НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

А. Швец*

Маятник, как ему и полагается, качнувшись сперва в одну сторону, с не меньшей силой качнулся в противоположную. Восторженные отклики о японском менеджменте сменились скептицизмом по поводу возможности применения их в других странах. И несмотря на то что методы управления, разработанные в Стране восходящего солнца, привели к блестящему результату у себя на родине, попытки внедрения их на западных и российских предприятиях никакой ощутимой выгоды, как правило, не приносят. В результате же возникло устойчивое мнение, что японская организация труда является лишь проявлением особенностей национального характера. Поэтому сами методы японского менеджмента, перенесенные в другую социальную среду, оказываются неэффективными.

Однако для любого поведенческого стереотипа должны существовать, во-первых, условия, приведшие к его возникновению, а во-вторых, поддерживающий его механизм. Известно, что люди, помещенные в другую среду с другими ценностями, достаточно быстро (в зависимости от возраста и склонностей) изменяют тем принципам, которые казались им незыблемыми на родине. А революционные преобразования показывают, что прежний менталитет нации может легко измениться за одно-два поколения.

Истоки национального характера японцев, вероятно, следует искать в ответе на геополитический вызов, но нас интересуют особенности их производственных отношений. А воспоминания людей, стоящих у истоков японской промышленности после окончания Второй мировой войны, свидетельствуют, что японский менталитет рабочих сам по себе не обеспечивал переход к новым методам организации. Тайити Оно, например, писал: «В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с технологическим маршрутом. Хотя речь не шла о сверхурочной работе, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая планировка требует от них совмещения профессий. Им не понравился переход от системы «один оператор — один станок» к системе «один оператор — много станков для различных операций». Рабочих можно было понять, к тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало ясно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запастись терпением».

Со временем были созданы механизмы, создающие и поддерживающие те нормы и стереотипы на производстве, которые впоследствии стали отождествляться с национальным менталитетом. Для поиска этих механизмов необходимо более тщательно изучить принципы японского менеджмента. И вначале это не кажется очень трудной задачей из-за большого количества книг и публикаций, но большинство из них разочаровывают. Банальные лозунги и наборы противоречащих друг другу «принципов» составляют львиную долю подобной литературы.

Например, мало кто будет спорить с тем, что необходимо постоянное совершенствование и обучение. Однако основная задача заключается в том, чтобы создать механизм, который бы превращал в конечном итоге образование в прибыль. Впрочем, это не соответствует еще одному популярному в подобной литературе лозунгу «Главное — процесс, а не результат», который можно считать скорее девизом бюрократов всех стран, чем производственников. Предлагаемые же принципы и правила, если вы их решите претворять в жизнь по очереди, будут уничтожать все, что вы сделали, следуя предыдущим правилам. Так, вы сначала наладите непрерывное производство единичных товаров, следуя основному принципу японского менеджмента, с остановками производства в случае обнаружения дефектов. А затем вернетесь к серийному и безостановочному производству, согласно правилу: распределяй объем работ равномерно. Или, исходя из принципа бережливости, максимально сократите все издержки, чтобы затем снова их увеличить, борясь уже за качество.

На эту критику можно возразить, что необходимо применять данные принципы согласно конкретной ситуации, добиваясь компромисса между ними. Но тогда должен быть какой-то более общий принцип, позволяющий делать выбор между этими инструментами и методами в различных случаях. Прежде чем сформулировать его, обратим внимание на следующее: в современном производстве есть масса причин, по которым сотрудник может не работать на своем месте с максимальной отдачей. Например, могут быть занижены нормы, а рабочий не заинтересован в том, чтобы они были пересмотрены. А распространенная премиальная система оплаты труда узаконивает возможность работать хуже, если сотрудника устраивает его заработная плата и без надбавок. Кроме того, премиальная система приводит к тому, что сотрудники пытаются как можно дороже продать любое увеличение эффективности своего труда. В результате же такое увеличение эффективности может быть экономически невыгодным для самого работодателя, что приводит к заниженным темпам развития всей компании. В целом можно сказать, что если на производстве у сотрудников есть узаконенная возможность работать не в полную силу, то они так и будут работать. Теперь предложим следующий принцип: производственный процесс должен быть так организован, чтобы нельзя было работать, не отдавая производству все силы. Рассмотрим различные способы реализации этого принципа и убедимся, что это как раз те методы, которые применяются на японских предприятиях. А реализовать данный принцип можно двумя способами. Первый заключается в том, что нельзя работать хуже, из-за того что в таком случае работа останавливается вообще. На крупных предприятиях это реализуется в виде практики остановки производства в случае обнаружения брака, а также организации непрерывных потоков с максимальной зависимостью всех работников друг от друга. Остановка конвейера при обнаружении брака осуществляет перенос одного показателя работы на другой. Качество в данном случае уже не является независимым показателем, а влияет на объем выпуска. Брак блокирует работу вообще. И хотя такой перенос далеко не всегда осуществим, но, безусловно, является очень ярким, бросающимся в глаза, механизмом.

