НЕ ПОТЕРЯТЬ ТОЧКУ ОПОРЫ И ГНАТЬСЯ ЗА НЕВОЗМОЖНЫМ - СЕКРЕТ УСПЕХА ОТ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Проблемные зоны в бизнесе и страхи владельцев компаний, а также безопасность, подбор кадров, мотивация, аутсорсинг — масса вопросов, стоящих на повестке дня любого руководителя. И сказать, какой из них важнее, вряд ли кто возьмется — подводных рифов не счесть. О собственном опыте управленческой работы в интервью — руководители самых разных компаний. Итак, портрет современного бизнеса глазами предпринимателей.
Проблемные зоны нашего бизнеса — это проекции проблемных зон всех отраслей, помноженные на региональную специфику
Дмитрий Анчунов, генеральный директор интернет-провайдера InterZet (Санкт-Петербург):
— Применительно к рынку провайдинга можно выделить три такие зоны. Первая связана с тем, что деятельность нашего бизнеса напрямую зависит от большого количества организаций, выдающих разрешительные документы на строительство сети и обслуживание, и эти процессы не всегда проходят легко и просто. В связи с этим одна из ключевых должностей в нашей компании — менеджер, который поддерживает контакты с представителями этих организаций и их учредителями, с председателями ТСЖ.
Кроме того, так как наша компания относится к сфере IT-технологий, а эта отрасль стремительно развивается, вторым «уязвимым местом» может стать квалификация технического персонала. Техническим специалистам требуется постоянно быть в курсе нововведений, знать, какие технологии используют конкуренты. То есть необходимо постоянное обучение и поддержание высокой мотивации технарей. Еще одна зона — психологический контакт, ведь предоставление услуг доступа в Интернет — это, по сути, сфера обслуживания. И клиентская база в 150 тысяч пользователей требует от операторов call-центра и менеджеров службы технической поддержки навыков общения с большим количеством людей с разным воспитанием, культурным уровнем, выдержкой и т. д. Без клиентоориентированности и желания помочь разобраться в ситуации деятельность такой компании, как наша, не может быть успешной.
Мы предпочитаем «выращивать» руководителей внутри коллектива. На первом этапе это порождает много проблем, связанных с объяснением элементарных вещей, но с лихвой окупается высокой мотивацией и демократичной, комфортной обстановкой в коллективе.
Серик Жусупов, вице-президент управляющей компании «Морской фасад» (Санкт-Петербург):
— Кризис, безусловно, затронул все виды деятельности в нашей стране, но нам в этом смысле несколько повезло. Наш порт молодой — завершили первую полную навигацию в этом году. Круизный туризм имеет свою специфику, и на данном направлении снижения объемов в этом году не произошло. Для нас это была основная проблемная точка. Как подтверждает анализ количества прибывших иностранных туристов — этот год даже удачнее для Петербурга, чем предыдущий.
Сергей Макарчев, генеральный директор консалтингового центра «Выбор» (Иваново):
— Проблемные зоны нашего бизнеса — это проекции проблемных зон всей отрасли в целом, помноженные на региональную специфику. Кадрово-организационный консалтинг в регионах, именуемых «депрессивными» — это деятельность на грани подвига, без всякого преувеличения.
Здесь сильна, к примеру, традиция отношения к работодателю как полубогу, дающему работу как манну небесную и тем уже избавленного от дополнительных вложений в эффективность ее исполнителей. Беда в том, что позиция эта заразительна, по известной поговорке о рыбе, тухнущей с головы. Подход, при котором работодатель заинтересован в высококвалифицированном персонале только на словах, а на деле — изыскивает любую возможность сэкономить на нем и «отжать» по максимуму, оборачивается соответствующим отношением к работе со стороны работника. Работник тоже склонен экономить усилия и все время поглядывать на сторону.
При этом «отжимается», по сути, лишь уровень «средних» способностей. Что в свою очередь наводит на мысли об экономии на зарплате. Что в свою очередь снижает мотивацию… Круг замыкается. И выход в том, чтобы обратиться в сторону передовых технологий управления и организации труда, часто неочевиден. И чтобы «достучаться» до руководителя, консультантам в регионах еще приходится «пробивать стены».
