О НЕКОТОРЫХ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПРИНЦИПАХ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Б. Прошкин*

Современный этап развития практики управления персоналом в России характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации трудового поведения. Рынок реагирует на него увеличением объема печатной продукции по мотивации для практиков, предложений по проведению соответствующих обучающих семинаров и тренингов. Все больше проводится эмпирических исследований и защищается диссертаций на эту тему. Наступает пора для теоретических обобщений, которые позволили бы поднять изучение проблем трудовой мотивации на более высокий уровень.

Проведенные автором настоящей статьи теоретические исследования позволили сформулировать несколько методологических правил, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем.

Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.

Опережающее и подкрепляющее стимулирование имеют совершенно разные, а по ряду позиций и противоположные правила организации, а также различные результаты и последствия для организационного поведения персонала. Так, опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее же стимулирование побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.

Обе формы организации стимулирования в конкретных условиях обладают определенными достоинствами и недостатками, а также разной эффективностью в различных сферах деятельности, о чем можно прочесть в нашей статье, опубликованной в № 6 журнала за 2008 год.

В составе принудительной мотивации в соответствии с рассматриваемым принципом следует выделять три формы организации: принуждение-предупреждение, когда информирование осуществляется до начала деятельности, принуждение-подкрепление (информирование осуществляется в момент выполнения деятельности) и принуждение-кара, при которой информирование осуществляется после окончания деятельности, обычно вместе с соответствующим наказанием. Каждая из этих форм организации принуждения также обладает своей спецификой и эффективностью, достоинствами и недостатками, о чем подробно говорится в нашей статье, опубликованной в журнале № 11, 2008.

Другим важным, на наш взгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации. Это положение требует выделения помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов (степени достижения объектом управления поставленной цели) также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями нами понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия — развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации в системе отношений работника к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т. п.

В контексте широкой задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается производственный результат, какие последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала. Ибо разные средства мотивации (поощрение или наказание, опережающее или подкрепляющее стимулирование, убеждение или приказ и т. п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтра возвращается в производственный цикл уже другим, измененным. Поэтому можно сказать, что каждый руководитель не только организует производство для своих потребителей какой-то профильной продукции или услуги, но также попутно производит и продукцию особого рода — те или иные психологические, социальные и трудовые качества персонала. Таким образом, по аналогии с понятиями социально ответственного маркетинга или бизнеса правильно было бы ввести понятие социально ответственной мотивации.

Значительным потенциалом продуктивности, на наш взгляд, обладает принцип подхода к изучению и совершенствованию функции трудовой мотивации с позиций теории социального обмена. Применительно к стимулированию использование этого принципа позволяет выявить обменную мотивационную логику опережающей и подкрепляющей, а также промежуточных форм организации стимулирования, которая дает возможность в зависимости от необходимости плавно переводить опережающее стимулирование в подкрепляющее, и наоборот. Варьирование правилами обмена (эквивалентностью и особенно гарантированностью) обещает помочь найти новые пути совершенствования стимулирования при решении мотивационных задач в различных нестандартных ситуациях. Более того, социологическое применение теории обмена позволило выявить логику необменной мотивации труда, которая составляет значительную часть нематериальной мотивации. Частично этот вопрос рассмотрен нами в статье журнала № 9 за 2008 год. Представляется важным также поставить в теории вопрос о целесообразности использования субъектом управления на регулярной основе возможностей действующих в ситуации сил (участников) для повышения результативности мотивации деятельности объекта управления и снижения затратности процесса мотивации, т. е. использование в сфере трудовой мотивации некоторых принципов автоматического управления и регулирования, приспособленных для области социального управления.

К таким возможностям, на наш взгляд, относятся, во-первых, использование способности потребителей продукции и услуг адекватно в соответствии со своими предпочтениями оценивать их качество, что освобождает субъекта управления от определенного объема работ по выбору критериев оценки, единиц их измерения и эталонов сравнения в соответствующих бизнесах. Во-вторых, это возможность использования заинтересованности и способности участников трудовой деятельности в адекватной оценке различных характеристик результатов труда друг друга, что также освобождает субъекта управления от части работ по организации оценки результатов трудовой деятельности и распределения между участниками поощрительных фондов. И, в-третьих, это использование возможностей повышения мотивации за счет естественного стремления участников совместной деятельности в соревновательных ситуациях превзойти друг друга в мастерстве и результативности, которое делает неопределенным для участников и динамичным эталон сравнения (лучший показываемый результат) и, как правило, приводит к более высокой общей продуктивности деятельности.

