ВЛАДИМИР БУРЕНИН: ТОТАЛЬНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ - ЭТО ДОРОГО И НЕЭФФЕКТИВНО... И ТАКОГО НЕ БЫВАЕТ
В. Буренин
Слово «лояльность» произошло от английского слова «loyal», которое в переводе означает: верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя); корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо. Каждый менеджер, в зависимости от стиля руководства в компании, корпоративной культуры и своего личного стиля жизни, дает этому понятию свое собственное определение.
На чем должна быть основана лояльность, можно ли спасти ее в кризис, и стоит ли брать пример с японцев — на эти вопросы на страницах отвечает Владимир Буренин, ректор Высшей коммерческой школы Минэкономразвития РФ, член совета директоров Европейского совета по бизнес-образованию и вице-президент Европейского корпоративного университета по менеджменту.
ЛЮБАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — ЭТО СПЕКТАКЛЬ
Не бывает такого, чтобы все сотрудники были лояльны одинаково. Лояльность в значительной мере определяется целым рядом человеческих характеристик, и важнейшей среди них является нравственность, ценностные ориентации человека. Поэтому в одних и тех же обстоятельствах люди не могут вести себя одинаково. Они будут входить в одну категорию, скажем, лояльных сотрудников, но степень их лояльности будет отличаться.
Сама по себе структура лояльности, как показывает практика, в общем-то, не одномерная. Существует лояльность временная — когда сотрудник соглашается с условиями, которые ему предлагают, со структурой корпоративной культуры, с ценностями, которые компания формулирует. И есть лояльность убежденная, долговременная. Естественно, что процесс перехода из временной в долговременную требует времени. И этот период обычно у каждого из сотрудников называется периодом стартап, то есть периодом вхождения в должность, в новую работу, специфику новой компании или структурного подразделения. Потому что, к сожалению, очень часто то, что компания в лице топ-менеджеров или кадровой службы предлагает и чем характеризует себя, не совпадает с действительностью. Каждая компания, напав на подходящую кандидатуру, хочет, прежде всего, получше себя показать. Но ведь лояльность определяется не только фасадом, целевыми установками, главными корпоративными ценностями, но еще и целым рядом деталей.
Каждый человек в своей организации живет двумя-тремя жизнями. И каждая из этих жизней может в равной степени повлиять на его лояльность. Сотрудник, разумеется, является элементом формальной структуры, он выполняет то, что записано в должностной инструкции. Он все будет делать как надо и будет говорить, что он предан по гроб жизни своей компании. Всем известно, что ни одна организация не живет этой формальной составляющей, у нее есть теневая сторона — неформальные отношения. И в этой неформальной структуре человек больше движим личностными факторами. Известно, что очень часто лидерские позиции в неформальной структуре занимают не лучшие специалисты в данной сфере, а те, кто обладает исключительно высокими харизматическими качествами.
Но есть еще третья составляющая: каждый сотрудник независимо от его должности и положения — игрок. Любая организация — своего рода спектакль, в котором есть сценарий, режиссер, менеджеры процесса, статисты, исполнители. И каждый из нас, какую бы роль он ни играл, после преодоления периода стартап и понимания того, куда он попал, начинает выстраивать свою собственную политику. Например, человек может крайне критично относиться к рабочей дисциплине. И он возмущается: почему кто-то позволяет себе опоздать на 10 минут и уйти с работы раньше. За этот пунктик он считает нужным бороться и защищать свою позицию. А есть люди, которые считают, что это элемент управленческой бюрократии, что важны творческое отношение к работе, идеи, инновации. Хорошо, он опоздал на полчаса, но зато пока он опаздывал, у него могла родиться какая-то весьма блестящая идея. Все это накладывает определенный отпечаток на аспекты лояльности. В первом варианте — это строжайшая пунктуальность, соблюдение правил. При неформальной структуре — это поиск дополнительного потенциала за счет поднятия роли человеческого фактора, человеческих отношений.
