ПЕРСОНАЛ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ

22 июля 2009 г. журнал при поддержке журнала Управление персоналом провел круглый стол по теме «Персонал в страховых компаниях». Мероприятие прошло в центральном офисе компании «ОРАНТА Страхование». В качестве гостей и участников круглого
стола выступили директора и HR-менеджеры крупных страховых компаний:

«ОРАНТА Страхование» — Валерий Сметанин, директор по персоналу;

«РОСНО» корпоративный университет — Екатерина Высоцкая, руководитель проекта;

РОСНО — Екатерина Захарова;

Росгосстрах — Михаил Малыгин, руководитель контакт-центра обслуживания клиентов; Евгения Прусова;

«Общество страхования жизни «Россия» — Елена Филатова; руководитель отдела подбора и адаптации персонала;

Елена Женина, руководитель управления персоналом; «АльфаСтрахование» — Елена Баранова;

«ГУТА-Страхование» — Вячеслав Буланкин, начальник отдела подбора и развития персонала;

«МАКС» — Анна Таганова, сотрудник отдела подбора и адаптации персонала;

Елена Буракова, начальник отдела подбора и адаптации персонала.

Первым выступил директор по персоналу компании «ОРАНТА Страхование» Валерий Сметанин, который поделился опытом своей компании в сфере подбора, обучения и мотивации персонала:

«Специфику нашей компании в настоящее время определяет текущий этап реорганизации, начавшийся после присоединения компании к голландской группе Eureko. К счастью, «ОРАНТА Страхование» обладает необходимыми ресурсами для осуществления этой задачи, а также построения эффективной компании и современной системы управления персоналом. Основной точкой роста страховой компании являются высококвалифицированные кадры, поэтому система управления персоналом выступает как приоритетное направление развития компании. Новые акционеры, безусловно, привнесли в кадровую политику новые цели и принципы работы.

Прежде всего — это создание «high perfoming organization», то есть организации высокой результативности, формирование «high perfoming culture» — модели высокорезультативной корпоративной культуры, «high perfomance employees» — использование сотрудников с высокой результативностью, внедрение «perfomance appraisal» (оценки по результатам). Правлением компании утвержден HR-план на 2009-2010 годы, в котором стоят задачи по внедрению новой системы мотивации и развития сотрудников. Несомненно, многое нужно строить с нуля, но уже есть и результаты: менее чем за полгода изменена организационная структура; практически завершено укомплектование ключевых должностей; завершается пересмотр системы мотивации, основанной на грейдировании должностей.

Идея использования грейдов проста: чем больше сотрудник влияет на результаты работы компании, тем выше грейд должности и тем
больше бонус сотрудника зависит от итогов работы компании в целом. На наш взгляд, такая система наиболее объективна, понятна и
справедлива».

Участники задали вопрос: чем мотивация, существовавшая в компании «ОРАНТА Страхование», отличается от той мотивации, которая присутствует сейчас? По словам Валерия, ранее использовался только оклад и индивидуальная надбавка. «Сейчас перед нами стоит сложная задача по обновлению системы оплаты труда: внедрению бонусной части, основанной на KPI, возможной корректировке окладов; согласно стандартам EUREKO оклады должны соответствовать медиане по рынку зарплат».

Валерий также отметил, что очень важно вовремя и грамотно предупредить людей об изменении системы мотивации. Будет проведена отдельная кампания по разъяснению предстоящих изменений, прежде всего через возможности внутреннего портала — основной коммуникационной площадки для сотрудников.

Представители страховых компаний заинтересовались, занимаются ли директора агентств подбором кадров. Валерий отметил, что примерно 80 % агентов находит отдел рекрутинга, 20 % — директора агентств. «Отсеяв людей на этапе подбора, мы выделяем лучших агентов и уточняем их ключевые компетенции. Конечно, опираемся и на традиционные компетенции из профиля успешного агента: активность, энергичность, умение понимать и влиять на людей, — рассказывает Валерий. — Задачи, которые стоят перед службой персонала, решаются преимущественно внутренними силами: привлекать внешние ресурсы сейчас не только дорого, но порой и нецелесообразно».

Актуальным вопросом для «ОРАНТА Страхование» является региональная структура и планируемая централизация некоторых управленческих функций в головном офисе. «Коллеги, которые проходили централизацию и интеграцию в международные страховые группы и мировые стандарты, понимают, что разрушить бизнес-механизмы и корпоративную культуру в региональных подразделениях очень легко. Но полностью обособленных бизнес-подразделений не бывает. Акционеры хотят знать, что и как происходит в регионах. Соответственно, какие-то решения и функции неизбежно централизуются. Вопрос лишь в степени продуманности и интенсивности процесса централизации, — отметил Валерий Сметанин».