В вопросе применения некоторых механизмов автоматического управления и регулирования в сфере мотивации труда персонала практика по ряду позиций опередила теорию. Вспомним позитивный опыт использования потенциала конкурсов и соревнований, преимуществ самоконтроля качества продукции, предоставляемых отдельным работникам, или различных форм привлечения потребителей продукции / услуг к оценке качества труда их производителей. Современными примерами здесь могут служить использование оценки будущими матерями качества обслуживания в различных родильных домах в системе родовых сертификатов или оценки родителями уровня образования, даваемого детям в разных школах, предоставлением им права выбора школы для своих детей с последующей организацией финансирования школ по численности контингента обучаемых и др. Но потенциал этой идеи использован практикой далеко не полностью, и теория мотивации, при ее разработке, могла бы подсказать новые возможности и условия грамотного применения.

Особого теоретического осмысления, по нашему мнению, требует группа средств мотивации трудовой деятельности, названная нами прямой мотивацией труда [1]. К ней относятся убеждение, информирование, призыв, увлечение, наставление, внушение, воздействие примером и многие другие способы и приемы. В зарубежной литературе по менеджменту эти средства обычно отсутствуют в главах, посвященных выполнению функции мотивации персонала, а рассматриваются в тех разделах, в которых речь идет о личном влиянии менеджера на персонал. Как будто оно не является средством реализации функции мотивации! На наш взгляд, следует без каких-либо оговорок признать за соответствующими средствами функциональную роль мотивации персонала, хотя и обладающую определенной спецификой. При этом можно исходить из того, что если действие традиционных методов мотивации (стимулирования и принуждения) основано на использовании уже имеющихся у персонала потребностей (через возможность улучшения или ухудшения их удовлетворения), то прямая мотивация основана на создании у объекта управления непосредственной, терминальной потребности в выполнении трудовых действий. В отечественной литературе эта группа средств мотивации обычно относится к так называемым социально-психологическим или воспитательным методам управления. Правильнее их называть средствами прямой мотивации труда трудом — то есть его процессом, результатом и / или объективной необходимостью и значимостью. При этом менеджер выступает в качестве более или менее умелого транслятора этой объективной необходимости, индуктором эмоций интересности содержания и важности результата труда.

Здесь принципиально важным является то обстоятельство, что прямой эта группа средств мотивации названа потому, что она формирует прямые, т. е. непосредственно связанные с трудом, терминальные, а не инструментальные (как это имеет место при стимулировании или принуждении) мотивы деятельности. В этой связи нам представляется методологически верным осуществлять дифференциацию всей совокупности способов и приемов прямой оперативной мотивации в зависимости от психологических механизмов, лежащих в их основе. Это позволяет выделить три вида прямой мотивации: рациональную, эмоциональную и волевую. Использование рациональной мотивации основано на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, критическое восприятие, интеллект и включает в себя информирование, убеждение, объяснение, разъяснение, напоминание и т. п. Волевая мотивация, в свою очередь, осуществляется путем воздействия на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Основывается на доверии к менеджеру, вере в правильность установок свыше и включает в себя наставление, внушение, нотацию, воздействие авторитетом, профессиональным превосходством и др. Эмоциональная мотивация, которая представляет собой воздействие на чувства человека, использует механизмы психологического заражения и подражания. Подробно об этом говорится в нашей статье, опубликованной в журнале № 16 за 2008 год.

Такая классификация создает возможность предметного построения индивидуального мотивационного подхода к работнику в соответствии с уровнем развития рациональной, эмоциональной и волевой составляющих его личности. Это также поможет решать задачи использования и повышения мотивационного потенциала менеджера в соответствии с его индивидуальными особенностями (в консультационной деятельности, в психологических тренингах и т. п.).

Следование рассмотренным методологическим положениям мотивации — принципам момента информирования, комплексности оценки последствий, учета типа обменности, принципам автоматического регулирования, а также учета психологических механизмов прямой мотивации — может, на наш взгляд, дать дополнительный импульс исследованию проблем мотивации и способствовать более успешному решению практических задач управления персоналом.

