РОЛЬ ЛИДЕРА В КРИЗИСЕ

Т. Базаров, д.п.н., профессор, МГУ им. М.В.Ломоносова

Два года назад, завершая курс «Психология менеджмента» для студентов 3-го курса факультета психологии МГУ, я обнаружил удивительное созвучие своим мыслям с подходом и исследованиями, которые описаны Уорреном Беннисом и Робертом Томасом в их замечательной книге «Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения». — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

В связи с обсуждаемой темой отмечу то, в чем мы с авторами совпали. Далее — не цитата, а мое понимание точки зрения авторов.

Существуют серьезные культурные различия между лидерством в прежние времена и сегодня. Старая парадигма лидерства, выраженная девизом «командуй и контролируй», явно устарела. Сегодня на смену приказам приходит понимание управления как совместного творчества и сотрудничества. Хаос — это та реальность, в которой приходится жить и творить современному лидеру, и умение жить в ней — необходимое условие лидерства в наше время. «Если вы не сбиты с толку, вам не понять, что происходит». В определенном смысле разница между старыми и новыми методами руководства — это разница между гольфом и серфингом. Нужно поймать волну постоянных изменений и удержаться на ней, даже если не видно ни берега, ни неба.

Ключ к успеху — в умении приспосабливаться (оценка ситуации и использование возможностей). Неприятности как испытание — в радость. «Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит» — Олдос Хаксли. В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, стараясь проявить квалификацию и доказать свою преданность делу, каждому руководителю приходится оперативно принимать непростые решения и именно от этих решений во многом зависит успех организации.

Непосредственность реакции человека на внешние обстоятельства нередко вызывается внешним стимулом и «автоматической готовностью» субъекта ответить. Успешность ответа в данном случае зависит от «опыта» человека, доказавшего свою адекватность в прошлых позитивных результатах. А что делать в совершенно незнакомой ситуации, под которую нет готовых решений, а следовательно, не существует и «успешного» опыта? В этом случае на помощь приходит понятие «ситуационности» — как способности человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Благодаря этим действиям появляются новые знания и новый опыт.

Исходные постулаты ситуационного подхода к управлению людьми в условиях неопределенности основываются на уверенности, что обстоятельства, с которыми сталкивается современный менеджер, многообразны и неопределенны. Без анализа изменений и понимания контекста ситуации совершенно невозможно правильно управлять и рассчитывать на эффективность своих действий. Формулировка стратегии организации обычно включает перспективные действия в ситуации изменений, которые (действия) сами по себе являются не чем иным, как факторами изменений. Это в незначительной степени относится к ситуациям, требующим адаптации или реорганизации, поскольку в этих случаях организация изменяется в ответ на внешние воздействия. Однако в тех случаях, когда источник из менений находится внутри организации, стратегические действия в направлении интегративных и развивающих процессов становятся ключевыми.

ЧТО ДЕЛАТЬ ЛИДЕРУ?

Работать над системой стимулирования, где каждый сотрудник, особенно непосредственно влияющий на финансовый результат, будет понимать — от чего зависит его оценка и заработная плата. Задача: создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы для повышения своей личной эффективности.

Воспитывать в своих сотрудниках здоровые амбиции и лояльность к компании, требовательность к своему профессионализму, ответственность за результат и в то же время уважение и поддержку друг друга. Со стороны лидера компании необходимы от крытость и самоотверженность в достижении общего результата.Сложившаяся ситуация — это уникальная возможность для расставания с неуспешными сотрудниками, которые есть в каждой компании. При этом необходимо усилить внимание ключевым сотрудникам организации, создавать для них наиболее благоприятные условия для работы и развития, включая наделение боль шей ответственностью.

Нельзя отказываться от программ развития персонала. Конечно, они должны изменить свой формат: ориентация на внутренних тренеров, практическая под готовка по критически значимым для бизнеса направлениям деятельности, применение дистанционных форм обучения. Необходимо поддерживать уровень преданности персонала, для чего следует развивать систему внутренней коммуникации. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное — принимать изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей.

Важнейший аспект ситуационного подхода к изменениям — вовлечение людей в этот процесс. Дело не в том, как преодолеть сопротивление изменениям со стороны работников. Главный вопрос состоит в том, как создать условия для того, чтобы люди, работающие в организации, стали ключевым фактором проводимых изменений — их инициаторами, соавторами и реализаторами. Нет никаких сомнений, что только люди могут быть основным источником и ресурсом всех преобразований организации.