БОЛЬШЕ В ЛОЯЛЬНОСТЬ МЫ ИГРАТЬ НЕ БУДЕМ
Когда человек приходит в компанию, естественно, что у него какой-то изначальный задаток лояльности уже есть — если у него все в порядке с головой. Хотя бывают случаи (и сегодня они встречаются все чаще), когда люди идут в ту или иную компанию, просто потому что больше некуда. Такому работнику наплевать на высокие материи, он идет работать и четко ставит задачу: благоустроиться и получить какие-то деньги. Текущая экономическая ситуация сильно повлияла на общий уровень лояльности. С точки зрения развития и стимулирования лояльности важнейшей характеристикой является стабильность. Любые изменения — это испытание человека на его отношение к тому, что происходит в компании. Изменения бывают положительными, когда они помогают работнику войти в проект, о котором он мечтал, или занять какой-то пост. Но чаще всего, к сожалению, изменения ущемляют.
Сама по себе лояльность — это совпадение векторов ожидания собственника и менеджмента, плюс адекватная реакция со стороны исполнителя. Но в условиях кризиса, когда все меняется, владельцы и менеджмент буквально сдают своих сотрудников. Когда наступают сложные времена в компании, сотрудники начинают наблюдать. Даже если вас «не трогают» и не собираются увольнять, вы смотрите, как руководство относится к другим сотрудникам. И проецируете это отношение на себя. Если вокруг сплошные увольнения — это моментально разрушает лояльность. В стабильное время любая кадровая служба со своей стороны если не гарантирует, то намекает на то, что компания готова с вами работать всю оставшуюся жизнь.
Наступает кризис, и вам говорят, что вы не нужны компании. А вы всей своей деятельностью и стремлениями ориентировались на то, чтобы быть не только максимально полезным, но и максимально лояльным, гарантирующим со своей стороны надежные положительные отношения к интересам компании. И после того как вас сдали, буквально предали, о какой лояльности в дальнейшем может идти речь? Человек идет в следующую компанию и больше никогда в такие игры играть не будет.
НАЙДИТЕ НЕСКОЛЬКО ЛОЯЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ — И СПИТЕ СПОКОЙНО
С точки зрения реальной практики, в принципе, добиваться лояльности от всех сотрудников сразу не нужно. Собственник и топ-менеджер должны понимать, есть ли в компании так называемая критическая масса сотрудников, которая является носителем надежной, устойчивой лояльности. Борьба за то, чтобы лояльны были абсолютно все, — слишком дорого и весьма неэффективно. Здесь работает принцип Парето: часть по-настоящему лояльных сотрудников обычно измеряется коэффициентом 1 к 7 от общего числа сотрудников. Когда вы, собственник, преодолеваете минимальный порог лояльности, вы можете спокойно спать и быть уверенными, что вас не предадут и не подведут в сложной критической ситуации.
Эта критическая масса сотрудников должна существовать, чтобы общая атмосфера лояльности поддерживалась хотя бы на минимальном уровне. Вы должны знать, кто не подведет вас в трудную минуту, умышленно не совершит ошибку, которая приведет компанию к катастрофе. Причем не имеет большого значения, какие должности занимают эти сотрудники: зачастую обычному клерку гораздо проще совершить фатальную ошибку, чем топ-менеджеру, который всегда на виду. Сложность заключается в том, что вы этого коварного клерка априори не найдете, на лбу ни у кого не написано «лоялен/нелоялен». Поэтому лояльность входит в категорию тех аспектов менеджмента, которые фактически ничем не управляются. Их можно стимулировать, можно поддерживать, но рулить, как автомобилем, вы лояльностью не сможете. Выявить «потенциально нелояльного» на этапе отбора — задача практически невыполнимая. Для HR-ов вряд ли могут существовать какие-то универсальные советы по найму лояльных сотрудников. Даже если вы используете детектор лжи, он не сможет вам
помочь. Лояльность — очень сложная и тонкая материя, которая тесно связана с ценностными ориентациями человека.
Тем не менее, есть некоторые признаки. Когда вы смотрите СV и видите, что за непродолжительный период времени сотрудник поменял 3, 4 места работы, это сигнализирует, что он сложно воспринимает новые культурологические обстоятельства. Грубо говоря, он пришел в компанию, ему предложили хорошую зарплату. Период становления прошел, и он начинает понимать, куда он попал. Говорит: «Нет, я с этими людьми работать не буду», — и через некоторое время просто уходит. Хотя, должен сказать, что привязка человека к одному месту на длительное время также не является гарантом лояльности. Сотрудник может долго работать на какой-то должности, но при этом его внутренний протест, тщательно скрываемый, может быть совершенно чудовищным. Я таких людей много встречал, в том числе в очень хороших компаниях на хороших должностях.