Другая проблемная зона — это традиции и тенденции развития самой консалтинговой отрасли в регионе. На наш взгляд, самый серьезный замедляющий фактор здесь — недостаток профессионалов в самой сфере, нежелание расти в соответствии с изменениями отрасли, нетворческое клонирование шаблонов лидеров этого рынка — местного или столичного. Все это ставит консультантов в условия, в которых им приходится еще преодолевать инертность самого рынка консалтинговых услуг, устанавливая на нем новые правила игры, прививая новые традиции.
Идеальный сотрудник — тот, кто находится на своем месте и занимается любимым делом
Дмитрий Анчунов:
— У разных специалистов предпочтительны разные качества. В менеджерах я ценю настойчивость, способность довести начатое дело до конца, способность к анализу, креативность, поиск новых решений и подходов, рефлексию. Операторы и монтажники должны быть дисциплинированны, организованны, воспитаны, исполнительны, тактичны, позитивны… Хорошо, если у оператора приятный голос.
Я всегда готов выслушать любую идею. Идеи не могут быть утопичными, вот проекты, их реализация — да. Более того, я всячески стимулирую своих сотрудников генерировать и высказывать любые, даже на первый взгляд самые абсурдные идеи. Одному человеку идея может казаться утопической, а для другого она же может стать источником новых, более «прагматичных» идей, которые и будут реализованы впоследствии. Главное — уметь слушать.
Когда сотрудник приходит с эмоциональными заявлениями, проявляет неадекватные реакции, когда у него имеются сложности в отношениях с другими коллегами, когда человек всегда аккуратный и ухоженный вдруг перестает обращать внимание на свой внешний вид и пр. Работоспособность людей гораздо выше, когда они мотивированны и психологически чувствуют себя комфортно на работе, поэтому я всегда стараюсь разобраться в ситуации и помочь ее решить, если это в моих силах.
Серик Жусупов:
— Идеальный сотрудник для разных видов деятельности должен обладать разными качествами. Если говорить об исполнителях, безусловно, приоритет должен быть отдан дисциплине и качеству выполняемых задач. Если же мы говорим о руководителях разного уровня, то здесь на первый план выходит умение принимать решения и нести ответственность за свои решения.
Сергей Макарчев:
— Выражение «идеальный сотрудник» рождает в воображении картину о неком эталоне, хранящемся в Палате мер и весов. А профессиональная привычка консультанта подкидывает встречные вопросы: «Идеальный — для кого? Для чего?» Такова специфика нашего бизнеса, что в нем исследованию идеальных представлений руководителя об искомом специалисте уделяется особое внимание. Но еще большее внимание нацеливается на поиск оптимальных решений из области наличествующего, реального.
Что касается общих представлений наших клиентов об «идеальном работнике», то здесь уместно упомянуть еще об одной проблемной зоне нашего бизнеса — идее, укоренившейся в сознании российского гражданина еще с советских времен. Это идея о «гармонично развитой личности», где под гармоничностью понималось равностороннее развитие всех социально значимых качеств и где изначально разные способности к усвоению разных знаний понимались как ограниченность, подлежащая искоренению или подгонке под общий стандарт.
Этот стереотип живуч и по сей день — и в ожиданиях руководителей, и в подходах самих консультантов, предлагающих универсальные программы развития и провозглашающих, что всех можно обучить всему. Преодолеть этот стереотип помогает новое научное направление, которое все активнее завоевывает актуальные ниши консалтингового и рекрутингового бизнеса, особенно когда оно используется в синтезе с другими передовыми технологиями и методами работы в этой области. Соционика (или теория информационного метаболизма) не оспаривает тезиса о безграничных возможностях человека, она определяет направления, по которым человеку развиваться особенно интересно.
С этих позиций самым простым ответом на вопрос об идеальном сотруднике мог бы стать такой: «Идеальный сотрудник — тот, кто находится на своем месте и занимается любимым делом». Более развернутый ответ, привязанный к знанию о предпочтениях руководителей разных типов, а также способностях разных сотрудников им соответствовать, требует более подробного освещения положений новой науки.