Современный кризисный менеджмент находится в поиске эффективных решений и постоянно меняется. Понимание возможностей и ограничений, имеющихся на сегодня концепций реализации организационных изменений, позволяет подходить к изменениям профессионально.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Что касается позиции высшего управленческого персонала (по данным нашего исследования), то в условиях неопределенности они склонны придерживаться следующих правил:

1. Не нарушать традиционную логику бизнеса (все свои решения и действия ориентировать на эффективность, мерилом которой является прибыль).
2. Ни на мгновение не выпускать ситуацию из-под своего контроля. Постоянно «прорисовывать» контуры изменяющейся ситуации.
3. Мгновенно реагировать на малейшие изменения существенных аспектов ситуации.
4. Экспериментировать «на ходу», выстраивая очень короткую «петлю обратной связи» (иногда в виде «мысленного» эксперимента).
5. Не делегировать и не передоверять решение любых вопросов, касающихся вашего бизнеса (от оперативных текущих до стратегических перспективных), никому.

Отсюда следует:

Провести анализ (аудит) бизнес-процессов, исключить действия и функции, которые не ведут к требуемым результатам, отказаться от излишней бюрократизации, изменить должностные инструкции.

Воплощать в жизнь стратегический план компании. Ввести систему ежемесячного, квартального планирования и оценки результатов по ключевым целям и показателям для каждого сотрудника.

Иметь в виду, что кризис-менеджер — это не столько руководитель, владеющий бизнес-технологиями, сколько лидер, способный воодушевить окружающих. Ему нужно быть в состоянии ежедневного создания вокруг себя позитивной обстановки и «атмосферы победы и успеха» в сложившейся ситуации. То есть в каждый момент времени этот человек отличается от всех других тем, что превращает неопределенность в возможности!

Увольнять сотрудников, демонстрирующих средние результаты. Перепрофилировать талантливых сотрудников в связи с закрытием некоторых проектов, упразднением функций и оптимизацией бизнес-процессов. Современная ситуация хорошая иллюстрация того, что ключ к успеху — в умении приспосабливаться. В основе этого умения — реальная оценка ситуации и использование скрытых возможностей.

В сущности, тема кризиса тесно связана с проблемой деятельности, поведения и состояний человека в ситуации неопределенности. Для психологии, как известно, эта тема не новая, можно даже сказать, что эта тема имеет «глубокие корни». Можно ли утверждать, что сегодня нам (методологически, концептуально, инструментально) недостает чего-то из того, что психология уже исследовала и предложила применительно к данной области.

Понятно, что вклад психологии в понимание особенностей человека в ситуации неопределенности и изменений невозможно обозреть в коротком комментарии. Однако попробуем сделать небольшой шаг, «оперевшись» на могучее плечо В. П. Зинченко. Для этого возьмем за основу фрагмент его статьи «Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция?» из сборника «Человек в ситуации неопределенности». — М., 2007. Начнем с цитаты, заслуживающей того, чтобы быть вынесенной в эпиграф: «Конец неопределенности, затухание, пусть и кажущихся нелепыми взаимодействий — это смерть а конец определенности, пусть и кажущейся сверхразумной, — есть начало новой жизни» (с. 20).

Изучены ли в психологии способы преодоления неопределенности? Если да, то, что заслужило статуса «быть описанным»? Начнем с варианта № 1. «Самый простой способ избавиться от неопределенности — постулировать определенность, даже — предопределенность. Это могут быть инстинкты, рефлексы (даже рефлекс цели и рефлекс свободы), судьба, сексуальные влечения, стремление к смерти и т. п.» (с. 21). Отсюда вижу два больших совета. Первый. «Если непонятно, что за поворотом, сам определи, что там. И действуй в соответствии с этим». Ассоциативно слышу созвучие с хорошо знакомым: «Плохое решение лучше, чем отсутствие решения». Второй. «Если непонятно, что за поворотом, то отдайся инстинктам, «зову» природы, чему-то, что находится «глубоко в тебе». Здесь слышу другое, но тоже хорошо знакомое: «Если не знаешь, что делать, отдайся воле Всевышнего!».

