ПЕРЕГОВОРЫ ЭТО ВСЕГДА ПРОТИВОСТОЯНИЕ, А ИНОГДА ИСКУССТВО

Руководители компаний поделились с нами собственным опытом проведения переговоров. Мы говорили о том, как правильно подготовиться и вести себя с «противником».

Расскажите о двух наиболее интересных переговорах в Вашей карьере: когда в первом случае Вы победили (выиграли), в другом — переговоры прошли неудачно…

Генеральный директор компании «М-Индустрия» Матвей Леонидович Закашанский (Санкт-Петербург):

— Одно из важных обстоятельств — территория, на которой проводятся переговоры. Намного проще себя вести, когда вы являетесь хозяином положения (помещение, в котором вы ведете переговоры, находится в вашем офисе или это нейтральное место, где вы часто бываете). Часто бывает, что какой-нибудь нестандартный ход может склонить «чашу весов» в вашу пользу.

Пример.
Будучи генеральным директором промышленного предприятия, вел переговоры с немецкими контрагентами по закупке необходимого оборудования. Первый раунд переговоров проходил на выставке и закончился практически вничью. Мне удалось выторговать максимальную скидку, но не устраивали условия оплаты. Пригласил немецкую делегацию с руководителем (одно из самых главных условий ведения переговоров — вести их с лицом, принимающим решение) к себе на производство. Долго показывал, как и что у нас работает, а потом повел в комнату переговоров.

Дело было летом, а у нас, «как назло» (это было заранее подготовлено), сломался кондиционер. Партнерам было очень жарко, они были одеты в костюмы и галстуки, а я сидел перед ними в шортах и майке (я ведь находился на своем предприятии). Через час мы обо всем договорились на моих условиях.

Генеральный директор ОАО «КАМПО» Александр Юрьевич Кулик (Санкт-Петербург):

— Удачный случай.Переговоры в Англии по поставкам продукции для нашего производства. Сидим в переговорной и добиваемся скидок. В коридоре на столе возле двери стоит коробка с образцами продукции. Партнеры никак не соглашаются на снижение цены. Вдруг грохот в коридоре. Англичане: «Вероятно, упали Ваши образцы». Я: «Нет, это упали Ваши цены…» Посмеялись, получили скидку. Причина успеха в данном случае понятна.

Неудачный случай. Переговоры (тоже, кстати, в Англии) о перспективах совместного производства. Англичане в начале переговоров (9:00) говорят: «Садимся за стол и не встанем, пока не решим все вопросы». Ну есть! Переговоры шли очень нудно, к тому же через переводчика, что замедляло дело. Плюс ко всему было много технических вопросов, в которых переводчик не ориентировался. Я, не зная английского, но владея немецким, по аналогии кое-что понимаю и вижу, что переводчик делает ошибки (в цифрах, терминах и пр.). Пытаюсь его поправлять, так как от этого зависит исход переговоров. Обстановка нагнетается. Вижу, что один из партнеров (похожий на карикатуры на капиталистов времен холодной войны работы художника Б. Ефимова) смотрит на меня с возрастающим подозрением. Наконец, он говорит: «Зачем Вы скрываете знание английского языка?» Я (через переводчика): «Я не знаю английского…» Чувствую, не верит. Время — около пяти, переговоры идут с утра без перерыва, люди устали, а тут еще и за шпиона принимают. В общем, с горем пополам закончили, но так толком ни о чем не договорились.

Причины:
— зря согласились работать без перерывов (мы-то привычные, а партнеры, похоже, к такому режиму не готовы, вот им и лезет в голову какая-то чушь);

— не учли низкую квалификацию переводчика, что привело к искажению информации.

Как Вы готовите переговоры?

М. Закашанский:

— Самое главное — это правильно поставленная цель. Необходимо, прежде всего, ответить на вопрос: чего я хочу добиться от переговоров. Иногда бывает выгодно пойти на мелкие уступки ради достижения конечной цели. Лучше всего, когда это возможно, собрать как можно больше разнообразных сведений о компании, с которой вы ведете переговоры. И самое главное, что у того, кто ведет переговоры с другой стороны, цели могут не всегда совпадать с позицией компании. Эти нюансы могут очень помочь добиться поставленной цели.