Более подробно с концепцией автора и ее прикладными аспектами можно познакомиться в соответствующей монографии [2].

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА

ЧЕЛОВЕК НЕ ЧАЙНИК СО СВИСТКОМ

Е. Моргунов

Статья Б. Г. Прошкина являет собой компактно представленное резюме четырех ранее опубликованных автором в статей о мотивации и стимулировании трудовой деятельности. Содержание этой статьи, а также помещенная в тексте ссылка на еще более раннюю публикацию автора позволяет заключить, что Б. Г. Прошкин вот уже почти четверть века плодотворно работает над проблемой соотношения стимулирования труда и его результативности.

Без сомнения, некоторые утверждения автора статьи будут полезны для менеджерской аудитории. Нам же важнее остановиться на дискуссионных положениях. Первое, с чем трудно согласиться психологу, — предложение использовать для управления персоналом принципы теории автоматического управления и регулирования. Отсюда вытекает навязчивое именование субъекта труда объектом управления. И это самое безобидное последствие. Модель контура управления вообще не адекватна ситуации социального управления.

В ней человек уподобляется чему-то вроде чайника со свистком: давление горячего пара повышается — есть свисток, понижается — нет свистка… Дело в том, что состояние психики находится в постоянном движении. Решимость колеблется, настрой пропадает, желания обостряются, радость исчезает. Менеджер еще только думает, как отреагировать на поступок рабочего, а тот уже изменился. И заготовленное менеджером действие приходится на пустоту. Дискуссия о том, что надо предугадывать, предвосхищать состояния подчиненных или, как ее часто называют, об опережающем планировании и предвосхищении как основе социального управления — это даже не вчерашний день. Эта дискуссия закончилась в шестидесятых годах прошлого века классическими работами физиологов Н. А. Бернштейна и П. К. Анохина. А если принимать во внимание точку зрения автора статьи, то надо считать, что работник статичен как скала и его можно сдвинуть, найдя подходящий рычаг.

Не менее классическим является положение о полимотивированности любого действия и иерархии мотивов, которые направляют деятельность всей своей совокупностью. Любой поступок в этом смысле является результатом сложного взаимодействия группы психических явлений. В данной же статье автор фокусирует воздействие то на один мотив, то на другой, забывая о вторичных и третичных последствиях их взаимодействия. И это еще одно свидетельство искусственности некоторых предлагаемых процедур стимулирования производительности.

Спорна правомерность введения понятия «прямая мотивация труда». Я понимаю, что Б. Г. Прошкин имел в виду то, как мы влияем на подчиненных не с помощью денег, а своими высказываниями. Однако речь является средством или орудием ничем не в меньшей степени, чем деньги. И в этом отношении ни одно воздействие на работника не может быть непосредственным или прямым, а лишь опосредствованным. И неважно чем, высказыванием, текстом приказа, почетной грамоты, орденом, новой должностью или деньгами.

Г. Базарова

Данная статья отозвалась несколькими тезисами:

1. Полностью соглашусь, что тема мотивации персонала является одной из наиболее востребованных руководителями и специалистами в области управления персоналом, поскольку прагматичных менеджеров очень интересует ответ на вопрос: «Где у него (сотрудника) кнопка?»

2. В результате роста благосостояния начинает действовать «парадокс денежного мотива», который состоит в том, что «чем выше уровень оплаты, тем меньше его значение относительно других мотивов». Соответственно, необходимо понимать иерархию мотивов сотрудников, чтобы управление, направленное на то, чтобы «достигать целей компании руками подчиненных» было максимально продуктивным.

3. Критическая масса работ, посвященных проблемам мотивации персонала, позволили автору провести теоретическое исследование, которое по ряду признаков, а именно по предмету, средствам и методам исследования, отличается от эмпирического. Хочется отметить огромный вклад теоретических исследований, которые позволяют подготовить отличный фундамент для последующих разработок систем мотивации, которые можно будет внедрять в организации.

4. Хочется отметить, что данная статья читается не за один присест, как многие работы, имеющие в названии понятие «методологические принципы». Логика статьи не сразу улавливается, однако если внимательно вчитаться в текст, то сразу в голове рождается разветвленная структура системы мотивации персонала.