ОРГАНИЗАЦИЯ И СОТРУДНИКИ

А. Лапин

Публикуется часть новой книги

(Продолжение. Начало в номере 15)

Я знаю 10 способов заставить русского человека работать. Но ни один из них не работает. Русское радио Человек, которого не наказывают, не научается. Гете

Хорошо, когда есть волшебные слова, произнеся которые, можно отвести от себя все проблемы и перевести стрелки в область высоких и красивых понятий.

— Почему у вас план продаж не выполняется?

— А у нас система мотивации продавцов не работает.

— Почему качество продукции низкое?

— А у нас люди на это не мотивированы.

Все можно объяснить с помощью этого магического слова, и всем при этом будет хорошо. Линейное руководство может списать на это все свои проблемы. Департамент персонала постоянно занят разработкой новейших систем мотивации, ездит на семинары, обменивается опытом.Расширяются штаты, и принимаются на работу специалисты по мотивации. Вот она, поляна для психологов. А для тех, кто их готовит, а для консультантов… Красота, да и только. Притом объективно определить, хороша эта самая мотивация или плоха — невозможно. Можно только потеоретизировать на эту тему — а это так приятно всем, особенно исследователям и теоретикам. И никто при этом не задумывается над простым вопросом: если у Вас есть определенный профессиональный навык, например, Вы умеете ровно пилить или водить автомобиль аккуратно и без аварий, Вы сможете, если, на Ваш взгляд, Вам мало платят, не гладят по головке и не водят хороводы, пилить криво или будете машину намеренно разбивать? Это уже из другой жизни — с вредителями, диверсантами, а в мирное время для психически нормальных людей это кажется странным.

Мой коллега Владислав, когда в очередной раз зашла речь о мотивации, сказал: «А я не умею работать хуже или лучше. У меня есть определенный профессиональный уровень, и я не могу специально, если мне что-то не нравится, работать хуже или, наоборот, лучше. И это никак не связано с размером оплаты труда и прочей мотивацией».

У меня на даче строил баню профессиональный столяр. Оплата была по конечному результату и никак не зависела от затраченного времени. Мне, естественно, хотелось закончить все поскорее и, видя, как он тщательно зачищает и подгоняет отдельные детали и как долго с этим возится, говорил ему: «Не мучайся с этим — и так пойдет». И в ответ услышал: — Я мастер, я по-другому не умею. Этой фразой все сказано, и надо всегда держать ее в голове, слушая многословные разговоры про мотивацию.

Несть числа примерам, когда человек плохо выполняя свою работу, результаты которой никого не радуют, но постоянно ворчит, что немотивирован, что ему мало платят и т. д. Вот если бы мне платили как… уж тогда бы я… Этим самообманом, к глубокому сожалению, занимаются на всех уровнях — от индивидуума до государственных мужей. Вот дайте нам денег — мы такие дороги построим. Знаем, что будет с деньгами и что вы построите. Чем больше будет денег, тем хуже результат.

Тем не менее, следует смириться с тем, что вирусная инфекция разговоров про мотивацию пустила глубокие корни, и бороться с ней бессмысленно. Раз всем нравится в эту игру играть — не надо отнимать у детей игрушки. Если Вы занимаетесь полезным и интересным для Вас делом, не давайте себя втянуть в этот порочный круг. Повозитесь вместе с остальными в этой песочнице, исполните ритуальные танцы, но постарайтесь не заразиться этим вредным вирусом — разговорами про мотивацию.

5.4. О ВЕЧНОМ И СВЯТОМ

Есть ли вечная жизнь на земле? Однозначно ответим: нет. А есть ли вечные сотрудники в организации? Да. И попрошу не путать «вечных сотрудников» со «священными коровами». Это разные категории трудящихся. Начнем с вечности. Сразу оговоримся, что «вечный сотрудник» — это не всегда плохо. «Вечный» несет какую-то нужную для организма организации функцию — поэтому он вечен. Наиболее распространенные варианты: мальчик для битья, подхалим и подпевала (если суммарного подхалимажа всех остальных сотрудников не хватает для удовлетворения руководства), любимец богов (великих руководителей). Оглянитесь вокруг, и Вы увидите множество примеров. Поэтому поговорим немного о другом.

