КРИЗИС ОБНАЖИЛ СЛАБЫЕ МЕСТА КОМПАНИЙ

ВАС ВОЛНУЮТ ЭТИ ВОПРОСЫ?

Должны бюджету много, а платить нечем

Как сделать бизнес прибыльным и жизнеспособным?

Компания растет, как не «заболеть» болезнью роста?

Работники торопятся, стремятся как можно быстрее выполнить план, сдать смену и пойти по домам, и, как говорится, «после нас хоть трава не расти»…

ВЫ РАЗДЕЛЯЕТЕ ЭТУ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ?

Если сотрудник не честен, то каким бы гениальным он ни был, я не смогу работать с ним.

Важнее общая положительная атмосфера в коллективе, нежели какие-то разовые идеи одаренных, но бессердечных людей.

Я очень боюсь предательства.

Неформальная группа может развалить фирму…

Большинство опрошенных нами предпринимателей разделяют эти мнения. Многим сегодня приходится буквально выживать, а уж рецепты у каждого свои. Кризис обнажил слабые места компаний

«Первая проблема, с которой мы столкнулись, это страшилка, называемая «кризис», — говорит Игорь Плешков, генеральный директор ГК «Томас Бетон» (г. Калининград). — Бизнес и другие структуры, которые были заказчиками в строительной индустрии, стали выводить деньги из оборота своих предприятий. Мы хорошо отработали в 2008 году, а вот денег много недополучили. Налоги с прибыли, которая, к сожалению, имелась только на бумаге, пришлось уплачивать в полном объеме.

Сегодня идут судебные процессы, мы пытаемся вернуть деньги в оборот, а в это время наступает пора очередных налоговых отчислений. И тут опять возникает достаточно большой кассовый разрыв. Должны бюджету много, а платить нечем. Вот это я считаю на сегодняшний день самой большой проблемой для моего предприятия. Второй негативный момент нахожу в том, что за последние годы, когда строительная индустрия развивалась бешеными темпами, на рынке появилось много непрофессионалов и дилетантов, которые кинулись в строительство, видя только перспективы. А после резкого падения для многих из них осталась одна задача — выжить. Это сильно ломает рынок, люди идут на некоммерческие, нерыночные поступки — в таких условиях работать становится тяжелее. Кризис обнажил слабые места компаний: сегодня собственники рассчитывают на конкретный результат, а не на создаваемую видимость работы».

Виктор Смирнов, президент Группы компаний «Интарсия» (г. Санкт Петербург), уверен, что владельцы компаний хотят, чтобы их бизнес был прибыльным и жизнеспособным в долгосрочной перспективе. Соответственно, все их усилия направлены на то, чтобы этому ничто не мешало, в том числе и извечный конфликт собственников и управленцев.

«Сейчас конкуренция между теми, кто ищет работу, существенно возросла. Порядка половины соискателей готовы снизить свои ожидания по заработной плате при найме. Что касается тех, кто уже работает, то, наверное, часть сотрудников стала работать интенсивнее. Усилилась роль и влияние руководителей в коллективе. И задача руководителя в данном случае объяснить своим сотрудникам дальнейшие планы компании, стратегию и цели, а зачастую и просто приободрить и успокоить.

Проектов у нас много и сотрудников становится больше с каждым месяцем, а значит, важно не «за болеть» и болезнью роста. Поэтому с начала года было принято решение о разработке единой классификации должностей по системе грейдов. Система грейдов — это, по сути, корпоративный табель о рангах. В соответствии с ним и рассчитывается заработная плата сотрудников. Каждую должность оценили по степени влияния на организацию, по уровню необходимых знаний, по зонам ответственности и еще по целому ряду параметров. В итоге каждый сотрудник получит от внедрения такой системы свои плюсы.

