ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ СЛАБОСТЯМИ НУЖНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ

Что есть переговоры — процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие — это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

Сильно различаются представители российских деловых кругов и иностранных, влияет масштаб бизнеса, по-разному нужно строить отношения с наемными управленцами и собственниками. С последними, например, работать проще: они индивидуальности, часто более компетентны и могут сразу же, волюнтаристски, принять решение. Хотя из тех, кто создавал свой бизнес в 90%х, многие имеют сложный характер. В любом случае переговоры — это процесс, нацеленный на результат.

При подготовке к переговорам я сначала проясняю для себя какие-то основные пункты. Собираясь на переговоры, нужно четко понимать несколько вещей. Нужно понимать статус. Какие полномочия у человека, с которым вы будете общаться. Понимать подлинные интересы. Что для вашего контрагента имеет большее значение и, значит, влияние — время, деньги или уважение партнеров? Чем он, наоборот, сможет поступиться? Нужно понимать ситуацию. С одной стороны, вы четко должны знать ваши конкурентные преимущества, презентационные возможности, предложения конкурентов. С другой — все о компании, с которой собираетесь работать. Нужно постараться выяснить максимальное количество ключевых моментов.

Более сложные случаи — например, встречи с неплательщиками, требуют более тщательной подготовки. Нужно выяснить, кто может повлиять на контрагента, где бизнес может пересекаться. А точки соприкосновения наверняка есть. Городское бизнес-сообщество не такое большое. Лучше всего — найти дружеские связи. Хороши все способы в рамках закона. Впрочем, иногда требуется просто поговорить за жизнь. В крайнем случае ваши права можно отстаивать в суде.

У нас существует своя база данных — пользуюсь ей для предварительного изучения «противника», смотрю в открытых источниках, выясняю историю. Хорошо, если удается получить рекомендации партнеров, неплохо — узнать последние сплетни.

Но сильно ударяться в подноготную тоже не стоит — пару вопросов, не больше. Тем более не нужно специально звонить, выяснять что-то о контрагенте. Это нарушение правил хорошего тона. А репутация на рынке имеет значение, как ваша, так и вашего партнера.

В итоге я стараюсь составить для себя психотип человека. Узнать, как он ведет себя в бизнесе, его статус, профессиональный уровень, четко обозначить сферу его ответственности. Важно учитывать мотивацию контрагента. Есть руководители рациональные, а есть — иррациональные. Первые относятся к своему бизнесу, как к продукту, который можно изменить, продать. А для последних бизнес — их детище, они живут и работают в нем. Иррациональные собственники любят восхищение, материальная сторона их часто мало волнует. Но в последнее время их становится меньше, есть тенденция к рационализации собственников. Можно ли использовать эти козыри? Да, конечно. Человеческими слабостями нужно пользоваться. И это не значит обманывать. Откровенные манипуляции, слишком наигранные эмоции, НЛП все равно уже не проходят. Лучше быть естественным, настоящим и по возможности искренним.

Обычно, уже в процессе переговоров, выясняется, кто принимает решения в компании. Пара тактичных вопросов: «Решение о сотрудничестве будете Вы принимать?» или «Кто будет подписывать договор?». И все понятно.

Главное — не принижать достоинство человека и руководствоваться здравым смыслом. Бывают, конечно, и ошибки. Уже наладишь вроде бы отношения с человеком, вступишь в контакт, договоришься, а он оказывается только управляющим. А собственник — неприятный, далекий от бизнеса человек. Приходится начинать все сначала. Бывает, что когда нужно уже подписывать договор, всплывает еще несколько собственников. На первом этапе встречаться именно с главным человеком компании, тем, кто принимает решения, вовсе не обязательно. Главное, чтобы у вашего контрагента была вся полнота информации и он был доступен.

С приобретением опыта конкретный план переговоров теряет значение. Варианты развития событий, естественно, просчитываются, но не более того. Остаются только какие-то технические вещи. Необходимо продумать место встречи. Если компания иностранная, классический вариант — ресторан русской кухни, москвичи или из регионов — нужна петербургская тема. Не надо бояться съездить на поклон в офис другой компании — это лучший способ ее оценить, увидеть ее статус. К тому же можно сыграть на гостеприимстве, это сильный эмоциональный контакт.

Иногда необходимо учесть вовлечение дополнительных людей — экспертов, например, которые могут представить конкретный массив информации. Но приглашать больше двух человек — абсурд. Если нужна делегация, например, пять человек, надо четко проговорить перед встречей роли, переговорные позиции, цель.

А потом уже, в процессе, внимательно модерировать диалог. Чтобы никто не противоречил друг другу. Чтобы никто не молчал — это производит странное впечатление, давит.

Если все-таки дожал противника, поставил его в тупик, лучше переговоры прервать, не допускать деструктивных отношений. Принуждение к коммуникации не выгодно вам самим. Хотя с другой стороны — если с вами не очень-то борются — можно двигаться по условиям договора. Тут нужно нащупать тонкую грань. Партнер должен чувствовать свою независимость. К сделке нельзя вынуждать. В случае же если зашатались ваши позиции, надо тоже не бояться отказываться от сотрудничества. Необходимо лишь адекватно оценить баланс репутации и выгоды. Что ценнее? Бывает, что от срыва переговоров ничего не теряешь. Зачем тогда соглашаться на худшие условия?