Василий, длительное время работавший в консалтинговой структуре среднего размера, рассказал такую историю. Когда он пришел в организацию и начал знакомиться с сотрудниками, обратил внимание на Михаила. Михаил был одним из старейших сотрудников, хорошо помнил всю историю организации и людей, в ней работавших. У него были добрые, ровные отношения со всеми. И люди отвечали ему тем же. Проблема — надо пойти поговорить с Мишей. Настроение плохое — надо пойти чай попить с Мишей. Телефон сломался, машина не завелась, крышу на даче отремонтировать не знаешь как — опять к Мише. Неважно, что он не может всем во всем помочь. Просто выслушает, посоветует что-то — и уже человеку лучше стало. Какую-то добрую ауру создавал. Правда, была одна проблема. Будучи достаточно хорошо теоретически подкован, Михаил не сильно преуспевал в приложении этих знаний к конкретным потребностям клиентов. Сильно переживал по этому поводу, старался, но результат не менялся. Василий, как человек новый, воспитанный на главенстве результатов, спросил директора:

— А зачем мы держим Михаила с немаленькой зарплатой? Пользы он приносит немного, вечные проблемы с клиентами. Может, как-то мягко с ним расстанемся?

— Знаешь, — ответил директор, — Миша, может, немного прибыли приносит, если посмотреть на дело прямолинейно. Но посмотри на это с другой стороны. У нас хорошая, дружелюбная, доброжелательная атмосфера. И это во многом благодаря тому, что есть Миша, с его естественной способностью создавать хорошую атмосферу. Поэтому мне не нужны психотерапевты, корпоративные молитвы на тему «как мы любим организацию» и хороводы в свободное время. Миша будет работать здесь столько, сколько захочет. И наша задача — создать ему для этого комфортные условия. По прошествии времени Василий, уже став директором, убедился в правоте своего начальника. Миша продолжал работать и работает до сих пор.

Так что к «вечным сотрудникам» нельзя подходить однозначно — можно с водой ребенка выплеснуть. Все категории «вечных» несут какую-то полезную функцию — важно посмотреть на нее с правильной стороны. Теперь о «священных коровах». Это несколько другой контингент, и хотя они, как и «вечные», находятся в специальных условиях, отличие между ними существенное. Во-первых, они могут и не задерживаться в организации надолго. Во-вторых, «вечные» заслужили чем-то свой статус, вторые же получили его «по происхождению». Как правило, это чьи-то родственники или представители агентов влияния — дружественных и недружественных структур, с которыми, так или иначе, связана организация. Чаще всего, пользы от них ровно ноль, но раз они существуют в организации как данность, важно, чтобы как минимум не мешали и не вредили. Для этого «священных коров» нужно идентифицировать и по возможности изолировать. Создать им нормальные условия стойлового содержания, смирившись с тем, что они висят в затратах и ничего
не производят. Утешаться, что, поступив таким образом, Вы добились того, что они не приносят вреда и не мешают — тогда издержки были бы еще выше. Варианты оформления стойла — должность с красивым названием, хорошая зарплата, возможно, и секретарь, разнообразные поездки, в том числе и на обучение.

5.5. О САБОТАЖЕ

Лаврентий Павлович был прав — кругом враги Для чего мы работаем — для того чтобы жить или, наоборот в чем смысл жизни, ее предназначение? Философы на этот счет много сказали, психологи намотали всякого разного… А Вы как думаете? Что говорит Ваш личный жизненный и профессиональный опыт, наблюдение за другими людьми? Раз уж мы договорились не лезть в научные дебри и говорить только об одной стороне профессиональной жизни — управлении организацией, поговорим о реалиях. А они достаточно просты. Невзирая на тот уровень отвращения, который каждый нормальный наемный работник испытывает к производственному процессу, в целом персонал исправно ходит на работу, и если его расстреливать прямо у проходной за пятиминутное опоздание, то даже
и опаздывать не будет. Другой вопрос — повысится ли от этого эффективность его деятельности? Что касается уровня отвращения, то он в целом складывается из двух компонентов — изначального, заложенного еще с пеленок отношения конкретного индивидуума к труду, уровнем профессиональных навыков и тех условий, в которых ему приходится трудиться. При этом комфортность не определяется исключительным набором компонентов типа наличия туалетной бумаги, горячей воды, доброго начальника и т. д. Все это может быть, а может и не быть. Комфортность есть некое синергетическое понятие, которое показывает, есть ли у конкретного индивида это чувство относительно организации в целом или нет.

И результаты труда по большому счету зависят от имеющегося уровня отвращения и организации управления, того самого менеджмента или системы использования человеческих ресурсов. Если уровень отвращения низкий, а организация управления достаточно эффективна, то и общие экономические результаты деятельности на высоте. При этом все рассуждения на тему о том, что усилия специалистов по управлению человеческими ресурсами в области мотивации, корпоративной культуры и прочего командного дух способны сделать из нормального человека этакого организационного Матросова, способного с энтузиазмом и в ущерб себе непрерывно бросаться на амбразуры и погибать на производственных баррикадах, выглядят, по меньшей мере, наивно. В этом они очень похожи на специалистов, продающих лекарства по снижению веса. Лекарств все больше, специалисты выглядят все лучше. Только вес у пациентов почему-то не снижается, а растет.