Для нас актуальна и проблема старения персонала. Большинство высококлассных мастеров-реставраторов уже находятся в пенсионном возрасте. А вот юноши и девушки, которые заканчивают реставрационные училища, не спешат работать по специальности. Получается, что мастерам просто некому передать свои умения. В наших дочерних компаниях, конечно, есть примеры, когда молодой сотрудник становился руководителем отдела. И в такой ситуации тоже есть свои плюсы и минусы. Молодые сотрудники более результативны, а в старшем возрасте — более эмоционально зрелые, способные принимать взвешенные решения и психологически готовы управлять людьми. Очень часто молодого сотрудника назначают на ответственную должность просто потому, что он хорошо выполняет свою текущую работу. Но это не совсем правильный критерий. Такое решение оправданно, если человек имеет большой потенциал роста, увидеть и оценить который — задача специалистов по HR и непосредственных руководителей».

По мнению Людмилы Краевской, заместителя директора по качеству ОАО «Хлебный дом» (г. Санкт-Петербург), кризис кризисом, но безопасность на предприятиях никто не отменял. «К сожалению, трагедия на Саяно-Шушенской ГЭС самим своим фактом подтвердила, что может произойти, если культура безопасности в организации находится на низком уровне. Из практического опыта ведущих мировых компаний, добившихся успехов в снижении уровня травматизма, следует, что любой несчастный случай, любую трагедию можно предотвратить, если предпринять ряд предупреждающих мер. Конечно, никто не отменяет человеческий фактор, когда работники торопятся, стремятся как можно быстрее выполнить план, сдать смену и пойти по домам и, как говорится, «после нас хоть трава не расти». Задача линейных руководителей и специалистов по охране труда — прививать культуру безопасности.

Например, согласно инструкции по охране труда при работе с оборудованием запрещается проводить зачистку оборудовании «на ходу», при вращающихся механизмах. Но, к сожалению, работники сами, по собственной инициативе, с целью экономии времени отключают блокирующие механизмы и проводят работу с нарушением требований инструкции. Блокирующие механизмы, или «концевики», — это так называемая защита от «дурака», но ведь русский пытливый ум умудряется и ее обойти. В этом и состоит самая главная проблема, если отсутствует культура безопасности на производстве».

«В нашей стране предостаточно вузов, готовящих как инженеров, так и мастеров по технике безопасности, — говорит Людмила. — Проблема в другом: вузовское образование разительно отличается от требований, которые предъявляют современные компании. Вполне оправданно, что нынешние выпускники без опыта и зачастую фундаментальных знаний не востребованы работодателем. Да и уровень заработной платы оставляет желать лучшего. Даже молодые специалисты, без опыта работы, не готовы идти на столь ответственные должности за очень скромную заработную плату. Еще одна проблема: как правило, те кандидаты, что есть на рынке труда, — это люди старше среднего возраста. Когда-то, в советские времена, они работали в отделе охраны труда на производствах и обладают колоссальными практическими знаниями, и, что очень важно, знают требования государственных надзорных органов, однако их опыт лишен той гибкости, активности, а главное, желания узнавать и внедрять что-то новое. Вот и получается замкнутый круг: молодые специалисты не готовы к такой ответственной работе, а у более опытных отсутствует современная жилка».

«Да, опыт — незаменимая вещь, — уверен Игорь Плешков, — он приходит со временем и с делами. Вырастить из молодого специалиста хорошего руководителя гораздо проще, нежели перевоспитывать номенклатурного работника, пытаясь сделать из него менеджера. Естественно, молодые ребята все строптивые, эмоциональные, резкие, порой у них недостаточно гибкости, однако уже скоро они начинают понимать, чего от них хотят руководители, собственник, и начинают меняться, взрослеть. В любом случае я считаю, что за молодыми сотрудниками — будущее». А вообще идеальный сотрудник, по мнению Игоря, должен заниматься своим делом и знать это дело идеально. Однако хороший специалист — это еще не идеальный сотрудник. Потому как последний должен обладать такими человеческими качествами, как честность и порядочность. «Если сотрудник нечестен, то каким бы он гениальным ни был, я не смогу работать с таким человеком. Я уделяю очень большое внимание эмоциональной обстановке, энергетическому полю человека. Моя задача — создать положительную атмосферу во всем, и когда на предприятии появлялись «серые кардиналы», которые заводили людей, сталкивали их лбами, я от таких товарищей избавлялся. Да, они могли быть хорошими профессионалами, за пять минут решить проблемы, на которые у других ушел бы целый день, но также обладали и «гениальным» даром завести интрижку, оскорбить достоинство человека. Я посчитал, что важнее общая положительная атмосфера в коллективе, нежели какие-то разовые идеи одаренных, но бессердечных людей».

