ОРГАНИЗАЦИЯ И СОТРУДНИКИ

А. Лапин

Публикуется часть новой книги

(Продолжение. Начало в номере 15.)

Не надо лишних сложностей. Ваши мысли и предложения должны быть простыми, четкими и понятными окружающим, как контрольный выстрел. Осваивайте простой язык, понятный людям, просидевшим пять институтских лет в пивном баре или занимавшимся «темами» купи-продай (они это называют бизнесом). Ни в коем случае не используйте знания, полученные из иностранных источников — не переведенных на русский язык — Вы будете просто инопланетянином. А когда это через десять лет переведут с кривой терминологией на русский язык и надменно спросят, знакомы ли Вы с практикой применения этой теории — ни в коем случае не говорите, что это уже во всем мире пройденный этап и сейчас есть в этой области совершенно другие изобретения. Не ссылайтесь на известную Вам зарубежную практику. Разговор о том, что у нас тут в России такая специфика, что их заграничный опыт нам ни к чему, по-прежнему в моде. Вы же входите в их круг — вот и соответствуйте. Поэтому, с энтузиазмом выпучив глаза, сообщите, что позавчера закончили знакомство с теорией, вчера применили ее на практике, Вы от нее в восторге и уже сейчас видите, как прекрасно она будет смотреться в Вашей организации.

Не углубляйтесь в дебри, учитесь поддерживать легкий непринужденный разговор на тему… Не надо напрягать собеседников на излишние умственные упражнения — будьте проще, и люди к вам потянутся. Побольше красивых терминов, ссылок на авторитеты и авторитетные организации, как то: намекните на свою близость к великим, — и все будет хорошо.

Практически хрестоматийную историю рассказал Дмитрий. Подбирали директора по маркетингу. В результате долгой возни выбрали молодого человека, назовем его Тарас, который произвел на всех наилучшее впечатление по собеседованию и справке-объективке, извините, резюме. Очень скоро выяснилось, что ничего путного он делать не умеет, но пока нет другого — пусть побудет этот. А где взять другого, — ведь кадровый голод (в соответствии с анализом справок-объективок).

Через полгода его решили снять с должности, но увольнять не стали — ну как же, он у нас столько отработал, все знает, может, его как-то используем? Ведь кадровый голод, людей нет, а этот уже все знает, пусть пока какую-никакую пользу приносит. Тут кстати открылась вакансия заместителя директора по региональному развитию, и Тараса временно перевели на эту должность (нового человека быстро не найдем, а если найдем, он будет долго вникать… пусть хоть кто-то из тех, кто знает организацию, пока побудет…).

Через два месяца уволился его начальник и Тарас автоматически стал директором по региональному развитию — другого ведь сразу
не найти — опять пресловутый голод. Еще через какое-то время стало ясно, что работа с регионами полностью провалена. Не стало даже того, что было раньше. Опять встал вопрос об увольнении, и в итоге с Тарасом расстались.

Теперь представьте, что он идет устраиваться на новую работу. Представителен, хорошо одет. За два года сделал быструю карьеру в растущей организации. На собеседовании производит прекрасное впечатление. Проблем с трудоустройством не будет, будут проблемы у нового работодателя, когда он разберется, что к чему. И этим работодателем вполне можете оказаться Вы.

В наше время в большинстве случаев Вы подбираете себе жену сами, а не через агентство, так и с персоналом — Вы должны потратить время и понять, насколько человек соответствует Вашим ожиданиям. Если я коммерческий директор, то я лучше знаю и понимаю требования к продавцам, сам их отбираю и отвечаю за общий результат. Если я главный бухгалтер или финансовый директор, мне проще подобрать необходимых людей в профессиональном сообществе. Важным является и рекомендация коллег, мнение которых на персонал Вы разделяете. Получив такую рекомендацию, Вы будете иметь больше оснований для выбора. Конечно, лучше всего иметь возможность принять человека по совместительству, посмотреть на него и после этого принять решение. К сожалению, это возможно в достаточно ограниченном числе случаев.

Как же еще можно оценить креативность, кругозор и другие, столь необходимые качества? У каждого, серьезно занимающегося этим процессом руководителя, есть своя «фишка». Остановимся на некоторых подробнее. Как правило, в любом резюме есть строчка «хобби». Редко кто может сразу сказать о себе, что есть его хобби, но поговорите с кандидатом не только на профессиональные темы. Постарайтесь понять, чем он интересуется, каков его кругозор и жизненный опыт. Полезно обратить внимание на резкие перемены в жизни и поговорить о том, как кандидат решал возникающие при этом проблемы. Например, переехал из Хабаровска в Петербург. Спрашиваю: как переехал, как решил вопрос с трудоустройством, с квартирой и т. п. Старайтесь посмотреть на человека шире стандартных строчек резюме (если сможете) и понять, как он принимает решения, как их реализует, чем интересуется. Манера речи, стиль изложения — все имеет значение.