Беседу продолжила Екатерина Высоцкая, руководитель проекта корпоративного университета страховой компании «РОСНО»:

«Ольга Балашова, директор Центра тренинга РОСНО, на протяжении последних 8 лет выстраивает систему обучения в компании. Результаты действительно впечатляют. В сфере продаж у нас присутствует хорошо выстроенная, отработанная система обучения. Существует 5 учебных курсов для агентов, а также обучение для других каналов продаж — корпоративных, посреднических. Кроме того, мы активно обучаем сотрудников middle and back office. Для обучения сотрудников используем самые современные технологии: компьютерный класс, интерактивное обучение продуктовой линейке, видеообучение, система дистанционного обучения и т. п.

Начальники всех структурных подразделений компании знают, что они могут к нам обратиться с любым, самым специфическим запросом и мы на него обязательно отреагируем. Мы стремимся гибко реагировать на потребности наших сотрудников. Так, например, в последнее время в РОСНО активно пользуются спросом мини-тренинги, когда тренинг разбивается на серию четырехчасовых модулей. Судя по результатам, такой подход очень эффективен. С одной стороны, сотрудники успевают поработать; с другой стороны, за 4 часа осваивается 1-2 навыка, которые легко и удобно отрабатывать до следующего мини-тренинга».

«Мы ценим время заказчиков, ведь в любом случае бизнес-процессы всегда стоят на первом месте, — комментирует Екатерина Высоцкая. — В нашей компании у всех очень большая нагрузка. Теоретически можно успеть дать информацию и за два часа, но тогда придется нарушить очень много законов групповой динамики. Четыре часа — самый оптимальный вариант».

Участники также заинтересовались, какое программное обеспечение помогает учебному центру компании реализовать поставленные задачи. Екатерина Высоцкая прокомментировала: «В нашей компании используется СДО (Система дистанционного обучения) на платформе WebTutor. Система поддерживает курсы в формате SCORM2004 и AICC.

Специфика страхового бизнеса такова, что приходится подстраиваться под изменяющуюся рыночную ситуацию и предлагать все новые страховые продукты. Поскольку очное обучение армии агентов-продавцов представляется весьма затратным, мы используем СДО и дистанционные курсы собственной разработки. Продуктовый курс состоит из интерактивного модуля с теоретическим материалом и модуля тестирования, позволяющего оценить, насколько обучаемый усвоил предлагаемый материал.

Для развития личного потенциала сотрудников в компании активно используется blended learning. По теме тренинга разрабатывается мини-курс, который назначается участникам тренинга до начала работы в группе. В результате перед началом занятий мы имеем группу с необходимым минимумом знаний. Также СДО интересно использовать после тренинга как форму посттренингового сопровождения, закрепления или же углубления полученных знаний.

Поскольку я много занимаюсь методической работой, с интересом расскажу вам о том, как обстоят дела с новыми разработками. Основная сложность нашей работы на сегодняшний день заключается в том, что обучение в компании, с одной стороны, существует уже около 10 лет и такие тренинги, как наставничество, time-management и переговоры уже никого не удивляют. С другой стороны, потребности в развитии сотрудников были, есть и будут.

Эту дилемму мы решаем через активное развитие инновационных инструментов. Что мы предложили сделать?

Прежде всего, организовать так называемый Клуб тренеров, который проводит встречи каждый месяц и объединяет как наших тренеров, так и коллег из дочерних компаний. На этих встречах мы рассматриваем и формируем инновационные проекты. Второе, что мы сейчас активно внедряем, это особая система инноваций, подразумевающая постоянное включение тренера в процесс внедрения новых технологий работы. Если у тренера появляется новая модификация игры, если у него новый кейс, новый способ, то он все это вносит в такой опросный лист. Таким образом, формируется система управления знаниями.

Специально для того чтобы максимально быстро ориентироваться в таких срочных запросах, мы создали особую методическую базу, которая включает полный набор тренинг-гайдов по каждому направлению обучения, а также целый комплекс методических пособий — каталоги игр и упражнений, справочники и проч.». В компании существует отдельная структура, которая управляет региональными тренерами.