Любое явление, которое оказывается в «мертвой зоне» внимания руководителя, чревато опасностью
Дмитрий Анчунов:
— Владельцы частного бизнеса, естественно, боятся его потерять. В первую очередь, они опасаются потери управляемости, захвата управления топ-менеджерами, рейдерских захватов. Во-вторых, воровства, неучтенных расходов, потери контроля над финансовыми потоками. В-третьих, очень неприятны резкие изменения в экономике, принятие новых законов, усложняющих деятельность компании.
Каждый отдел в нашей компании — своего рода неформальная группа. Хотя среди бизнес-партнеров не приходилось встречать или замечать приверженцев к каким-то неформальным группам или сообществам. Полагаю, что приверженность руководителя к какой-то группе все же может быть вредной для бизнеса. Ведь такой сотрудник, наделенный, например, полномочиями и властью, может действовать в ущерб компании на благо этого неформального сообщества, имея сильную психологическую зависимость от него.
Серик Жусупов:
— Затрону технические вопросы безопасности. В первую очередь техника безопасности организации должна начинаться со знания всего комплекса технических документов, регламентирующих эту деятельность, составления перечня инструкций и правил, применительно к каждому рабочему месту, соблюдению технологической дисциплины и постоянному контролю всех видов руководителей за соблюдением этих правил.
При возведении и эксплуатации сложных технических объектов вопросы времени ввода в строй и ценовые показатели устанавливаемого оборудования или возводимых объектов не должны решаться в ущерб качеству возводимых объектов. На должности специалистов по техническому контролю следует привлекать только опытные кадры. Дисциплина, и не только технологическая, во многом зависит от постоянного контроля за исполнением поставленных задач. Исполнитель любого уровня, безусловно, должен нести ответственность за выполнение работ.
Конечно, в разного рода деятельности компаний свои специфические опасения, но общим, наверное, является опасение ухудшения финансовых показателей.
Сергей Макарчев:
—Часто безопасность бизнеса связывают с организацией в компаниях разнообразных неформальных групп. Но неформальные группы — неотъемлемая часть любого человеческого сообщества. Наблюдать их и исследовать, и даже моделировать нам приходится по роду нашей деятельности. Здесь нам тоже помогают новые научные знания о дифференциальных различиях разных людей, тесно увязанных с их принадлежностью к определенным социальным группам, положению в уникальной комбинации сложившихся связей и взаимоотношений.
С позиций этой науки очевидно, что неформальные группы формируются в коллективах отнюдь не случайно, но они тем не менее поддаются «вычислению». Отношение к этому явлению у нас соответствующее — профессиональное, исследовательское. Неформальные группы можно и нужно изучать, учитывать в кадровой политике, в выборе способов оптимизации организационной структуры для достижения максимального соответствия неформальной группы целям организации или структурного подразделения, для которых они создавались.
Любое явление, которое оказывается в «мертвой зоне» внимания руководителя, чревато опасностью. Неформальные группы — одна таких из потенциально опасных «мертвых зон». Часто от руководителей приходится слышать, что они принципиально не хотят вникать в конфликты и интриги в коллективе, что комфортная психологическая атмосфера важна лишь для дружеских чаепитий, но никак не для работы. К сожалению, такая позиция не спасает ни от чаепитий, ни от интриг, ни от формирования группировок, нравится это руководителю или нет, хочет он это замечать или нет. Вопрос лишь в том, контролируются эти процессы или пущены на самотек, направляются они в русло решения общих задач или разлагают рабочую атмосферу, способствуют формированию позитивного общественного имиджа организации или только отталкивают от нее клиентов и партнеров.
Один из способов исследования неформальных групп в коллективе — анализ структуры информационных связей между всеми участниками этого коллектива, которые, в свою очередь, определяются их психологическими типами (в соционике они получили название «типов информационного метаболизма»). Такой анализ позволяет, к примеру, выявить потенциально конфликтные зоны в группе, чреватые формированием «групп поддержки» вокруг конфликтующих сторон.
Кроме того, анализ сложившихся комбинаций информационных связей позволяет оценить неформальную атмосферу в группе, соотнеся ее с теми профессиональными задачами, для решения которых она предназначена. В нашей практике встречались, к примеру, коллективы, работающие в производственно-технической сфере, но при этом их неформальная атмосфера характеризовалась признаками «воспитательного коллектива».
