МОТИВАЦИЯ В КРИЗИС: НОВАЯ И ОЧЕНЬ НУЖНАЯ

М. Носова

Еще буквально вчера сильный специалист понимал, сколько он стоит, и не особо «цеплялся» за работу. Руководители прикладывали немало сил, чтобы его удержать. Уже сегодня он — растерян и «прикован» к своему рабочему месту. Можно сделать вывод, что проблем стало меньше. Но все чаще мы видим, что эффективность сильных сотрудников катастрофически падает.

КТО Я? МНЕ СТРАШНО

Мировой кризис парализовал многих специалистов: они буквально застыли на месте и не знают, куда им двигаться. Интерес к работе пропал, зато осталось сильное желание сохранить «место». Даже сильные сотрудники (которые интересны компании) выбирают выжидательную позицию и не готовы приносить компании прибыль. Они заинтересованы только в одном: пережить кризисное время, чтобы потом начать жить и работать в полную силу. И даже если кризис закончится, они по инерции будут еще некоторое время продолжать «ждать».

Такая проблема возникает во многих компаниях. И ее обязательно нужно решать, иначе сотрудники совместными усилиями потопят «лодку», в которой плывут. Сегодня люди потеряли ориентацию, перестали видеть цель и, главное, не ощущают себя в безопасности. А если не удовлетворены базовые потребности нижнего уровня (пирамида Маслоу), то переходить к высоким — бесполезно. Сильным специалистам уже нет дела до самореализации, развития, поиска Великих целей — как это было раньше. В такой ситуации старые способы мотивации не работают — нужно искать новые точки влияния.

К сожалению, потребность в безопасности на сегодняшний день удовлетворить практически невозможно. Внешний мир активно транслирует нам: «гарантий нет». Сегодня никто не верит ни официальным источникам, ни слухам. Поэтому руководителям компаний необходимо опираться на чувство общности и принадлежности к команде (следующий уровень после безопасности по пирамиде Маслоу). Только таким образом вы сможете частично удовлетворить потребность в безопасности. К тому же в кризисной ситуации падает значимость личности, так как каждый человек перестает понимать свою ценность. А это значит, что растет значимость команды и принадлежности к ней.

Итак, каждый отдельно взятый сильный специалист начинает задумываться, что будет через три месяца, полгода, год. И не находит ответа. Ведь никто не может сказать наверняка, когда закончится кризис. Тем более мы понимаем, что кризис на рынке труда закончится гораздо позже, чем он закончится на самом деле. Потому что это невыгодно работодателю. Поэтому для повышения эффективности сотрудника ему просто необходимо дать чувство безопасности. А сделать это можно только через подтверждение того, что он принадлежит конкретному коллективу компании. Пора перестать думать о старых схемах мотивации. Дело за малым: нужно найти новые.

ТЫ — КОМАНДА. НЕ БОЙСЯ

В первую очередь, компании зря перестали проводить корпоративные мероприятия. Обычно именно они прививают чувство общности и принадлежности. Главное — включить в программу больше командообразующих игр и конкурсов. Конечно, невозможно дать безопасность в рамках страны и внешнего экономического пространства, но это можно сделать в рамках компании. Например, помогут заверения руководства в том, что заработные платы на сегодня зафиксированы и не снизятся. В зависимости от ранга компании (разрозненности, например) можно провести либо собрание, либо разослать письменное сообщение.

Например, «Мой Дом. Управляющая компания» обслуживает более 70 объектов коммерческой недвижимости, разбросанных по территории России, поэтому мы растиражировали информацию письмом. В письме-обращении важно акцентировать внимание на нескольких моментах. Во-первых, необходимо дать прозрачную информацию о том, что происходит в компании сегодня. И она должна по возможности соответствовать действительности. Во-вторых, необходимо указать, чего ждать в обозримом будущем. Однако гарантии должны быть реальными.

