КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА КОММЕНТИРУЮТ
Журнал ежегодно вручает национальную деловую премию «Капитаны российского бизнеса». В этом году мы наградили 50-топ менеджеров, hr-директоров и генеральных директоров крупных компаний. В каждом номере нашего журнала мы будем публиковать мнения «капитанов» по актуальным для бизнеса вопросам. О том, как непросто сохранить лояльность во время кризиса, нам рассказали Зухра Бакиева («РОСТИКС KFC»), Анна Борисенко («Капитал Страхование Жизни») и Екатерина Шаповалова («Дятьково»).
«Настоящий профессионал по определению не может быть лоялен к своему начальству». Вы согласны с этим?
Зухра Бакиева:
— Нет, не согласна. Лояльность — это верность, преданность, поддержка и в некотором роде дружба. Настоящий профессионал, конечно, может быть лоялен к своей компании и руководству, если он/она разделяет с ними одни и те же ценности и цели, и когда его/ее ценят и уважают.
Екатерина Шаповалова:
— Для профессионалов необходимо создавать в текущем режиме интересующие их условия, тем самым поддерживая лояльность. Несомненно, профессионалы — это инициативные и ответственные сотрудники, которые достигают большего при меньшем давлении со стороны руководства. Они способны эффективно трудиться даже в нестабильной среде, характеризующейся высоким уровнем неопределенности. Столкнувшись с новой, незнакомой, сложной задачей, они прилагают усилия, чтобы найти решение самостоятельно. Они настроены на развитие, поиск новых возможностей и стремятся сегодня действовать более эффективно, чем вчера. Для них в большей степени характерно наличие внутренней мотивации, что тем или иным образом связано с лояльностью. Сложнее дело обстоит с рядовыми сотрудниками, которыми двигают внешние факторы, и их трудовая деятельность связана с хлебом насущным.
Мое глубокое убеждение, подтвержденное примерами из практики: настоящие профессионалы по определению могут быть лояльны к компании. Для них важно признание достижений и инициатив, не связанных напрямую с выполняемыми должностными обязанностями, целями и КПЭ; организация условий для роста (карьерного, профессионального, заработной платы), определенный стиль управления, работа в окружении профессионалов, получение удовольствия от выполнения интересных задач. Для них важно достигать целей и видеть плоды своей деятельности, испытывать чувство гордости за команду и компанию в целом. А компании остается только создавать условия профессионалам для их реализации.
Конечно, свои коррективы вносит сегодняшняя рыночная ситуация. Мы наблюдаем частые смены наемных генеральных директоров, слияние и поглощение компаний, что особенно характерно для российских компаний. Тем самым персонал становится все более лоялен к своему росту и карьере, нежели к руководству и компании.
Тем не менее, наличие лояльности не зависит от принадлежности к какой либо категории персонала и уровня профессионализма. В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности сотрудника. Не раскрывая, перечислю их: лояльность на уровне внешних атрибутов; лояльность на уровне поступков, поведения; лояльность на уровне способностей и лояльность на уровне убеждений и идентичности. Последним уровнем лояльности обладают владельцы компаний, руководители, работники, занимающие высшие и ключевые позиции, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте.
Анна Борисенко:
— Настоящий профессионал, на мой взгляд, не может быть лоялен к своему начальству. Он может и должен быть лоялен к своей профессии и компании, в которой работает в данный момент. Давайте разделять понятия лояльности и преданности: лояльность — это принятие определенных принципов и ценностей компании или профессионального сообщества, принадлежность к бренду, имени; а вот личная преданность — это принадлежность к определенной личности или клану в компании. К сожалению, часто эти понятия или подменяют друг друга, или рассматриваются собственниками или менеджерами только с точки зрения лояльности как личной преданности…
Насколько важно сохранить лояльность в условиях кризиса? Нужна ли она вообще?
Зухра Бакиева:
— Лояльность сотрудников чрезвычайно важна для компаний в любой период, ведь известно, что лояльные сотрудники намного эффективнее. Если в компании существует лояльность, то в коллективе царит приятная атмосфера, люди работают с удовольствием, как минимум с положительными эмоциями. В сфере услуг этот вопрос еще более актуален, так как прямо отражается на уровне обслуживания и отношении к клиентам.
Екатерина Шаповалова:
— В условиях кризиса и соответственно в условиях изменений как нельзя ярче проявляют себя лояльные сотрудники. Они позитивно настроены, предлагают различные пути решения и выхода из сложных ситуаций, они поддерживают изменения руководства, не забывая об эмоциональной поддержке коллег. Если в сложные для компании времена человек не ищет путей для улучшения состояния дел, преследует только свои личные интересы на данный момент, ему не важно, что было до него и что будет после, главное, что ему дает или не дает компания, — он не может считаться лояльным сотрудником.