В результате подразделение периодически лихорадило от выяснений отношений, связанных с выявлением и исправлением моральных пороков кого-то из его участников, группа практически не могла обходиться без «штатного аутсайдера». Пожалуй, общее, что объединяет владельцев в их опасениях и тревогах, — это отношение к собственному бизнесу как к собственному детищу. Страх потери, болезни роста, внутренние противоречия, внешние угрозы. Выход нам видится в построении зрелых, самодостаточных бизнесов, в совершенствовании навыков управленческой компетентности.
Судно, налетевшее на риф, проверяет на прочность и способность держать равновесие тех, кто давно привык стоять на своих ногах
Дмитрий Анчунов:
—В кризис люди стали менее общительны «живьем». Они все больше времени проводят дома, сидя в сети Интернет, что не требует больших затрат. Что касается наших сотрудников, то, думаю, что они не почувствовали какого-либо дискомфорта. У нас не было сокращений, ротации, слияний, поглощений и пр. Сферу IT кризис сильно не затронул.
Серик Жусупов:
— Разговоров об опасности кризиса было много в конце прошлого и начале этого года, но сейчас, по-моему, в основном все убеждены, что все худшее уже позади.
Сергей Макарчев:
— Наши наблюдения свидетельствуют в пользу того, что кризис для большинства владельцев региональных бизнесов стал той проверкой на прочность, в которой многие из них получили возможность ощутить собственные опоры. Так, судно, налетевшее на риф, проверяет на прочность и способность держать равновесие тех, кто давно привык стоять на своих ногах. Первые месяцы после кризиса наблюдалась склонность к возврату к бартерным схемам, люди открылись возможности договариваться «без денег», устанавливать отношения, основанные на доверии. Сейчас можно сказать, что ситуация стабилизировалась, люди продолжают работать, как работали.
Можно быть директором, президентом, но при этом не быть лидером
Дмитрий Анчунов:
—Думаю, что это достигается постоянным контролем за результатами деятельности каждого из подразделений, помощью в решении производственных вопросов и проблем, связанных с межличностными отношениями. Я с удовольствием оказываю помощь, советую. Именно таким путем можно завоевать настоящее уважение сотрудников. Надо быть профессионалом своего дела, и люди сами потянутся. Директивные меры и приказной тон считаю неэффективными, лидерство не может быть навязано, это должен быть естественный выбор группы людей. Можно быть директором, президентом, но при этом не быть лидером, а можно и наоборот.
Неудачники в бизнесе
Дмитрий Анчунов:
— Все зависит от того, что явилось причиной неудачи человека — его личностные качества или его профессиональные просчеты, ошибки. В любом случае при общении я сначала ставлю перед собой интеллектуальную задачу, пытаюсь поставить себя на место человека, потерпевшего фиаско, и думаю, как нужно было поступить, что сделать, чтобы не попасть в такую ситуацию.Нет принципов, следование которым могло бы приносить ущерб бизнесу. Не вижу противоречий между принципами и выгодой. Ведь принципы — это нечто незыблемое, это какая-то данность. Как дождь или солнце. Есть определенные рамки, в которых ты работаешь. Но я в любом случае понимаю, что всех денег не заработаешь. Есть определенный уровень, когда деньги вторичны, а первичны безопасность и душевный комфорт, что для меня более важно, чем сиюминутная выгода.
Система вознаграждения — обоюдные интересы компании и сотрудников
Константин Мохначев, директор по персоналу Восточно-Европейской зоны группы «Мишлен»:
— «Уважать сотрудников» — одна из пяти ключевых ценностей нашей компании во всем мире. Люди — ценность компании, которая способствует ее развитию и стабильному прогрессу. Именно поэтому в столь сложный экономический период для всех компаний мы не сокращали персонал ни на производстве, ни в коммерции, ни в сервисных службах. Это отражает наш ответственный подход к вопросу управления персоналом.