Иногда стоит дать возможность «противнику» солгать, это зависит от цели. От того, кому заключение договора более выгодно. Иногда не стоит подавать вида, что вы знаете об обмане. Но только для того, чтобы потом вскрыть все карты. Из моей практики: одна компания, грубо говоря, хотела извернуться так, чтобы воспользоваться нашими услугами бесплатно. Я сделал вид, что вовсе не понимаю, о чем речь. А потом жестко указал на наши интересы. Компания исчезла. Опять же жесткую позицию занимать нужно только тогда, когда есть 100%-я уверенность, что ваша позиция приведет к успеху. Разрушать договоренности легко. Все у нас амбициозные. Но лучшая стратегия — «гнуться, но не ломаться». Лучше отказаться от сотрудничества вовсе, чем прогибаться и соглашаться на невыгодные сделки.

Как выстоять на переговорах с крупными компаниями? Большие корпорации — это те же люди. Эти компании лишь более забюрократизированы. Согласование условий, цены занимает от месяца до полугода или даже года. Бесчисленные иерархические уровни — тоже определенная сложность.

Часто переговорная сессия превращается в серию чайных церемоний. Обсуждение снова и снова возвращается на одно и то же место. Такую тенденцию надо сбивать. В конечном счете надо обращаться к собственнику. Если нет ресурсов, у вас разные уровни — подключать акционеров. Они решат основные вопросы, а потом снова поручат дальнейшее согласование управляющим. Если, наоборот, ваши сотрудники заходят в тупик, можно включаться в переговоры самому. Помогает дезавуирование их позиции, признание ошибки. Если контрагент жаждет отмщения, можно разыграть сцену, что этот сотрудник наказан, уволен, оштрафован и т. д. А потом потихоньку вновь вернуться к тому же, на чем настаивал ваш сотрудник. Такие манипуляции вполне допустимы. Для закрепления итога на переговорах, когда результат кажется расплывчатым, можно сформулировать резюме, определить, что в остатке. Четко озвучить итог, разработать поручения, сроки, следующие встречи. Это позволит затем апеллировать к уже принятым договоренностям. Внимание контрагента нужно постараться заострить на том, что компании — партнеры, а не конкуренты. После даже успешных переговоров ни в коем случае нельзя оставлять его наедине с собой. О себе нужно напоминать постоянно. Если успех все-таки упущен, а позиции сданы — снова и снова возвращаться к достигнутым договоренностям.

Постараться выяснить, что произошло. Задействовать все уровни. Как правило, у отказавшегося от договоренностей партнера возникает чувство вины. На нем смело можно играть. Часто загвоздка — во внутренних интригах, сопротивлении линейных менеджеров. Недавний пример. При слиянии двух компаний на уровне собственников проработали и согласовали, казалось бы, все. Но менеджмент вставил столько палок в колеса, что сделка развалилась — вскрылось воровство в конкретных офисах. В таких случаях можно попробовать донести до собственников действительные, внутренние причины неуспеха.

При переговорах часто бывают уклончивые ответы типа «Может быть», «Посмотрим». Это уровень риторических фигур типа «Так что мы решили?», «А правильно ли я понял?». Можно возвращаться к теме циклически, структурированно, переспрашивать, корректировать, только не бесконечно.

Можно косить под «Ваньку-дурачка». Вообще, в России не принято финтить и соблюдать реверансы. Русская деловая культура — это что-то среднее между Западом и Ближним Востоком. С представителями кавказских, азиатских компаний надо обязательно обсуждать, как дела, здоровье родственников, заботы. При этом до бизнес-вопросов дело может так и не дойти. Придется встречаться в другой раз. Здесь время не регламентирует отношения. Это во вторую очередь. Главное — остаться друзьями. С западными компаниями, наоборот, нельзя попусту тратить время. С ними не снимешь эмоциональный холод разговорами о косвенных вопросах. В российском же бизнес"сообществе часто принято ходить в одни и те же рестораны, отдыхать в одних и тех же местах. Общие черты помогают достичь договоренности.

Стратегия, роль. Все зависит от того, насколько вы сильны или кого хочет видеть собеседник: компетентного советника, исполнителя. Иногда требуется просто поддакнуть. Иногда работает тактика, аналогичная киношной «добрый-злой следователь». Сначала более высокопоставленный представитель компании, например генеральный директор, озвучивает более жесткую позицию, а потом человек рангом пониже, исполнительный директор, идет на небольшие уступки.

Иногда можно использовать конфликт, столкновение, но не агрессивное, не личное. Цель — вызвать бурную реакцию. Можно отрицательную. Часто используют солидаризацию, на почве негатива к конкурентам, например. Лучшее средство остановиться, разрядиться — юмор, шутки, анекдоты. Но в них обязательно надо чувствовать меру свободы. Циничные, скабрезные шутки не стоит использовать на первой встрече.

Особенно осторожным надо быть, если человек подчеркивает статус, закрыт психологически. Еще пара ограничений: политику лучше не комментировать, а вот футбол, хоккей — пожалуйста. К конкурентам стоит выказывать нейтральное отношение, сдержанное, очернительство не пользуется уважением. Только если конкуренты сделали уж очень явный промах, можно иронично улыбнуться: «Не хочу в целом говорить плохо, но это, сами понимаете…» В целом роли диктуются рынком, балансом интересов. Если переговорная ситуация меняется, из просительного тона можно переходить в роль «мы вам поможем».

Переговоры на моей практике были удачные и не очень. У всех сделок есть свои плюсы и минусы. Неудачей можно назвать несостоявшуюся сделку с «Силовыми машинами». После долгих переговоров, уже практически решенных в нашу пользу на петербургском уровне, в московском офисе за один день категорически отказались от сотрудничества. Для нас это осталось ничем не объясненным, не мотивированным решением. До тех, кто принимал решение, дотянуться невозможно.

Удачно завершились переговоры с одной китайской компанией. Вместо напряженной сессии сделку заключили всего за одну встречу. Мирно обсудили, что и с чьей стороны было сделано неправильно. Немножко самобичевания — и результат налицо.