Примерно два раза в год организуются корпоративные съезды. С региональными тренерами не все так просто, уровень подготовки неравномерный: если в Питере работают специалисты high-класса, то сложно поручиться за такой же уровень подготовки в дальних регионах. Кроме того, сотрудники региональных учебных центров страдают из-за дефицита профессиональных сообществ. «Что мы делаем для того, чтобы помогать тренерам профессионально развиваться? Во-первых, даем возможность пользоваться нашими методическими материалами и наработками; во-вторых, тренеры могут общаться с нами дистанционно. Совсем недавно мы начали использовать новую форму развития сотрудников учебного центра — дистанционную стажировку. Мы решаем эту проблему через цикл заданий по методическим проблемам, отвечая на которые, региональные тренеры используют свой опыт и знания, получают обратную связь от нас и от коллег по стажировке.

Мы очень дорожим своими инновационными разработками и активно их инициируем. В time-management мы разработали настольную игру Time Flow, которая позволяет студентам сразу после получения информации закреплять ее посредством игры. Мы стремимся к активным формам обучения, чтобы «зажечь» людей, сделать из них настоящих фанатов своего дела. В итоге самый главный наш результат — это люди, которые говорят нам после тренинга: «Мы хотим еще тренингов, хотим больше дополнительного образования». Энтузиазм и желание учиться снова, наверное, и есть то самое мерило качества работы тренера». Cледующим выступил начальник отдела подбора и развития персонала «ГУТАСтрахование» Вячеслав Буланкин:

«Я отвечаю за подбор персонала в компании с конца 2008 года, как раз с того времени, когда кризис ударил по всем, в том числе и по «ГУТА-Страхованию». В конце 2008 года нам поставили задачу найти большое количество продавцов, которые будут приносить хорошие деньги и оправдывать себя и компанию. С февраля текущего года по сегодняшний день мы открыли порядка шести агентств по Москве и Московской области и, наверное, 4-5 команд пришло к нам в корпоративный бизнес. Все наверняка заметили, что стало намного меньше людей, которые могли бы быть эффективными в страховании. Много «мусора» появилось, но все постепенно выравнивается, и мы идем вперед.

Под термином «агентство» я подразумеваю обычное агентство c классической кадровой системой. «ГУТАСтрахование» — обычная российская компания по всем показателям, у нас нет ничего прозападного, все достаточно просто и банально. Бизнес разбит на три части: филиалы, корпоративный блок и розничная сеть. Наряду с внештатниками у нас функционируют также штатные агенты, которые работают на минимальном окладе согласно ТК. Таким образом, агентство представляет собой следующую структуру: директор; заместитель директора; менеджер агентской сети, в мотивации которого прописан рекрутинг агентов, и в зависимости от того, сколько его агенты «наработали», он получает небольшой процент.

Обучение и распределение в нашей компании происходит следующим образом: мы еженедельно формируем группы по 10-15 человек. Подбором занимается наш HR-отдел; «ГУТА-Страхование» не работает с кадровыми агентствами. Так исторически сложилось — мы раньше пытались работать с ними, но ничего хорошего из этого не вышло. У нас классическое продуктовое обучение: ОСАГО, КАСКО, страхование квартир, дач и всего остального. Но бывает, что розница требует от агентов дополнительных знаний; к примеру, что такое строймонтаж, ДМС. Тогда наш учебный центр совместно с андеррайтерами по строймонтажу и с андеррайтерами по личным видам ведут обучение. В результате обучения происходит отсев, в среднем «выходит» 7-8 агентов, и они распределяются по местам. Что касается структуры нашего отдела, управление по работе с персоналом «ГУТА-Страхование» состоит из семи человек. Есть руководитель, есть я, отвечающий за подбор, плюс у меня также есть сотрудник, который занимается розницей, это агентства, поиск директоров агентств, «магов», специалистов. Другой сотрудник ведет все кадровое производство филиалов, которое мы переключили в начале года на себя; внедрили программу «1С», которая отвечает за штатное расписание филиалов. Плюс также есть человек на обучении и два главных специалиста. Один как тренер, другой как координатор. Штат компании небольшой: в центральном офисе работает около пятисот человек, филиальная сеть — примерно 1 200.

Хотелось бы отметить, что мы поменяли специфику мотивации в конце лета прошлого года и эти инновации оказались абсолютно адекватными в период кризисной ситуации. Мотивация достаточно простая: у нас есть фиксированная ставка и ежемесячная премия. Для продающих подразделений — премия ежеквартальная. Для back и middle-офиса также есть ежеквартальная премия, но в зависимости от плана и показателей компании за квартал. Если компания «выполняет» квартал, то получает все. В филиалах действует такая же система. Многое зависит и от специального показателя по сборам в филиальной сети, то есть если в филиалах выполняют все планы, то все и получают. Если филиал в Екатеринбурге выполнил план на 120 %, почему бы его не поощрить.