Что касается системы вознаграждения, то это есть не более чем одна из составных частей достаточно обширных отношений работодателя и работника. В этом смысле ее нельзя рассматривать в отрыве от иных сфер, в которых лежат обоюдные интересы компании и сотрудника, в частности, это условия и охрана труда, карьера и профессиональное развитие, корпоративные ценности и культура, внимание со стороны руководителя и т. д. Все эти сферы, включая систему вознаграждения, служат для того, чтобы обеспечить любому сотруднику компании возможность профессионального роста и личностного развития. Именно на это нацелена вся наша система вознаграждения. В настоящий момент мы занимаемся разработкой новой системы премирования сотрудников на производстве, основанной на индивидуальных результатах деятельности. Другой тенденцией системы вознаграждения является ее социальная направленность. Я имею в виду систему льгот и нематериальных видов вознаграждения, которые играют важную роль для сотрудников.
Антон Балышев, партнер, ведущий консультант ASIA Consulting Group, руководитель направления — оценка персонала:
— Не так давно в систему вознаграждения вошел такой элемент, как предоставление сотрудникам права выкупа части акций компании. Это дает ранг партнера и место в совете партнеров. Такое изменение связано, во-первых, с ростом компании (задача стратегического управления теперь ложится на нескольких человек), а во-вторых, с желанием удержать в компании наиболее ценных и опытных сотрудников. Среди задач, которые преследует наша система вознаграждений: привлечь в компанию ценных для нас людей с рынка труда, удержать их в компании и направить их деятельность в нужное русло. В нашу систему вознаграждения не включены штрафы за некачественную работу (качество обеспечивается другими инструментами). Штрафы — это зачастую сигнал сотруднику: «Вы можете работать плохо, но мы вам будем меньше платить» в нашем бизнесе такой подход неприемлем.
Платить за конкретный результат — в этом и есть суть KPI
Константин Мохначев:
— За этим, на первый взгляд, сложным названием, скрывается достаточно простой смысл результат, причем результат измеримый. Всякая деятельность должна приносить результат. Чем выше индивидуальные результаты каждого сотрудника, тем успешнее результаты компании в целом.
Антон Балышев:
— Платить за конкретный результат — в этом и есть суть KPI. Этот принцип работает на каждом шагу: и в большой компании, и в каждом киоске, мимо которого вы проходите ежедневно. Пусть продавец в киоске и не знает слова KPI, но он четко понимает, что ему платят процент от выручки. Выручка — это его KPI. Для офисных сотрудников определить KPI чуть сложнее, но при желании и это можно сделать. В результате обеспечивающие подразделения могут не сидеть на голом окладе их вознаграждение вполне можно привязать к качеству работы.
«Сколько вешать в граммах»
Константин Мохначев:
— Наша система вознаграждения основана на индивидуальной оценке деятельности и оценке компетенций каждого сотрудника. В данном процессе задействованы все руководители и сотрудники службы персонала, что позволяет избегать ошибок и несоответствий. Считаю, что данный принцип связан не с системой вознаграждения, а с системой ценностей людей. Я не идеалист, но тем не менее полагаю, что большинство сотрудников, работающих в нашей компании, стремятся совершенно к другому. Тем более что в понятной и прозрачной системе реализовать этот принцип становится достаточно сложно, да и просто невыгодно. Система вознаграждения должна соответствовать организации труда и наоборот. В заключение я бы хотел отметить, что в настоящее время системы вознаграждения, да и компании в целом, проверяются на стабильность. Как вы знаете, сейчас рынок переживает не самые лучшие времена и экономическая ситуация достаточно сложная. Но это уникальный момент, способный проверить долгосрочную политику компании и ее реакцию на конъюнктурные изменения.
Антон Балышев:
— Сейчас многие развивающиеся компании (и наша в том числе) предоставляют сотрудникам долю в собственности, предлагая им зарабатывать не за счет получения дивидендов, а за счет роста стоимости акций. Это повышает заинтересованность сотрудника в развитии компании (вместо потребительской позиции «отдайте мне мои дивиденды!»). В нашем бизнесе принята сдельная оплата труда, так что проблем с определением коэффициента заработной платы нет. Имеется проект с известной стоимостью. Есть блоки этого проекта, занимающие ту или иную его часть (соответственно, стоящие ту или иную сумму). Известно, кто отвечает за выполнение. Вообще на эффективность человека влияют его квалификация, мотивация и организация труда. Иначе говоря, даже при идеальной системе мотивации человек может не работать на все 100 %, если его работа плохо организована и куча времени тратится зря. И наоборот. Поэтому для повышения эффективности персонала с его квалификацией, мотивацией и организацией труда нужно работать в комплексе.
