рецепт в виде готовых механизмов, и топ-менеджер психологически перемещается на другой уровень решения проблемы. Такие специалисты — более «приземленные», они готовы в течение двух дней влезть в ваш бизнес, потратить на это много времени и дать конкретные рекомендации.

Другая разновидность внешнего тренера — мотиватор. Он редко дает четкие советы, зато вдохновляет вас на новые идеи и новый взгляд относительно развития бизнеса. Обычно это гуру тренинга, специалисты с именем, которые объективно не готовы тратиться на решение мелких задач, часто по причине загруженного графика. В данном случае важно четко сформулировать, что именно компания хочет получить от тренера. Когда нужны конкретные решения — а приходит мотиватор или, наоборот, требуется свежий взгляд — а пришел рецептор, — возникает разочарование.

Важным плюсом внешнего консультанта является отсутствие лояльности. Тренер не работает в компании, поэтому не боится прямо и объективно сказать правду о происходящем, не опасается негативных оценок, которые встряхнут руководство и пойдут на пользу. Внутренний преподаватель может осознанно и не бояться резких суждений, но у него всегда присутствуют подсознательные мотивы, которые смягчают его формулировки.

Главный недостаток внешнего тренера, по мнению большинства компаний, — некая отстраненность от внутреннего бизнес-процесса и, как следствие, отсутствие гибкости. Как бы тщательно консультант ни изучил структуру и особенности компании, он никогда не сможет охватить все детали. Внутренний преподаватель мало того, что лучше знает предмет, о котором идет речь, — он еще и лучше знает, как правильно преподнести материал, в зависимости от стиля работы и корпоративной культуры компании.

Также опасно привлекать внешнего провайдера, если бизнес-процессы в компании — одна сплошная коммерческая тайна: «Безусловно, есть компании более открытые, у которых прозрачные финансовые источники, сформулированный отчет. Но есть и компании — их достаточно много — такие пророссийские, с закрытой бюрократической системой; каждые переговоры с ними — просто шпионские игры. Приходится из них буквально «вынимать» информацию», — сетует Анастасия Иванова.

ПОД МИКРОСКОПОМ

Сегодня, когда каждая копейка на счету, проблема выбора качественной тренинговой компании становится все более острой Ошибка может стоить очень дорого, в буквальном и переносном смысле. Крупные компании делятся с нашим журналом опытом по выбору и привлечению внешних провайдеров.

«Если речь идет о масштабном проекте, то мы проводим тендер — в МТС это многоэтапная процедура: на первом этапе мы отсматриваем предоставленные материалы и оцениваем компании по формальным критериям. Затем оцениваем по формальным критериям тренеров. Конечно, есть риск ошибиться, но если есть сомнения, мы собираем дополнительные рекомендации. Третий этап представляет собой очный отсмотр и оценку тренеров по компетенции «тренер». Если нам нужен разработчик — то тут еще сложнее, мы обязательно обсуждаем похожие проекты, проводим серию интервью. Взять разработчика на большой проект — это почти так же ответственно, как подписать брачный контракт, поэтому мы стремимся минимизировать наши риски», — рассказывает директор корпоративного университета компании МТС Марина Деревлева.

Похожая практика существует и в DHL: «Выбор провайдера на любую программу или цикл тренингов происходит в DHL исключительно посредством проведения тендеров. Они являются неотъемлемой частью нашей работы и позволяют определить уровень компании и ее готовность сотрудничать с такой крупной компанией, как DHL».

Насколько для заказчика важно громкое имя внешнего провайдера?

«Компания, которая уже заработала себе имя на тренинговом рынке, — это, безусловно, наличие определенных гарантий качества, — рассказывает руководитель службы обучения и развития компании «Вимм-Билль-Данн» Ольга Митрофанова. — Мы можем быть уверены, что часть подготовки к тренингу провайдер возьмет на себя и эта работа будет выполнена на достаточно высоком уровне. Например, все методические материалы будут хорошего качества, в достаточном количестве заранее привезены. Для некоторых наших сотрудников порой бывает важно обучение именно в известной тренинговой компании. И все-таки при выборе провайдера мы больше отталкиваемся от результата, который хотим получить, а не ориентируемся только на громкое имя провайдера».

По мнению Евгении Которовой, менеджера по информационному сопровождению «Билайн Университета», верить бренду тренинговой компании не стоит: «Громкое имя далеко не всегда является показателем подобающего качества работы и гарантией плодотворного сотрудничества. Среди постоянных партнеров «Билайн Университета» есть компании, чьи имена мало известны на рынке корпоративного обучения, однако для нас они ценны, так как соответствуют нашей культуре обучения и развития».