При этом, конечно, не все работники получают проценты от продаж. Если в филиале, кроме продавцов, есть еще юристы, водители, секретарь или уборщица — они премируются на усмотрение директора филиала. У него есть определенный «кошелек», откуда он распределяет деньги». На тему кадровой обстановки, отбора и обучения персонала высказалась Анна Таганова, руководитель группы по подбору персонала компании «МАКС»: «Во многом я абсолютно согласна с Вячеславом Буланкиным. Проблемы у нас сейчас во многом схожие — и в плане внутренней ситуации, которая складывается внутри компании, и в плане характеристик внешнего рынка труда.

Если возвращаться к теме «мусора», то этот вопрос на самом деле актуален. Действительно, почему в период безработицы и кризиса не стало легче подбирать агентов? Да, на рынке труда теперь намного больше специалистов, но в то же время у нашего руководства — как непосредственного, так и высшего — требования сейчас становятся выше и выше. Изначально предполагается, что когда есть из чего выбирать, требования, соответственно, предъявляются более высокие. Если раньше мы готовы были брать людей без опыта, то сейчас берем только с опытом работы и в идеале — с портфелем на позицию агента. Но непосредственно подбором агентов мы почти не занимаемся, в основном ищем продавцов по корпоративам. Бывают именно агентские позиции, но их сейчас очень мало.

Работаем с теми агентами, которые есть; если какие-то люди сами выходят на нас, мы их берем. По моему мнению, все это связано со следующей ситуацией: раньше, в условиях дефицита рынка труда, когда человек считал, что может найти себе более интересную и высокооплачиваемую работу, в компании что-то начинало не устраивать, то он сразу размещал свое резюме. Естественно, получал множество откликов, было из чего выбирать. Сейчас ситуация складывается таким образом, что если человека не уволили, он мирится с какими-то проблемами и не бежит при первой же неурядице на headhunter.ru. Те, кто размещает резюме сейчас — это люди, которых либо сократили, либо скоро сократят. Либо они видят, что их компания умирает. Очевидно, что среди сокращенных есть талантливые сотрудники, сегодня на рынок «выброшено» немало специалистов высокого класса. Тем не менее позиция нашего высшего руководства такова: компания, которая умирает, имеет опыт, не соответствующий нашим требованиям. Без работы сейчас сидят очень достойные люди; из Росгосстраха к нам приходили профессионалы, у которых закрываются проекты, и это совершенно не свидетельствует о несоответствии человека каким-то нашим профессиональным требованиям. Но опять же в условиях кризиса у руководства складывается зачастую ошибочное мнение о том, что раз мы можем выбирать, то давайте выбирать самых лучших. Согласно этой логике, зачем выбирать тех, кто сейчас находится на открытом рынке? С точки зрения HR — это не совсем правильная позиция, но не всегда руководство разделяет точку зрения HR. Руководство возвращает нас в перегретый рынок, где идет явная переплата за труд людей, когда, в тоже время, мы можем найти безработного человека, готового работать так же качественно за меньшие деньги в условиях падающего рынка без перегрева».

Во время круглого стола большинство участников сошлись во мнении насчет особых условий поиска персонала в положении кризиса. Несмотря на то что большинством было признано, что специфика страхового бизнеса и до, и после кризиса была достаточно узка, в прошлом остались, к примеру, те времена, когда некоторые компании готовы были рассматривать менеджеров и специалистов из банков, брокеров, а также из иных смежных секторов. Ко всему прочему очевидная разница заключается в том, что сейчас сложнее мотивировать персонал, ведь в кризис люди боятся идти на инновационные проекты, что-то серьезно менять. В части подбора, можно с уверенностью сказать, что затраты на рекрутинг существенно сокращены и часто обнулены, а институты привлечения персонала продолжают работать. Более того, в некоторых компаниях запущена программа увеличения агентской сети, привлечения людей с возможностью заключения срочного трудового договора, в случае со страховыми консультантами, которых берут на время в штат, если они полны трудовой активности.

Причем подобные программы запущены по всей России, на них делается огромная ставка, это прописано и в мотивации. Менеджеры агентских групп, а иногда и руководители агентств стимулируются на то, чтобы привести человека и вырастить из него продающего агента — они за это бонусируются.

Также иногда используется институт внутреннего подбора — это ротация региональных, преимущественно управленческих кадров. Некоторые компании очень активно пользуются данным инструментом, достаточно большое количество замен и назначений проведено с помощью программы ротации. Этот подход особенно удачен в том плане, что связан с обучением в университете компании: люди одновременно повышают квалификацию и «взращиваются» как внутренние таланты, получая неплохой шанс для развития.