Настолько ярким, что его выделяют в отдельный принцип. Но при этом неверно расставляют акценты, говоря, что объем выпуска не так важен, как качество продукции. Если вы внедрите его в таком виде на производстве, то работники с радостью будут прекращать работу во время этих остановок, а потом еще долго после них входить в прежний ритм. Ни увеличения качества, ни повышения эффективности работы за этим не последует. Наоборот, самым главным показателем должен остаться объем выработки, а значимость качества повышается за счет того, что остановки из-за брака уменьшают объем производимой продукции. А чтобы рабочие не смогли игнорировать обнаруженный брак, рабочие места на японских предприятиях оснащаются множеством автоматических устройств, призванных сигнализировать об отклонениях от нормы. Большое внимание также уделяется обеспечению рабочих мест средствами визуального контроля, благодаря которым рабочим сложно ссылаться на невнимательность и случайность. Кроме того, мелкосерийное и единичное производство позволяет обнаружить виновника брака и тех, кто его пропустил, на какой бы стадии производства он не был обнаружен. Все эти меры приводят к тому, что рабочие тщательно следят за качеством производимой продукции, чтобы остановки производства не смогли уменьшить объем выработки.

Организация непрерывных потоков увеличивает зависимость сотрудников друг от друга. Если отсутствуют межоперационные запасы, то, как только ухудшается работа одного звена в цепочке, останавливается работа на других участках. В результате рабочие не могут себе позволить работать хуже. Так, если вы стоите в цепочке людей, передающих кирпичи, то несмотря на усталость будете работать в том же ритме, что и все остальные. Можно сказать, что при такой организации транспортировки ваш менталитет превращается в японский, с высокой коллективной ответственностью.

Если же каждый по отдельности берет по кирпичу и несет его к месту назначения, то вы будете склонны работать хуже, рассуждая, что при таком количестве сотрудников от вас одного мало что зависит и что обещанные премиальные не стоят этих усилий. Таким образом, уменьшение запасов и организация непрерывных потоков — способ создать условия, в которых нельзя работать хуже. И опять же следует осознавать, что эти меры должны быть подчинены главному принципу. Если вы будете просто сокращать межоперационные запасы, то, вполне возможно, вынужденные остановки уже не будут зависеть от усердия сотрудников и кроме вреда ничего не принесут. Второе правило, позволяющее реализовать главный принцип, следующее: основной критерий оценки деятельности сотрудников и подразделений — рост эффективности. То есть нормой становится не достижение определенных показателей, а их постоянное увеличение. Такой переход от статики к динамике позволяет решить ряд проблем. Трудности нормирования заключаются в том, что почти невозможно выявить оптимальную, наиболее эффективную норму. Если же эта норма все время увеличивается, то даже если она изначально занижена, то постепенно достигнет своего предела, требующего от исполнителей максимального напряжения. Какой бы показатель вы ни выбрали, через определенное время его дальнейшее увеличение потребует использовать для этого все возможности, даже те незначительные, которые раньше игнорировались. Бережливость и внимание к мелочам достигнут своего максимума. Когда и этого уже будет недостаточно, дальнейший рост потребует креативных, творческих решений от персонала, а руководство вынуждено будет прислушиваться к предложению всех сотрудников, создавая благоприятные условия для такого творчества. Внедрение инноваций и качественные изменения технологических процессов открывают возможность для дальнейшего роста, когда потенциал старых решений уже не позволяет этого.

Возникает вопрос: как нормировать само увеличение? Но на самом деле в этом нет необходимости. Если мы жестко установим норму для увеличения определенного показателя, то сотрудник или руководитель могут выполнять это требование в ущерб другим, ненормируемым показателям. Если же мы не задаем это увеличение численно, то оно происходит постепенно и гармонично, без ущерба для других аспектов деятельности. Бояться же того, что сотрудники ограничатся бесконечно малым ростом, тоже не следует. Случайные потери могут превысить слишком незначительный прирост, и тогда исполнителю придется отвечать за снижение эффективности. Данные обстоятельства приучают работников улучшать свои показатели постепенно, но ощутимо. Еще один важный момент: постоянное улучшение показателей становится нормой, оно не встречает сопротивление персонала и не требует дополнительного материального поощрения. Возникает привычка постоянного совершенствования, что соответствует основополагающему принципу японского менеджмента: кайдзен. Голословное же утверждение на предприятии данного принципа и даже система дополнительного стимулирования не принесут желаемого эффекта.

Таким образом, организация работ согласно сформулированному нами главному принципу приводит к применению механизмов, характерных для японского менеджмента. Однако недопонимание основной задачи, решению которой служат эти методы, приводит к бездумному и нерезультативному их применению. Их целью является организация производства таким образом, чтобы сотрудники не имели возможности работать с не полной отдачей сил. Подобная организация порождает то специфическое отношение к труду, которое сегодня характерно для японских предприятий.

Впоследствии это приводит к еще одному интересному результату. В психологии хорошо изучен феномен, когда испытуемые склонны преувеличивать значимость деятельности, которой вынуждены по той или иной причине отдавать много физических и интеллектуальных сил.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Сотрудники при такой организации вынуждены работать на компанию так, как будто она для них очень многое значит. В результате же, действительно, у персонала появляются сильный корпоративный дух и преданность компании, которых невозможно достичь лишь организацией корпоративных вечеринок и введением униформы.

*Андрей Владимирович Швец, преподаватель БНТУ (г. Минск)