Очень многое дает разговор о том, чем занимался, пока учился в институте. Как-то раз в уважаемой компании зашел разговор на эту тему, и обнаружилось, что наиболее интересные и динамичные люди прошли полный цикл всяких трудовых развлечений — начиная от грузчика в винном магазине, дезинфектора и санитара до командиров студенческих отрядов и организаторов шабашных бригад. Оценивая карьеру других людей, глядя на то, чем они занимались, до того как пришли к Вам, чаще всего подсознательно Вы хотите увидеть ровное поступательное движение. Кажется, что эта ясность и является гарантией того, что человек планомерно и целенаправленно накопил багаж, и дальше будет развиваться прямолинейно и поступательно. Однако спросите себя — а как складывалась карьера у Вас и у людей, которых Вы считаете неординарными. И обнаружите, что у всех это было по-разному. Были реки или дороги с развилками, и человек продолжал двигаться прямолинейно, минуя развилки или сворачивая на новую дорогу. Был восходящий поток, который выносил человека вопреки всем законам логики и теории построения карьеры на вершины управления. Были варианты хаоса, когда из кажущейся нелогичности и несистемности перемещений рождалось какое-то новое качество. Бывает, что судьба выбрасывает карту и человек либо играет дальше, либо пасует. И то, каким путем он шел, тоже характеризует его как личность.

Обратим внимание на то, что очень важным является положение, в котором находится потенциальный кандидат. Из возможных вариантов я бы выделил четыре основных:

— положение лежа — ситуация, когда у кандидата нет работы, нет источника дохода и он согласен практически на все, чтобы эту работу получить. В этой ситуации возникают следующие риски: во-первых, Вы можете получить сотрудника более высокой квалификации и с более высоким уровнем самооценки, чем это необходимо для той позиции, на которую Вы его берете. В результате через какое-то время, когда он получит работу и займет одно из нижеперечисленных положений, он начнет искать новое применение своим силам, и может достаточно быстро Вас покинуть, если у Вас не возникнет новых мыслей об использовании его потенциала. Во-вторых, человек в этой ситуации может схватиться за работу, которую он в принципе не умеет делать — лишь бы ее получить, а там разберемся. Далеко не всегда можно эту ситуацию вычислить, и Вы можете получить проблему некомпетентного сотрудника. Излишне говорить о том, что если соискатель и рабочее место находятся в гармонии, то Вы получите сотрудника, который будет с энтузиазмом выполнять свою работу и принесет много полезного организации— положение стоя. Характеризуется тем, что соискатель не сжат лимитом времени, может спокойно и неторопливо подбирать себе новую деятельность, причем этот процесс может растянуться до пенсии.

Разновидностей такой ситуации достаточно много, и надо понять, зачем это нужно кандидату — просто от усталости на прежнем рабочем месте или от чего-то другого. Поняв мотив, проще прогнозировать будущее — положение стоя, с гордо поднятой головой. У соискателя в прошедший период — бурный карьерный рост, хорошие записи с красивыми названиями в резюме, высокая зарплата и много предложений. Он капризен, избалован и не всегда адекватен. И чем больше он капризничает, тем больше его ценят работодатели.

Как правило, переоцененный актив, и если затраты для Вас важны, это, скорее всего, — не Ваш кандидат. Если важны «понты» — вот, какие люди у меня работают, — это то, что Вам нужно. С работой в целом, скорее всего, справится — недооцененный актив. Представитель наиболее эффективной группы соискателей. Профессионален, большую часть времени тратит на служение организации, чем на развитие личной карьеры, и посему особых высот не достиг. Профессиональные задачи решает легко, карьерные — трудно. Поэтому, редко делая небольшой шаг наверх, с энтузиазмом бросается на новое дело, которое его засасывает надолго.

Представляется, что причиной, по которой подбор персонала отдается отделу персонала или агентству, является неумение и нежелание руководителя заниматься подбором кадров, стремление перенести ответственность за результат этой работы, а в конечном счете — за результаты деятельности, на кого-то другого. Это не я виноват, что план продаж не выполнен, это мне таких продавцов подобрали или вообще не подобрали. Возможной причиной также является размытость организации, где полномочия, должность и ответственность не создают гармонии, и есть возможности для исполнения ритуальных танцев вместо выполнения конкретной работы.

Еще одна зарисовка, связанная с подбором персонала, — ситуация с несколькими этажами управления. Руководитель на самом верхнем этаже дает команду своему великому руководителю по кадрам, что нужен некий сотрудник. И дает свое видение в нескольких коротких фразах. На длинные у него времени нет, да и не царское дело — что-то там формулировать. Дал общую установку — а Вы конкретизируйте и попытайтесь понять, что я имел в виду. Великий кадровый руководитель вызывает своего заместителя и передает ему мнение вышестоящего босса, как он его понимает. И так далее по цепочке в классическом стиле «испорченного телефона» вплоть до исполнителя. Последний делает заказ в кадровое агентство, и картина тем самым получает свое завершение.