Пример Уоррена Баффета
Дмитрий Анчунов:
— Если бы я был самым богатым человеком, который может опереться на очень ограниченный круг людей и личные контакты, то, возможно, поступил бы так же. Без мобильного телефона обойтись можно, но делать это нецелесообразно для человека, ведущего такой активный образ жизни, как я. Телефон повышает мобильность, оперативность, эффективность, скорость доведения информации и принятия решений. У меня необходимость в телефоне больше сводится к тому, чтобы самому сделать звонок. Все определяется количеством контактов, и если у тебя много людей, с которыми ты постоянно решаешь какие-то вопросы, то остаться без мобильной связи не очень реально. Вернее, совсем нереально. Если нужно о чем-то подумать, сосредоточиться, всегда можно выключить телефон или звук, а потом связаться с людьми, на чьи звонки ты не ответил. Телефон — это не поводок, у вас есть выбор общаться или нет, это не зло, от которого надо избавляться. Есть другая проблема мобильной связи: сотрудники, вместо того чтобы самостоятельно принять решение, звонят, чтобы получить указание от руководителя и снять с себя ответственность за принятие решения.
Даешь молодежь
Серик Жусупов:
— Нам удалось подобрать неплохой коллектив, в том числе и технических специалистов, на наш взгляд, благодаря перспективности и уникальности нашего проекта, представляющего интерес для специалистов, знанию реалий в эксплуатации портовых сооружений и хорошей работе специалистов по кадрам. Кроме того, учитывая уникальность порта, техническим специалистам престижно получить у нас работу.
У нас большое количество молодых сотрудников, в том числе и на руководящих областях. Зачастую молодым сотрудникам не хватает опыта, зато это компенсируется свежим взглядом на ведение бизнеса, более полным владением всеми видами современных компьютерных технологий и достаточно большим потенциалом дальнейшего роста.
Сергей Макарчев:
— Есть такое выражение: «Молодость — это тот недостаток, который быстро проходит». Собственный опыт в этом направлении не оставлял другого выбора. В те годы молодого специалиста просто направляли на предприятие по распределению и ставили во главе подразделения, участка, цеха. И учиться искусству управления приходилось прямо на месте, без всяких скидок на возраст. Когда в твоем распоряжении оказывается 200 человек работников, большинство из которых годятся тебе в отцы… это непростое испытание для молодого человека, вчерашнего студента. Но с другой стороны — отличная школа становления управленца, которую не преподадут ни в одном вузе.
Справедливости ради, выбор места распределения у тогдашнего выпускника был. Можно было выбрать работу рядового технолога или конструктора. Честно говоря, решающим для меня в то время был размер заработка, возможность получения жилья. О призвании, о реализации врожденных способностей я в то время еще не задумывался. Задумываться начал много позже, когда принял решение возглавить этот непростой, во многом инновационный бизнес в «депрессивном» регионе.
Сегодня, отвечая на вопрос о моем отношении к молодым управленцам, могу сказать, что дело не в возрасте. А именно в этом призвании и врожденных способностях. Собственный опыт управления молодыми менеджерами направлений опирается на знание особенностей дифференцированной постановки задач, зависящей от индивидуальных способностей конкретного менеджера. Здесь важно изначально поставить человека в то место, где ему находиться интересно, и озадачить его теми задачами, в решении которых у него есть собственная потребность, являясь, по сути, потребностью в саморазвитии. Тогда мотивация резонирует с самомотивацией, а в таких условиях даже молодость на фоне опытных, но немотивированных профессионалов становится конкурентным преимуществом.
Практически все непрофильные функции нужно отдавать на аутсорсинг
Антон Балышев:
— Это в идеале. В первую очередь это касается хозяйственных и технических функций. Во вторую — это относится к непрофильным функциям, которые должен выполнять высококвалифицированный персонал (например: бухгалтерия, обучение персонала и пр.).
В нашей компании на аутсорсинге — бухгалтерия. Плюсы — как в целом у аутсорсинга: мы не держим собственных бухгалтеров (а это означает отсутствие расходов на зарплату, сокращение площадей и отсутствие головных болей, связанных с поиском и подбором бухгалтеров).