«Я очень боюсь предательства, — признается Игорь. — А со стороны сотрудников оно может выражаться в воровстве. Как человек, для которого созданы лучшие условия труда, может пойти на кражу? Для меня это загадка. Если ему не хватает денег, проблемы в семье, в жизни, он всегда может попросить помощи. Мы решали массу различных проблем, помогали организовать лечение детей сотрудников, и никому ни разу не было отказано. Когда же человек идет на воровство — это по-настоящему страшно». «Неформальные группы возникают в любой компании, причем причин для их возникновения очень много, — говорит Виктор Смирнов, — дружеская симпатия, необходимость в лоббировании интересов группы, потребность в защите и помощи. Так что, если брать за основу создания неформальной группы общие интересы, то таких групп в компании может быть столько же, сколько и тем для общения: охота, рыбалка, фитнес, домашние животные и прочее. Если неформальные объединения в компании идут ей на пользу, то нет смысла противиться их существованию. Если же подобная группа действует в своих интересах, противоречащих целям компании, то она может попросту развалить фирму и здесь нужно принимать серьезные меры контроля. При этом надо учитывать, что один и тот же человек может быть членом нескольких неформальных групп».

Любая культура, в том числе и безопасности, начинается с каждого из нас «Каждый руководитель должен осознать: нет ничего ценнее жизни его сотрудника, — уверена Людмила Краевская, — и он как руководитель несет ответственность за здоровье и жизнь подчиненных. Поэтому топ!менеджменту, менеджерам среднего звена и линейным руководителям необходимо научиться четко и правильно осуществлять контроль на рабочих местах: своевременно поощрять безопасные действия и незамедлительно предотвращать опасные действия работников. Если говорить буквально о том, с чего начинается культура безопасности в организации, то деятельность каждого сотрудника в компании должна начинаться с вводного инструктажа в кабинете у инженера по охране труда.

Причем неважно, на какую должность приходит специалист, это требование касается всех, включая генерального директора. Огромное значение имеет, какой подход в управлении охраной труда применяется в организации: формальный или же профессиональный. Если данная работа ведется исключительно формально, т. е. главное — бизнес, а все остальное — «лишь бы инспекторам не к чему было придраться», то тогда ни о какой культуре безопасности и речи быть не может».

Если хочешь уйти из бизнеса — продай его «В нашей стране, к большому сожалению, в случае когда собственник отходит от бизнеса, он, как правило, его теряет, — говорит Игорь Плешков. — Причина в том, что и наша правовая система не обеспечивает интересы собственника, и менталитет людей еще очень низкий, для того чтобы собственник мог отойти от оперативного управления делами. Собственник компании, он же генеральный директор, должен 10 % своего рабочего времени тратить на решение оперативных вопросов, 60 % — заниматься стратегией, а 30 % — уделять поддержанию имиджа предприятия. При этом все направления на моем предприятии функционируют автономно, чтобы можно было считать рентабельность каждого из них, а также эффективность работы их руководителей. Еще достаточно долго слово «преемственность» будет
скорее пугающим, нежели сладким. Мне в этом отношении повезло больше, так как мне только 40, а не 60. В то же время я лично знаю многих людей, которые сейчас достигают того возраста, когда им уже становится тяжело вести ежедневную оперативную работу. А передать дела некому.

И для многих собственников это становится катастрофой. Однако здесь кроется еще и такая проблема, как передел собственности. Существует множество примеров, когда меркантильные интересы топ-менеджеров берут вверх и они подставляют и банкротят компанию. Поэтому я придерживаюсь такого мнения: если хочешь уйти из бизнеса — продай его».