Между тем чаще всего при отборе кандидата для топ-менеджмента намного важнее профессионализм, а не потенциальная лояльность. К сожалению, профессионализм далеко не всегда сочетается в человеке с высокими моральными качествами и нравственностью.
ВЫГНАЛИ ОДНОГО ДУРАКА — НА ЕГО МЕСТО ВЗЯЛИ ДРУГОГО
Адам Смит в своем исследовании о природе и причине богатства народа писал, что каждый человек, независимо от своего происхождения и положения, имеет равное право преследовать свою выгоду. Когда мы нанимаем того или иного сотрудника, мы нанимаем не работника, не раба, а личность — если, конечно, речь идет о капиталистическом обществе. Как только организация из одного
человека превращается во множество людей, тяжелейшая проблема — совместить личные интересы с корпоративными. Огромное количество организаций представляют собой дерево. Внешне оно вроде бы стоит и живет. А когда подойдешь поближе, кору отделишь (она часто легко отдирается), увидишь там много дыр, где сидят жучки, и каждый точит дерево в том направлении, где он получает больше удовольствий или большую возможность сытно поесть. Наступает момент (как кризис, например), и дерево рушится, не выдержав серьезного дуновения ветра.
На мой взгляд, самые вредоносные жучки — это менеджеры-временщики. Часть сознания такого менеджера как бы работает в организации, а другой частью он присматривается к другому дереву, готовится к тому, чтобы через некоторое время завести свой самолетик и улететь из компании, нанеся ей серьезнейший ущерб.
На стабильность как основополагающий фактор лояльности первыми обратили внимание японцы; эта знаменитая, как американцы ее назвали, модель «Z»* в значительной степени построена на факторе долговременного найма. Я спрашивал японских топ-менеджеров: «Как быть, если вы взяли сотрудника и через некоторое время убедились, что это совершенно не то?» Они говорят: «Нужно несмотря ни на что продолжать с ним работать, искать ему подходящее место, создавать ему условия, учить, развивать в нем те недостающие качества, которые
связаны с ожиданиями топ-менеджмента». Надо сказать, в этом что-то есть. Потому что наш русский экстремизм — пошел вон! — иногда заканчивается очень просто: выгнали одного дурака и на его место взяли другого дурака.
Найти людей и попытаться, так сказать, сделать замену в лучшем направлении, это чудовищно сложно. Особенно сейчас, в условиях кризиса, когда, как я уже говорил, уровень лояльности снижается до критической отметки.
ХРУПКИЙ ЛЕД ЛОЯЛЬНОСТИ
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что лояльность — это очень тонкая материя, хрупкий лед, который нужно, конечно, поддерживать и лелеять. Многие крушения и банкротства, исчезновения новых компаний не связаны со стратегиями или неудачами в самом бизнесе — компании разрушаются изнутри. А разрушение изнутри часто является результатом предательства со стороны сотрудников компании. Я думаю, что очень важным условием сохранения лояльности является предоставление сотруднику возможности «побегать с мячом», как говорят американцы.
Речь идет о вертикальной и горизонтальной ротации персонала. Горизонтальные перемещения дают возможность лучше понять и осознать организацию как единое целое. Срабатывает психологический фактор: чем ближе ты знаком с организацией, чем больше знаешь о ее механизмах, структуре и особенностях, тем роднее она тебе кажется. А бросить что-то родное или причинить боль — намного тяжелее. Потому что, еще раз повторюсь: основополагающим фактором, без которого невозможна настоящая лояльность, является фактор нравственности.
* В 1974 г. профессоры Стенфордского университета Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)», что переводится как «Сделано в Америке (под руководством японцев)». Они выделили пять основных особенностей японского метода управления, которые и свели впоследствии в свою «Теорию Z»:
1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх.
2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений.
3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем.
4. Принятие решений на основе консенсуса.
5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.