Риск (как и в любых отношениях «заказчик подрядчик») — это получение некачественных услуг. Минимизировать его можно за счет тщательного выбора подрядчика аутсорсера (в том числе — обязательный сбор рекомендаций).
Владимир Романовский, директор аудиторско-консалтинисполнителя, который предложит оптимальные цену и качество.
По опыту могу сказать, например, бухгалтерские услуги наиболее востребованы у иностранных компаний. Отчасти это связано с тем, что у иностранцев выше общеделовая культура и они более склонны к эффективным прагматичным решениям. Но основная причина заключается в другом, а именно: зарубежные топ-менеджеры стараются минимизировать общение с нашими налоговыми органами, чиновниками и поручают это профессионалам, знающим специфику российского рынка.
Есть примеры и среди российских руководителей, которые обращаются к аутсорсингу как к единственному спасительному варианту. Например, один мой знакомый, руководитель небольшой компании, сбился с ног в поисках хорошего бухгалтера. Вначале он принял на работу сотрудницу, которая оказалась совершенно некомпетентной. Затем, уже при более тщательном подборе, нанял действительно профессионального бухгалтера, и ей удалось за небольшой период времени исправить ряд ошибок старой бухгалтерской системы. Но вскоре она ушла в декрет. После череды экспериментов с поиском постоянного сотрудника руководитель компании принял решение передать эту часть бизнеса на управление аутсорсинговой компании. Теперь, по его словам, он и забыл, что такое бухгалтерия и как она ведется.
Риски, безусловно, есть. Минимизировать их можно в самом начале — необходимо внимательно отнестись к выбору аутсорсинговой компании. Следует обратить внимание на опыт, авторитет данной компании и соблюдение вопросов конфиденциальности клиентов.
Все зависит от бизнес-процессов, которые передаются на аутсорсинг. Качество бухгалтерских услуг контролируется квартальными и годовыми отчетами. В этом плане все просто: если директору не звонят из налоговой инспекции и не приглашают на серьезный разговор, считайте, что работа выполнена качественно. Иначе дело обстоит с юридическими услугами — эта деятельность менее прозрачна. К подобной работе необходимо подключать кого-то из собственных специалистов, чтобы он детально разбирался в том, что делает аутсорсинговая компания. В особо значимых случаях нелишне пригласить проверяющую компанию.
В том числе, бывает, перепроверяют и нас, но мы относимся к этому нормально. Крупные западные компании отдают на аутсорсинг даже производство.
Антон Балышев:
— Хотя, казалось бы, это самая профильная функция производственного предприятия. Но одной и той же аутсорсинговой компании нельзя отдавать и саму функцию, и контроль над ней. Вспомним известный пример компании Enron, которая передала в Arthur Andersen и ведение бухгалтерии, и аудиторские задачи. В итоге — мошенничество в масштабе десятков миллионов долларов. В случае если налицо имеется лучший выбор, с аутсорсером можно расставаться — но важно убедиться, что новый вариант (т. е. новый аутсорсер или внутреннее подразделение) действительно лучше старого. Иногда бывает, что новый подрядчик лишь первое время (когда хочет заманить клиента) показывает отличное качество за разумные деньги. Но потом, когда клиент уже «в кармане», подрядчик ведет себя уже совсем по-другому.
Владимир Романовский:
— Для расставания с аутсорсинговой компанией нет никаких специальных правил или методик. Обстоятельства бывают разные. Конечно, приятнее, когда заранее уведомляют о расторжении контракта. Но в любом случае стоит поблагодарить друг друга за совместную работу, пожать руки — вот, пожалуй, главные принципы любого делового расставания.
Госпожа удача
Дмитрий Анчунов:
— Она напрямую связана с понятием «судьба». Бывает, что все получается как бы само собой. Ты только озадачился каким-то вопросом, и тебе вдруг начинают звонить именно те люди, которые могут решить его. Они сами проявляются с интересными предложениями, их не надо искать. Удача — это когда что-то происходит само, без усилий. Мое кредо: истинное действие не требует огромных усилий, а если требует, то значит, оно от лукавого и надо бросить его.