Лояльность нужна всегда, независимо от периода развития компании и рыночной ситуации, если руководство планирует развивать свой бизнес. В период кризиса необходимо более внимательно и с большими усилиями относиться к поддержанию лояльности сотрудников. Это может достигаться с помощью постоянного информирования сотрудников о целях компании и промежуточных результатах с участием высшего руководства. Все чаще используются механизмы обратной связи в системе постановки задач и проведения обзорных встреч за отчетные периоды.
Кризис может помочь в формировании лояльности. В компаниях после сокращений усложняются задачи и меняется уровень ответственности. Сотрудники в условиях перемен имеют возможность реализовать свой потенциал и амбиции, а также освоить смежные,
а в отдельных ситуациях и новые сферы деятельности. Очень важно сохранять лояльность не только существующих, но и бывших коллег. Процесс ухода из компании при этом становится ключевым. Независимо от причин, по которым сотрудник покидает компанию (за исключением криминальных ситуаций), он должен уходить с позитивным настроем. И этот настрой создается непосредственным руководителем и ответственным HR-менеджером.
Распространенная практика проведения бесед при увольнении позволяет смягчить ситуацию ухода для сотрудника, дать возможность поддерживать контакты, консультироваться в будущем или оговорить реальную помощь, которую мы можем оказать увольняющемуся сотруднику прямо сейчас. Тем более ни для кого не секрет, что бизнес строится на личных отношениях.
Анна Борисенко:
— На мой взгляд, сохранение лояльности просто необходимо в условиях кризиса. Часто это единственное средство удержания персонала в ситуации максимально сжатых бюджетов. Преданность компании в условиях кризиса может мотивировать персонал на повышение эффективности и поиск нестандартных решений…
Можно ли в принципе отбирать на работу только потенциально лояльных сотрудников?
Зухра Бакиева:
— Конечно, желательно принимать на работу потенциально лояльных к компании сотрудников. Мне кажется, что большинству людей свойственно быть лояльными. Люди нуждаются в коллективе, в общих целях, совместной деятельности, дружбе, признании, поддержке. Важно найти компанию, с которой человек имеет сходные ценности. Например, в нашей компании существуют 8 принципов под общим названием «Как мы работаем вместе». На этапе отбора кандидатов, представляя им эти принципы, мы получаем картину «совместимости»
потенциального сотрудника и компании.
Екатерина Шаповалова:
— Нужно в первую очередь в подборе персонала обращать внимание на соответствие жизненных и деловых ценностей кандидата с ценностями и принципами, принятыми в компании. Джек Уэлч, топ-менеджер General Eleсtric, говорил: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».
Достаточно сложно говорить о команде лояльных единомышленников, если это крупная компания с разветвленной региональной сетью. Тем не менее необходимо нацеливаться на подбор потенциально лояльных сотрудников на руководящие позиции и позиции, предполагающие контакт с клиентами.
Анна Борисенко:
— Мне кажется, что это утопия — компания, состоящая на 100% из лояльных сотрудников… Хотя есть признаки и поведенческие проявления, по которым специалист может определить потенциально лояльного сотрудника, но развить это качество в отношении компании — совершенно другое дело…
Например, позитивные отзывы о прежнем месте работы, невербальные сигналы. Насколько страшна может быть нелояльность работников? Неприятные случаи на Вашей памяти.
Зухра Бакиева:
— Слово «страшна», на мой взгляд, слишком сильное в данном контексте. Отсутствие лояльности сотрудников будет сказываться на бизнес-успехе всей компании.
Екатерина Шаповалова:
— Неприятных и критических ситуаций проявления нелояльности в моей практике не встречалось. Я сталкивалась с управляемыми ситуациями неудовлетворенности сотрудниками трудом, которая выражалась бездействием и распространением недовольства внутри коллектива. Не могу назвать данные ситуации неприятными, т. к. в арсенале любого HR есть ряд мер, которые позволяют локализовать и изменить подобную ситуацию достаточно быстро.
Практика коллег показывает, что трудно работать со скрытой нелояльностью. Не зря говорят, самый сильный удар тот, который не слышен. Это связано с передачей информации и технологий конкурентам, разглашением коммерческой тайны, построением работы с партнерами для извлечения личной выгоды.