По результатам поиска отбираются кандидаты, которые, по мнению агентства, вполне подходят как соискатели, и для этих несчастных начинается процесс восхождения к вершинам. При этом на каждом этаже повторяется одна и та же сцена: расскажите о себе и т.д.

— Какие есть вопросы?

— А кого Вы все-таки ищете?

— Я думаю, что такого-то, но об этом лучше знает вышестоящий начальник, и если Вы дойдете до собеседования с ним, он Вам все и расскажет.

Когда Вы пройдете несколько ступеней собеседования и дойдете до великого заместителя по кадрам великого руководителя, можете неожиданно узнать, что на самом деле они ищут не руководителя проекта, о чем долго и упорно говорили все до него, а директора по человеческим ресурсам в этот самый проект.

Прямой поиск персонала при всех временных издержках и кажущейся нетипичности этой деятельности для руководителя на самом деле является его областью ответственности и во многом более эффективен, чем поиск через агентство. Это достигается исключением лишнего искажающего звена из «испорченного телефона» между принимающим решение и нанимающим, причем звена, дающего максимальное искажение.

Так что же, следует избегать работы с рекрутерами? Отнюдь нет. Например, ситуация, в которой у Вас просто нет ресурса для подбора и найма персонала. Вы начинаете раскручивать компанию с нуля, и Вам нужно набрать большое количество производственного персонала. Собственный персональщик, по существу, нацелен на поддержание текущей работы с персоналом и с пиковой нагрузкой просто физически не справится, брать временного — то же самое, что нанимать агентство. Либо вариант, при котором Вам необходим сотрудник с редкой профессией и которого нельзя поймать по обычным объявлением, где требуется активный поиск, стратегию которого следует разработать. Или набор персонала в другом городе. В остальных случаях, когда мы имеем дело со стандартными профессиями, процедура поиска достаточно рутинна. Объявление на соответствующем сайте или в разделе газеты — и у Вас будет достаточно большой выбор кандидатов. А уж с кем из них беседовать дальше, по формальным признакам Вы определите лучше, чем это сделает за Вас посторонний рекрутер с непонятным миропониманием.

Подбор подбором, но кандидат может и не добраться до рабочего места. Наш хороший товарищ Леонид пришел работать директором по персоналу в управляющую компанию небольшого холдинга, одним из направлений деятельности которого было производство и последующая продажа медицинской техники. Поскольку товар достаточно специфический, но в то же время выпускался много лет, были наработаны собственные каналы продвижения, и одно из подразделений холдинга занималось его продвижением. На тот момент, когда Леонид пришел в компанию, на рынке труда образовался в очередной раз пресловутый дефицит менеджеров по продажам. Их отсутствием руководители коммерческой службы и объясняли свои достаточно скромные успехи в области продвижения медицинской техники.

Борис взял вопрос на контроль, и достаточно быстро образовался поток людей, которых служба персонала, предварительно отобрав и проведя первичное собеседование, отправляла в коммерческую службу. Решив, что процесс пошел, Леонид сконцентрировался на других проблемах, благо их было достаточно. Каково же было его удивление, когда по прошествии двух месяцев генеральный директор на общем совещании выразил ему неудовольствие по вопросу подбора кадров в коммерческую службу медтехники.

— Как же так, — спросил Леонид у руководителя коммерческой службы, — ведь мы направляли Вам достаточно много кандидатов, проведя с ними первичное собеседование.

— Все, кого Вы присылали, отказались с нами работать. Мы считаем, что Вы их неправильно подбирали и информировали. Поэтому мы не можем нормально работать и обеспечивать продажи.

Что-то тут не так, подумал Леонид. Больно уж искусственно все это выглядит. Надо все проверить. Когда появился очередной кандидат, Леонид решил сам проследить всю цепочку. Переговорив с ним и поняв, что потенциальный сотрудник вполне справится с работой, он отправил его дальше для собеседования в коммерческую службу. Договорились, что по результатам беседы созвонятся и обсудят результаты.

Через два дня кандидат позвонил.

— Ну как дела? — спросил Леонид, — как беседа?

— Да нормально поговорили, приятные душевные люди.

— Значит, выходишь на работу?

— Нет, не выхожу.

— Почему?

— Так ведь там условия не совсем те, о которых Вы говорили.

— Как, не те?