Расходятся мнения и по вопросу самопозиционирования тренинговых компаний. «Как правило, лучшие тренинги предоставляют такие компании, которые известны по рекомендациям, но при этом не ведут активного продвижения своих услуг через СМИ и обзвон. Таким образом, лучшие тренинговые компании могут быть «незаметными» в Интернете, но проводить лучшие мировые программы», — комментирует Александр Анапольский, руководитель корпоративного университета «АльфаСтрахования».

Ирина Жук, директор управления по обучению и развитию компании «Росгосстрах», считает, что хорошая тренинговая компания обязательно должна уметь себя продавать: «Мне очень часто звонят и пишут представители разных компаний с предложениями своих услуг. И уже по качеству первой коммуникации можно сделать предположение о том, какого уровня компания. Ведь если они не могут научить продавать своих продавцов, то как им можно доверить своих сотрудников?»

С Ириной согласен Алексей Берлов: «Мне кажется, что поскольку мы говорим о сфере услуг, то первое, что важно оценить, это как компания себя продает. Если они могут оказать услугу самим себе, есть очень большая вероятность, что они не умеют оказывать услуги и другим тоже».

Стоит ли доверять отзывам клиентов тренинговой компании?

С одной стороны, — да, ведь сарафанное радио зачастую правдивее и эффективнее, чем любая реклама. С другой стороны, отзывы — понятие субъективное, и тренер, который идеально подошел для одной компании, может быть совершенно несовместим с другой: «На отзывы участников тренингов мы полагаемся редко, поскольку они говорят в первую очередь о впечатлениях от тренинга, а не о том, как он повлиял на рабочий процесс, — рассказывает Евгения Которова. — Бывают ситуации, когда чем более обучение «полезно», тем менее оно «вкусно». Например, если задача тренинга — повышение осознанности, процесс может быть не столь веселым и приятным. И в такой ситуации множество восторженных отзывов может означать даже неудовлетворительное качество тренинга». Ирина Жук также склонна отзывам не доверять: «Отзывы — это зачастую субъективные мнения, не дающие полной информации о реальной результативности тренинга. Если это участник программы, он, скорее всего, будет говорить на языке эмоций и ощущений. Ценность рекомендаций — это когда она дается профессионалом, который знает, как должно быть, умеет проанализировать эффективность и открыто скажет о том, чего не хватило. Самый бесполезный вопрос о тренинге — «Вам понравилось?».

Для некоторых клиентов очень важен опыт работы тренинговой компании с организациями в аналогичной сфере бизнеса. Ольга Митрофанова рассказывает о случаях некомпетентности со стороны тренеров: «У нас недавно был опыт организации тендера на выбор провайдера для обучения производственных мастеров. И одна компания, желающая принять участие в тендере, в ответ на вопрос: «Какой у вас был опыт проведения обучения производственного персонала?» ответила, что управление персоналом в банке ничем не отличается от управления на производстве. При этом при разработке программы и выборе провайдера мы должны обязательно учитывать, что наши мастера работают на опасном производстве и отвечают не только за достижение результата, но и за жизнь своих сотрудников».

Анна Банокина (DHL) приводит дополнительные критерии, которые влияют на выбор тренинговой компании:

— восприятие поставленной задачи: умение правильно понять суть, которую мы сами иногда затрудняемся определить, искренний интерес и желание выяснить подробности;

— уровень и логика первичного тендерного предложения: умение интересно скомпоновать программу, включить know-how или креатив, а не продать стандартное решение, которое не подошло другому заказчику;

— достаточный штат тренеров, который при одинаково высоком профессионализме всех лиц, задействованных в программе, сможет покрыть потребности компании при параллельном проведении обучения для нескольких групп;

— постоянный профессиональный рост компании (изучение рынка новых продуктов, разработка авторских предложений), наличие спектра HR-продуктов (аналитика, исследования и пр.);

— возможность приглашать западных тренеров или внешних спикеров в качестве компонента программы (при необходимости);

— техническое оснащение провайдера, качество и продуманность материалов;

— возможность (и готовность) проводить тренинги в других регионах силами тех же тренеров, или как минимум не худших по уровню;

— гибкость в ценообразовании, желание и готовность сотрудничать долго и плодотворно.