В-третьих, важно указать на основные цели: сохранение рабочих мест сотрудников, уровня заработных плат и т. д. Такие сообщения от руководства должны быть регулярными, но не частыми. Ими нельзя злоупотреблять. В целом послание к каждому человеку должно быть таким: пока ты в команде, пока ты эффективен (а значит, нужен), ты — в безопасности. Сейчас есть также смысл вспомнить обо всех нематериальных способах мотивации. Например, можно использовать механизмы, которые практиковалась в Советском Союзе. Именно эти устаревшие способы сейчас актуальны и самое главное — действуют. В данном случае я говорю о занесении благодарности в трудовую книжку, поощрениях, грамотах, в которых сказано, что человек нужен, важен и компания ему благодарна.

Прежде всего, нам нужно, чтобы люди успокоились, расслабились и высвободили энергию для работы и повышения собственной эффективности. Поэтому мы и должны донести до сотрудника уверенность в том, что пока он — в компании, он — в безопасности.

ОТ СЛОВ К ДЕЛУ

Еще одним сильным инструментом влияния на эффективность сотрудника может стать очень жесткая и своевременная выплата заработной платы. Раньше этот вопрос не был столь острым. Сегодня даже двухдневная задержка аванса выбивает человека из колеи на долгое время. Если такие отсрочки происходят многократно, то сотрудники начинают буквально парализоваться за несколько дней до выплат из-за боязни не получить деньги.

Также советую начать более внимательно относиться к кадровому резерву компании. Если в организации освобождается вакансия, то сначала об этом нужно оповестить всех руководителей. Компания должна дать понять, что готова рассматривать любого заинтересованного сотрудника на эту должность. Затем необходимо провести тендер и только потом, если подходящей кандидатуры не нашлось, брать людей со стороны. Здесь также важно отчитаться перед коллективом, почему людей взяли со стороны. В нашей компании обычно складывается такая модель:

1. Уходит с объекта управляющий недвижимостью. Мы проводим тендер и выясняем, что на другом объекте работает главный инженер, который хочет занять эту должность и достоин ее. Его назначают.

2. Затем проводится тендер на должность главного инженера и находится подходящий главный инженер. Его берут на эту должность.

3. Проводится еще один тендер на ведущего инженера и т. д.

Все эти действия проходят публично, в виде акции. В результате сотрудники видят, что компания просто так «чужим» людям места не отдает. Организация в данном случае делами подтверждает, что думает о «своих» людях.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Сегодня мы можем наблюдать, что авторитет руководителей в глазах сотрудников резко упал. Сегодня даже начальство не может быть в чем-то уверено. Но руководители подразделений обязаны держать себя в руках и не транслировать панику своим подчиненным. Также они должны стать более внимательными к своим подчиненным: больше разговаривать с ними, быть открытыми. Вообще руководитель должен
быть всегда доступным для общения и всячески поддерживать любые инициативы своих сотрудников.

В нашей компании мы раз в месяц проводим конференции для всех руководителей объектов. Конференции состоят их двух частей: информационной и образовательной. На первой директор департамента эксплуатации рассказывает о положении дел в компании и о том, куда она движется. В рамках второй руководители подразделений готовят (с помощью департамента по управлению персоналом) обучающие «уроки» для расширения кругозора. Например, были затронуты такие темы, как: «Особенности проведения проверок сотрудниками проверяющих органов», «Особенности работы руководителя с подчиненными в условиях кризиса» и т. д.

Подобные мероприятия отвлекают, развивают, вселяют уверенность, которую не только можно, но и нужно транслировать своим подчиненным. На таких мероприятиях можно обсудить и общие критерии успешности. Сейчас не время соревноваться внутри, а значит, критерий должен быть общим. Например, наша компания проходит в мае сертификацию по ISO. Ее можно было бы отложить, но зато у нас есть цель — и она — общая и объединяющая.

Пассивность сотрудников может привести к резкому снижению прибыли компании. Выжидательная позиция — опасна. Поэтому руководителю необходимо найти новые точки влияния на изменившиеся потребности сотрудников.