— Ну Вы говорили, что обучение и испытательный срок месяц и в этот период зарплата 12, а они сказали, что испытательный срок 3 месяца и зарплата 9 тысяч. Потом, после испытательного срока, Вы сказали, что среднемесячно с учетом процентов будет где-то 25, а они сказали, что не больше 15-и. И вообще сказали, что перспектив нет, а я еще молодой, могу себе лучше работу найти…Леонид ушам своим не верил.

Он снова поднял заявку коммерческого отдела, подписанную директором, — все правильно, испытательный срок месяц, зарплата 12 и потом вместе с процентами до 25. Горя праведным гневом, Леонид пошел на прием к директору. Туда же вызвали и руководителя коммерческой службы. Спокойный, неторопливый, обстоятельный.

— Что сказал кандидат?

— Не было такого, ничего не знаю… Это отдел персонала виноват, грехи свои замазывает…

Было видно, что директор заколебался. Леонид человек новый, а коммерческий давно тут работает. С другой стороны, если факты имеют место быть, то это откровенный саботаж. В итоге расстрел был отложен. Директор произнес дежурные фразы о необходимости взаимодействия, взаимопонимания и братской любви в организации и отпустил всех восвояси. В результате вендетта между двумя департаментами приобрела скрытый характер и закончилась лишь с уходом коммерческого руководителя из организации. И только после этого, за рюмкой вечернего чая, один из сотрудников коммерческой службы сказал Леониду.

— Знаешь, до тебя руководители по человеческим ресурсам менялись раз в полгода-год. В этой чехарде руки до нас не доходили, и коммерческому было удобно все свои недоработки спихнуть на ваш департамент. А упираться ему смысла никакого не было. Продукт не новый, достаточно специфический. Продавать его можно, спрос есть, но упираться надо, систему строить. А ее руками не потрогаешь, и спасибо никто не скажет. Зачем стараться?

Пока продавалось — хорошо, перестало само продаваться — он себе новое место не спеша подыскал, а пока ваш департамент за его безделье отвечал. А он на новое место ушел с повышением в должности и зарплате. Ну как же, такой опыт, резюме хорошее, да ты и сам знаешь… А что и как он конкретно умеет делать — это же время надо, чтобы понять. А там и дальше расти можно. Вот так…

Александр: О важности формулировок при найме персонала.

Дело происходило достаточно давно в маленьком филиале крупной международной консалтинговой компании, и пальцев одной руки хватит, чтобы пересчитать всех сотрудников. Главный действующий персонаж ныне велик и могуч, назовем его Старик, в то время был руководителем филиала. Старик в основном специализировался на вредных для граждан продуктах — пиве, алкоголе, сигаретах, а я был
ближе к полезным — молоко, хлеб, конфеты. В какой-то момент мы остались со Стариком вдвоем с дорогим бизнесом. У нас не было ни секретаря, ни консультантов, никого, кто мог бы облечь наши мудрые идеи в подобающую форму. Принимаем решение, что нам нужно срочно послать подальше все агентства по подбору — это решение далось нам достаточно легко — и начать самим искать. Старик садится со своей толстой разлохмаченной записной книжкой и начинает обзванивать всех знакомых и малознакомых. Он доходит до некой Юли и говорит:

— Вы нас помните по такой-то компании?

— Да, помню.

— Я сейчас работаю в другой компании и хотел предложить Вам работу.

— Да я работаю секретарем в госучреждении. Делаю полезное дело.

— А сколько Вы зарабатываете?

Называется сумма, которая была вовсе неплохой по тем временам. Старик, не моргнув глазом, говорит:

— Юля, если Вы перейдете работать к нам, мы Вам положим в два раза больше… для начала.

Долгая пауза, после которой Юля дрожащим голосом спрашивает:

— Старик Старикович, за эти деньги я должна быть Вашим ЛИЧНЫМ секретарем?

— Нет, — отвечает Старик, не моргнув глазом. — Мы работаем командой…

Шутки шутками, но театра без актеров не бывает, и проблема поиска и подбора персонала является одной из ключевых для развития организаций. Беда в том, что радикального и единственно возможного лекарства для борьбы с этой болезнью не существует — уж больно много особенностей и разновидностей она имеет. И решаемый вопрос куда как более практический.

Коллективный разум предлагает нам придерживаться следующих правил:

— руководитель должен очень хорошо разбираться в кадровых вопросах и очень тщательно подбирать и контролировать сотрудников, которым будет доверено подбирать персонал;

— доверяйте рекомендациям тех людей, чьи взгляды и оценка людей совпадают с Вашими;

— не принимайте во внимание абстрактные рекомендации и отзывы тех, кого Вы не знаете;

— постарайтесь сделать так, чтобы все сотрудники поняли: подбор персонала — общее дело.

Подбирая сотрудника, Вы выбираете того, с кем проведете вместе большое количество времени. Посмотрите на ситуацию с этой стороны и отнеситесь, в первую очередь к себе, с должным уважением.