Существует также особая мода, это мода на тренинги. Некоторые продукты могут быть на пике популярности в течение года или сезона, потом к ним пропадает интерес и тренинговые компании срочно придумывают новые. Моду на этом рынке диктует экономическая ситуация и передовые тенденции в области менеджмента. И умение следить за этой модой, постоянно держать руку на пульсе — также является показателем внутренней работоспособности компании. «Продукты нужно постоянно менять. Это то, что происходит на любом рынке. Производители периодически меняют упаковку сока, постоянно ее обновляют, чтобы заинтересовать потребителя. То же и на рынке семинаров — нельзя продать одно и то же, надо видоизменять, что-то добавлять, делать продукт более привлекательным. Даже если сок остается одним и тем же, упаковка должна меняться», — комментирует Алексей Берлов.

В целом интервьюируемые нами руководители корпоративных университетов сошлись во мнении, что самый верный путь — взять компанию, проверенную временем, отдать выбор «старому» провайдеру, отношения с которым строятся на доверии.Потому что на данный момент настоящих профессионалов на рынке немного, и каждую новую компанию приходится придирчиво выбирать «под микроскопом», на что зачастую просто не хватает времени.

ПОЛНОЕ ВКЛЮЧЕНИЕ

Важный этап выбора тренера (и подготовки к тренингу впоследствии) — это личная встреча. Анастасия Иванова акцентирует — тренер должен гармонично «вписаться» в компанию: «Очень важно, чтобы человек смог влиться в корпоративную культуру. Человек может быть прекрасным тренером, но он не вписывается в атмосферу, не соответствует темпоритму и так далее, — в таком случае эффективность тренинга резко снижается». Евгения Которова соглашается: «Без личной встречи, конечно, не обойтись. Даже самое образцовое резюме ничего не гарантирует. Важно определить, какой тренер подойдет для конкретной компании и для конкретной цели. Структурированный? Вдохновляющий? Яркий? Строгий?» Мария Афонина, заместитель руководителя службы человеческих ресурсов банка «Уралсиб», часто полагается на свою интуицию: «Здесь важно отметить, что кроме профессионализма компании, хорошего имени и отзывов бывших участников, есть такая вещь, как «химия», которая возникает между тобой и внешним тренером, и она может давать как положительную, так и отрицательную реакцию».

Подробнейшая работа над содержанием тренинга — еще один фактор успеха. Подогнать курс под индивидуальные особенности компании, поработать над глубиной и логикой программы — все это даст впоследствии отличные результаты. «Нас интересует подробная программа с описанием того, что будет на тренинге и временной разбивкой. Нам важно понимать, что именно в этой программе будет работать на достижение нужного нам результата. Это не означает, что во время тренинга не может происходить каких-либо изменений в программе.

Могут, но они всегда обсуждаются с нами», — рассказывает Ольга Митрофанова. Компания «МТС» практически не покупает готовые тренинги, они зачастую специально разрабатываются в соответствии с конкретной задачей: «У нас создание любого тренинга — это всегда целый проект с созданием рабочей группы с «пилотом», обратной связью и последующей доработкой продукта.

«Пилот» как раз и позволяет выяснить, насколько будут оправданы ожидания заказчиков и конечных потребителей», — делится опытом Марина Деревлева. Конечно, внешний тренер не сможет достичь такого уровня вовлеченности в компанию, как преподаватель корпоративного университета. Тем не менее, нужно сразу поставить задачу максимально приблизить консультанта к компании. Что включает в себя предтренинговая диагностика?

Это анализ документации, корпоративных стандартов компании встречи с представителями разных департаментов (желательно, если это встреча с внешним партнером или клиентом компании) выезд тренера вместе с менеджером или сотрудником на переговоры и наблюдение за процессом.

Профессиональная подготовка к тренингу должна идти с максимальным вовлечением. Также необходимым, но не всегда выполняемым требованием является личная встреча внешнего тренера с первым лицом компании и обсуждение «наболевшего». Тем не менее, не только тренер должен «включаться» в бизнес-процессы компании; без обратной отдачи тренинг вряд ли будет эффективен. Участники семинаров и тренингов должны забыть о пассивном «просиживании». Алексей Берлов рассказывает: «Нужно, чтобы люди сами готовились к тому, чему их будут учить. Хотя бы делали ревизию того, что сейчас в компании происходит. Это, на самом деле, вещь очевидная, но она происходит очень редко, потому что лень. Если взять все открытые семинары и деловые конференции, которые сейчас проводятся, то процентов 85 из них — абсолютно бесполезны. И происходит это по большей части потому, что люди приходят туда отсидеться».

Потребность в обучении не пропадает никогда, вне зависимости от экономической ситуации. Руководители корпоративных университетов надеются, что в результате кризиса рынок будет «очищен» от непрофессиональных и недобросовестных тренинговых компаний, и можно будет увереннее сотрудничать с внешними провайдерами, повышая уровень своих сотрудников.