А. Кулик:

— Пишу перечень вопросов для обсуждения. При необходимости освежаю в памяти информацию по партнеру, предмету переговоров и пр.

Что есть переговоры в Вашем понимании: процесс, противостояние, битва, просто работа?

М. Закашанский:
— В моем понимании, это всегда противостояние, а иногда искусство.

А. Кулик:
— Часть работы, основанная на попытках найти общий интерес, но не без элементов противостояния (это объективный фактор, так как разность интересов все равно остается).

Следует ли планировать переговоры, что включает план?

М. Закашанский:
— Если переговоры важны, то их нужно планировать обязательно. Должно быть подготовлено несколько вариантов развития событий. Импровизация иногда очень помогает, но ее лучше готовить. При неудачно складывающихся переговорах лучший вариант их отложить или перенести на другое время и в другое место.

Даете ли Вы партнеру по переговорам возможность лгать?

М. Закашанский:
— Партнер по переговорам должен быть тоже удовлетворен переговорами, даже если они закончились для него неудачно, поэтому ставить его в неловкое положение не всегда целесообразно. Пускай лжет, главное — самому понимать, где правда, а где нет. Сказанную противником ложь всегда можно будет обратить в свою сторону.

А. Кулик:
— Я же не педагог, пытающийся приучить ребенка к тому, что врать грешно, да и работаю с людьми, которых поздно перевоспитывать. Когда чувствую, что партнер врет, все равно слушаю (в разумных пределах). Дезинформация, исходящая от противника, — тоже своего рода информация.

Как Вы предварительно изучаете противника по переговорам?

М. Закашанский:

— Желательно иметь несколько источников (не меньше двух). Они могут быть абсолютно разные. Это порой бывает неважно, главное — побольше информации.

А. Кулик:

— Практически никак. При тщательной подготовке и некотором опыте этого достаточно.

Вы спасаете противника на переговорах, если его позиции зашатались?

М. Закашанский:
— Лучше всего перевести ситуацию в шутку. Иногда этого не следует делать, а наоборот, использовать неуверенность партнера ради достижения цели.

А. Кулик:
— Не вижу перед собой такой задачи. Вместе с тем, если партнер, например, приврал и тут же попался — постараюсь этого не заметить, дабы у него не осталось неприятного осадка.

Как Вы выясняете, в чем главная потребность противника?

М. Закашанский:
— Или путем сбора информации, или во время переговоров.

А. Кулик:
— В ходе подготовки и проведения переговоров. В нашей области деятельности, в отличие от других, не бывает много скрытых смыслов.

Эмоции и результаты переговоров, как они влияют на процесс?

М. Закашанский:
— Эмоции порой влияют очень сильно. Из-за них иногда не заключаются даже взаимовыгодные сделки. Я стараюсь не давать власти эмоциям, всегда лучше слушать, а уже потом говорить, хотя бывают ситуации, когда необходимо брать инициативу в свои руки. Эмоции, которые выплескивает ваш противник, всегда можно использовать против него.

А. Кулик:
— Эмоции лично на меня не влияют, да и сам стараюсь их не проявлять. Партнеров тоже по возможности не провоцирую, так как ненужные эмоции отвлекают от дела.

Как Вы боретесь, когда Вам говорят уклончиво: «Может быть»?

М. Закашанский:
— Стараюсь некоторое время не обращаться к данному вопросу, пока не появится новая возможность что-нибудь узнать.

А. Кулик:
— Я человек сравнительно прямой, да и задачи у меня прикладные. Поэтому настаиваю на конкретике. Кстати, не помню, чтобы кто-то пытался так неконкретно вести переговоры.

Как Вы закрепляете успех на переговорах?

М. Закашанский:

— Обязательно нужно проговорить все закрепленные договоренности. По возможности зафиксировать все письменно. В зависимости от ситуации иногда можно и «отметить» успех.

А. Кулик:
— На следующий день отправляю партнеру на согласование протокол.

Как выстоять на переговорах с гигантскими корпорациями?

М. Закашанский:
— Не терять самообладания, знать, на чьей стороне правда, и всегда верить в собственные силы.

А. Кулик:
— Не знаю, не пробовал. Они на нас тоже не выходили. Вероятно, боятся не выстоять…