А причем тут, спрашивается, саботаж?

А еще как причем. Чем ниже уровень синергии меду работником и организацией, реальной синергии, о которой говорилось выше, тем больше вероятность, что грандиозные замыслы руководителей не будут воплощаться в жизнь. Нет трудовой культуры у Вашего персонала, нет профессионализма, нет организации, которая все это может соединить, — как результат — нет связи между руководящими замыслами и указаниями и реальной действительностью. И если руководители при этом страдают управленческой близорукостью, они выбирают одно из двух направлений: начинают играть в научную организацию (см. выше) или искать скрытых врагов. Поэтому ситуация, которая, с точки зрения руководителя, является саботажем, то есть сознательным неисполнением его предначертаний, имеет место всегда, но в зависимости от указанных выше факторов, может быть более или менее выраженной.

Естественно, что в текущей ситуации могут наступить обострения. И чаще всего они наступают, когда руководство, естественно из самых лучших побуждений, задумывает что-нибудь изменить. Любые изменения, даже самые радостные для всех, проходят непросто. Достаточно вспомнить про переезд, равный двум пожарам. А организационные изменения предполагают столько различных событий, что если измерять их пожарами и переездами, даже мощного российского МЧС не хватит для ликвидации последствий. В целом же все проблемы можно разложить в две корзины с простыми этикетками: неразбериха и саботаж. И если в первой лежат привычные для нас вещи, являющиеся искренним следствием нашего национального характера и совершенно отстраненным отношением к теории вопроса, то вторая, благодаря исконно русской изобретательности приобретает такие причудливые формы, что итальянцы с их работой по правилам кажутся на этом фоне просто примитивными.

Основные формы саботажа и произносимые при этом слова. — Забота о процветании организации. Мол, если мы проведем эти изменения, то земная ось может отклониться на метр, это вызовет лунное затмение, отчего у клиента разовьется насморк, и он перестанет нас любить. Это отразится на объемах продаж, падении их рентабельности и благоденствии организации и акционеров, и мы, как сознательные сотрудники, должны не семь, сто семь раз отмерить, прежде чем отрезать, вне зависимости от Ваших управленческих решений. А не то вся ответственность падет на Ваши начальственные головы.

— Неготовность государства, партнеров и клиентов воспринять наши передовые методы работы. Мы готовы делать все самое качественное, но клиенты у нас — тупые валенки, им это не нужно. Им бы откатов побольше, черного нала. Вот видите — маркетинговое
исследование. Здесь прямо говорится, что в нашей отрасли без откатов и черного нала никто и работать не будет. А то, что какие-то иностранцы работают по-другому, — это они врут. Да Вы на ихний Энрон посмотрите. А через таможню у нас вообще легальные грузы не пропускают. Не знаем мы таких случаев. Поговорите с людьми — все так говорят. А то, что компания ЗЮ за один день по-белому растаможивает — не верим. Все врут, чтобы нас в заблуждение ввести. И вообще, вопрос надо изучить…

— Персонал не готов работать в новых условиях. Ему не нравятся все эти Ваши порядки и процедуры. Вы же с народом не посоветовались, а народ против. Мы, конечно, выполним все Ваши планы реорганизации, но ни за что не ручаемся. Персонал разбежится, и мы ничего не сможем сделать. Так он и сейчас у Вас разбегается, один отстой остался. Это потому разбежались, что про Ваши планы узнали. Людям покой нужен, а Вы их тревожите в рабочее время. Они же созидать не смогут.

— Замыливание. Бодрые рапорты о выполнении своей части работы, в соответствии с планами реорганизации. Умиротворенное плавным скоординированным ходом работ по реорганизации управление радостно собирает совещание по подведению итогов первого этапа. И тут выясняется, что массу мелких, но важных для проекта в целом работ даже не начинали выполнять. Начинаются перекосы во взаимодействии, вся программа сыплется, и сотрудники с полным удовлетворением заявляют: вот видите, к чему Ваши эксперименты привели. Борьба с саботажем может протекать в разных формах — от увещеваний до административного расстрела. Но при этом надо помнить одно золотое правило: достал оружие — применяй. Иначе, когда ты его достанешь в следующий раз, никто не примет его всерьез. А если начнешь применять только на десятый раз, да и то выборочно, сочтут неврастеником с неустоявшейся психикой и будут относиться соответственно.

Обещал выговор — объяви. Обещал лишить премии — лиши. Даже если очень жалко, и все исправились, и вообще хорошие ребята. Обещал уволить за неисполнение — уволь. Это меньшее зло, чем ситуация, когда все начнет выходить из-под контроля и потребуются большие усилия и более жесткие меры для ее исправления.