Анна Борисенко:
— Нелояльность работников разрушительна как для имиджа компании, так и для ее внутренней среды. Часто работодатель считает разговоры о повышении лояльности сотрудников фантазиями или блажью директоров по персоналу. Главное, чтобы работали… Но ведь работать и хорошо работать, с душой, — это, как говорят, две большие разницы. Нелояльный сотрудник может нанести существенный урон своей компании: от пренебрежительного отзыва до продажи баз данных конкурентам… В моей практике были случаи, когда нелояльные отзывы о компании сотрудника, правда, не рядового, и находящегося просто на отдыхе, лишили компанию выгодного заказа. Можно сказать — я таскаю камни, а можно — я строю храм…и внутренняя, и внешняя энергетика будут различны.
Какие человеческие качества, на Ваш взгляд, являются основой для лояльности?
Зухра Бакиева:
— Позитивность, открытость, умение поддержать других и работать в команде.
Екатерина Шаповалова:
— Я бы отметила открытость, ответственность, творческую инициативу, толерантность, эмпатию. Для лояльных сотрудников характерно также постоянство в жизни, желание развиваться и развивать других, позитивная и активная жизненная позиция.
Анна Борисенко:
— В первую очередь, порядочность… умение самореализовываться, позитивный настрой.
Можно ли лояльность, бережно выращиваемую в течение многих лет, уничтожить буквально за не сколько часов?
Зухра Бакиева:
— Ответственность компании и каждого руководителя — не допустить потери того, что создается не один месяц. Потому что, в первую очередь, лояльность — это доверие. В любой ситуации есть возможность найти компромисс и сделать так, чтобы и сотрудник, и компания остались довольны друг другом.
Екатерина Шаповалова:
— Сначала время проверяет лояльность, затем начинает укреплять ее. Процесс формирования лояльных сотрудников длителен во времени, поэтому то, что строится годами, вряд ли можно уничтожить за несколько часов.Большое влияние на снижение лояльности имеет смена идеалов и ценностей компании. Смена руководителя и, как следствие, стиля управления может привести к потере лояльных сотрудников.
Анна Борисенко:
— Убить лояльность возможно непорядочным отношением со стороны компании и не только по отношению к сотруднику, но и к клиенту. Если топ-менеджмент не придерживается принципов, провозглашаемых в компании, это тоже очень разрушает лояльность персонала.
Какие методы повышения лояльности Вы считаете самыми эффективными?
Зухра Бакиева:
— В первую очередь, забота о сотруднике, о его рабочих условиях, атмосфере в коллективе, социальных привилегиях, материальном и нематериальном поощрении. Признание лучших сотрудников и общих достижений. Уважение и поддержка друг друга в разных ситуациях и периодах жизни. Также важно не только открыто декларировать ценности и цели компании, но и следовать им. Для этого необходимо обучение: что означают ценности, почему они важны и как им следовать, и, конечно, контроль. В создании лояльности высока роль руководителя. Для многих сотрудников компания — это, прежде всего, руководитель; если руководитель может своими делами, словами завоевывать уважение и доверие, это и порождает в сотрудниках верность, преданность, поддержку в работе и в некотором роде дружбу. Что и является лояльностью.
Екатерина Шаповалова:
— Наиболее эффективными представляются уже упоминаемые мною методы постоянного информирования персонала, важным фактором при этом является факт соответствия декларируемых ценностей и принципов, целей и результатов со стороны руководства. Это дает людям уверенность и стабильность, следовательно, повышает истинную приверженность к компании. По средствам внутренних и внешних PR-мероприятий и реализации корпоративной культуры можно формировать чувство причастности к общему делу и гордости за свою команду и компанию. При предоставлении обратной связи сотрудникам, независимо от занимаемой позиции, стоит обращать внимание на персональную значимость и важность выполняемой работы для компании. Ценной становится связь целей компании с целями каждого сотрудника.
Пример поведения непосредственного руководителя, его отношение к происходящему в компании, высказывания и реальные действия, которые демонстрируют преданность компании, — это важный инструмент формирования и повышения лояльности. На повышение лояльности влияет учет HR-менеджерами и руководителями индивидуальной мотивации сотрудников (в том числе ее справедливость), а также построение системы карьерного роста и развития персонала. Необходимо помнить, что наибольшей эффективности в повышении лояльности можно достигнуть исключительно реализацией комплекса мероприятий.
Анна Борисенко:
— Я думаю, что самым эффективным методом повышения лояльности является развитие корпоративной культуры, в которой ценности и компании, и сотрудников действительно совпадают.