Вариант № 2. «…В организации поведения велико значение выбора… готовность к выбору» (с. 22). Конечно, данный способ поведения в ситуации неопределенности (не избавления, а, по-видимому, преодоления) намного сложнее. Хотя бы потому, что для описания его реализации автором привлекается множество психологических и не совсем психологических феноменов. Это и «базовое чувство доверия» к миру и к успешности своей активности (Э. Эриксон), и «постредактирование знамений» (В. Н. Топоров), и «постскриптум мысли» (И. Бродский).

Какие из этого советы? Во-первых, будь готов к выбору в равновероятных условиях. Т. е. будь готов сравнить и выбрать. Сам акт выбора важнее последующей рефлексии, поскольку результат этой самой рефлексии может быть интересен либо для формирования готовности к последующим выборам, либо для самотерапии (самооправдания).

Вариант № 3. «Видимо, главным «инструментом» преодоления неопределенности является смысл» (сс. 26-27). Вот здесь-то и становятся, по-видимому, актуальными рассуждения о разных парадигмах: оптимизм — пессимизм или романтизм — прагматизм. Что здесь может посоветовать психология? Неужели опять — «познай самого себя»? А если и так, то, в какой редакции на этот раз? А может быть, попытаться понять, в чем смысл происходящего? Осмыслить неопределенность? Наделить ее смыслами (своими собственными) или постичь ее смысл (если он у нее есть)?

Вариант № 4. «Более надежными средствами минимизации неопределенности являются принятие осмысленного решения и действие! Точнее, решимость действовать или воля к действию, порождающие свободное действие, поступок, «ответственное единство» мышления и поступка» (с. 31). Хорошо, но, что значит «свободное действие»? Прежде чем кому-то советовать быть «свободным», нужно понять, что означает эта самая свобода в ситуации неопределенности? Или по крайне мере обозначить определенные критерии или индикаторы, по которым твой собеседник мог бы выстроить собственный «маршрут понимания». С точки зрения осмысленного решения: исходить «из» чего? Основываться «на» чем? То есть если осмысленность моего решения основана на приписывании реальности своего собственного понимания, то и формировать свое собственное отношение я буду, скорее всего, на этой основе. Но ведь именно здесь скрывается причина, предшествующая моим реальным действиям и поступкам. Не является ли «решимость» категорией иррациональной, но не в смысле безумия, а в значении противостояния рациональному. А может, она-то и снимает пресловутое противоречие между аффектом и интеллектом? Но тогда совет психологии будет носить совсем уж эзотерический характер.

Свобода — это и есть моя внутренняя определенность в недосказанности, уникальное состояние, предшествующее однократному и точному (в пространственно-временном отношении) действию. Почему однократному? Потому что любой поступок, как и любое событие в жизни человека, как и сама его жизнь, единичны. Их никогда не было раньше и уже никогда не будет. Почему точному? Потому что другого случая совершить этот поступок у меня не будет.

Таким образом, психология советует лидеру, находящемуся в кризисе или ситуации неопределенности, следующее:

1. Вернуться к нормальной саморегуляции.
2. Побольше романтизма.
3. Добейся интеграции разума, интуиции, эмоций и воображения.
4. Помоги себе обновить существующий и построить новый, более надежный мост между прошлым и будущим. Старайся порождать более осмысленные, более стратегические, более целеустремленные, более гибкие, более рациональные и актуальные жизненные замыслы (программы достижения и избегания).
5. Если непонятно, что делать, — определись сам (прими на себя ответственность) и действуй в соответствии с этим.
6. Если непонятно, что делать, — отдайся инстинктам, интуиции, «зову» природы. В крайнем случае перестань паниковать и отдай себя воле Всевышнего!
7. Будь готов к выбору в равновероятных условиях. Научись самостоятельно сравнивать и ответственно выбирать.
8. Знай, что сам акт выбора важнее последующей рефлексии.
9. Попытайся понять, в чем смысл происходящего. Приложи усилия, чтобы осмыслить ситуацию со многими неизвестными. В крайнем случае надели ее своими собственными смыслами.

Исходи из того, что твоя Свобода — это и есть твой внутренний ресурс преодоления кризиса. Рассматривай ее как уникальное внутреннее состояние, позволяющее совершать продуктивные и осмысленные поступки.