5.6. ОБ ИНФОРМАЦИИ

Излишние знания есть источник ненужных страданий В информационную эпоху говорить о вреде информации как-то неприлично. Но что делать — надо. Ибо излишняя информированность людей в организации может создать дополнительные проблемы как для самих людей, так и для организации. Рассмотрим типичный пример — информация о доходах других сотрудников. Пока разговор о Вашей зарплате идет с Вами — все спокойно. Но как только Вы узнали, сколько платят другим сотрудникам, Вы автоматически переключаетесь на сравнение себя с другими. Типичная реакция: «Да я за такие деньги работать не буду», — поиск нового места, уход, как правило, на тот же доход. Цепная реакция — непрерывное хождение к вышестоящему руководителю с целью выравнивания или установления справедливости. А она в условиях, когда каждого сотрудника сравнивают персонально со всеми другими, в организации практически недостижима. Когда к Вам приходит подчиненный или его руководитель с разговором о том, что конкретный сотрудник или конкретная должность недостаточно оплачивается, — речь идет о персональных качествах сотрудника и некой абстракции под названием «ситуация на рынке». В этих двух позициях всегда легко найти решение, учитывая собственную закрытую информацию по оплате труда в организации. Теперь представьте, что требование о пересмотре зарплаты строится на основе информации о том, что сотруднику Х установили зарплату У, а мы такие хорошие, не хуже, а во многом даже лучше Х, и тем более У, и поэтому нам тоже надо зарплату пересмотреть. Результат — излишняя информированность сотрудников привела к проблеме с потенциальной цепной реакцией, которая может отобрать уйму времени, нервов, привести к текучести кадров и прочим радостям. Ну, хорошо, деньги — вещь, сильно возбуждающая нестойкие души. Посмотрим на проблему с другой стороны. Многие модные на сегодняшний день теории предлагают сделать максимально широкий доступ к информации со стороны всех сотрудников компании. Якобы это поможет им лучше видеть и понимать ситуацию в организации, не приставать к коллегам с лишними дурацкими вопросами, в итоге непрерывно расти над собой, а всем вместе добиться столь желанной синергии.

Отличная идея с точки зрения теории, в которой все люди — братья с одинаковым образованием, миропониманием и уровнем знаний. А в реальной организации, как мы выяснили, они не такие. В результате мы можем столкнуться с проблемами, которых в доинформационной своей жизни и не представляли.

Информация на сегодня пока еще является страшной, не всегда управляемой силой, которая может моментально разрушить, казалось бы, самую крепкую и здоровую структуру. Поэтому для всех руководителей хочется поставить предупредительный знак: !Будьте осторожны с информацией. С любой. Последствия ее распространения далеко не всегда предсказуемы!

5.7. УПРАВЛЕНИЕ И СЕМЬЯ

Лучше сказать десять приятных слов фаворитке короля, чем написать десять томов. Придворная мудрость Ночная кукушка денную перекукует. Русская пословица Правильно подумали. Именно о ней, о семейственности, и пойдет речь ниже. Вспоминается история, рассказанная нашим коллегой Юрием, длительное время работавшим в организации, где в департаменте связей с общественностью рядовым сотрудником трудилась жена директора — Лариса Ивановна. Естественно, что работе этого департамента уделялось особое внимание. Персонал подбирался так, чтобы не раздражать взор и слух священной особы, а сотрудник, продержавшийся на должности руководителя департамента более года, был способен участвовать в самых запутанных переговорах и вести дела на самом высоком международном уровне. Подводя итог своей работы в организации, Юрий несколькими емкими замечаниями четко определил основные принципы работы в подобной организации. Например, с точки зрения подбора персонала присутствовал такой тезис: «Неважно, какой ты
специалист, важно, какие у тебя отношения с Ларисой Ивановной».

Теперь представьте, что Вы в такой организации работаете директором по персоналу и Вам велено найти толкового сотрудника в отдел связей с общественностью. Задание тянет на пожизненный расстрел — найдешь такого, кто не устраивает Ларису Ивановну, — административный расстрел с занесением в учетную карточку. Найдешь устраивающего Ларису Ивановну — не факт, что он делать что-то умеет. А когда будут проблемы в результатах деятельности отдела — с Вас спросят — мол, нашли некомпетентного. А чтобы Ларисе Ивановне понравился, да еще и работать мог — ну это практически не встречающийся в природе экземпляр. А Вы говорите о науке управления персоналом. На выход — вместе с наукой! Применяйте в другом месте. А там своя проблема найдется, мешающая науку использовать, о чем мы уже говорили в соответствующем разделе. Столкнувшись с семейственностью в организации, помните, что законы, по которым живет семья, будут выше любых законов Вашей организации. И у Вас есть три выхода:

— разрушить семейственность (как правило, это малореально);

— смириться (если то не противоречит Вашим принципам и карьерным устремлениям);

— найти себе новое место работы в другой компании.