Как признается Виктор Смирнов, перед бизнесом сегодня много вызовов, как, впрочем, и всегда, так как бизнес — это не тихая заводь. «К примеру, как только вы принимаете решение об использовании аутсорсинга — сразу сталкиваетесь с проблемами, потому что изначально неправильна сама постановка целей аутсорсинга. На этапе, когда аутсорсинг уже используется, есть риск недостаточного контроля работы, плохого мониторинга, а также недостаточной вовлеченности тех сотрудников, которые, например, были выведены за штат. Компания, которая предоставляет услуги аутсорсинга, может попросту не вникнуть во все процессы, проходящие в фирме. Компания-заказчик может ожидать немедленных результатов от внедрения аутсорсинга, а они могут последовать только через некоторое время и т. п. Перечислять риски можно достаточно долго, и они возникают в каждой компании на разных уровнях и этапах. На практике максимальный аутсорсинг применим только в очень специфических ситуациях. Например, если компания выходит в регионы, то подразделения в других городах могут быть полностью на аутсорсинге. Кроме того, не будем скрывать, что если компания будет полностью зависеть от одной аутсорсинговой фирмы, то у нее очень скоро появится желание поднять стоимость услуг и «выкачивать» деньги из клиента».

«Большинству руководителей нравятся сотрудники, которые работают на результат, — говорит Виктор Смирнов. — Есть всем известная фраза: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Так вот, многие руководители считают идеальными тех сотрудников, которые приходят к ним только тогда, когда сами исчерпали все варианты решений проблемы. И не просто сказали «не смог сделать», а объяснили, почему и какие меры были приняты».

Жизненные принципы от Игоря Плешкова

Неудачников в бизнесе быть не может. Просто люди совершают стратегические ошибки, не делают из них выводов.

Неправы те, кто говорит, что надо просто оказаться в нужное время в нужном месте. Добиваться результата можно всегда.

Никаких случайностей не бывает, есть только закономерности. Если человек наплевательски относится к своему бизнесу — он его потеряет.

Если анализирует полученный опыт и учится на ошибках — успех обязательно придет.

Когда руководители начинают спорить, у кого длиннее яхта, я понимаю, что никаких принципов там уже нет. Люди для них — это расходный материал, оборудование — железо, а бизнес — всего лишь машина, которая печатает деньги. Я сейчас живу ради эмоций: вам должно нравиться то, чем вы занимаетесь.

Мне сложно жить в хороших условиях, когда я знаю, что мои сотрудники испытывают сложности с жильем, скитаются по съемным квартирам. Американский образ жизни, который в русском языке звучит как «моя хата с краю — ничего не знаю», для меня неприемлем.

Большой дар руководителя — умение сделать замечание сотруднику, не ущемляя его человеческого достоинства. Поэтому, перед тем как сделать замечание, я всегда задумываюсь о том, как оно может быть человеком воспринято.

Если я чувствую, что нахожусь «не в духе», то лучше уйду с работы, поеду на море, поброжу по песочку и приду в нормальное рабочее состояние. Эмоциональная составляющая не может не влиять на человека, но что касается принятия каких-либо управленческих решений, это должно быть исключено.

Неумолкающий мобильный телефон — показатель непрофессионализма руководителя. Если начальника постоянно дергают, значит, он не смог качественно выстроить рабочий процесс. Так, на мой мобильный телефон до обеда не поступает ни одного звонка по рабочим вопросам.

Перед тем как что-то сделать, нужно хорошо подумать. А сделав, уже не раскаиваться.

Когда я в юности занимался спортом и мне не удавалось стать первым, мой тренер говорил мне: «Постоянно тренируйся, ведь слава приходит только с трудом и упорством». Я перерос этот момент и стал выигрывать. Если человек делает свое дело правильно, качественно, то у него все получится. Это не везение. Это плоды человеческого труда.